年度培训课程体系设计与课程评选1

年度培训课程体系设计与课程评选

1、年度培训课程体系设计

在制定企业年度培训规划的基础上，必须设计出相应的企业培训课程体系。通常，企业大学的培训内容包括各职位技能，如1）总经理技能培训、领导艺术培训、高级总经理学历课程（MBA），如何指导下层和在不同部门就职，如何完成特殊委派；还包括培养最高层的管理领导技能，如何转变管理方式制定战略决策等。培训对象一般为公司最高层管理人员。2）经理技能培训。决策计划技能、领导艺术以及与其他经理交流的技能，如何进行时间管理、项目管理、辅导雇员制定工作目标和完成工作计划。3）职业技能培训。广泛的培训内容如人际交流技能、计算机技能、其他的相关专业知识（如财务、采购、工程等），以及各种基本技能培训和复习进修。4）技术培训。这是近年来发展最快的一个领域，也是完成各项工作所必须进行的培训，培训内容如计算机、生产工艺、使用特殊系统和设备，执行有关政策和规程。5）安全和健康培训。在降低劳动保护相关成本的同时，确保工作场所的安全与人员健康。内容越来越多涉及如何处理工作压力和建立健康的生活方式。6）新员工上岗培训。确保新员工有一个良好的开端，能迅速与组织融为一体。所涉内容可以小到工作场所的基本介绍，也可以大到介绍公司企业文化的方方面面。7）组织发展培训。有关组织变动管理的培训，诸如全面质量管理计划，顾客服务和团队建设。

具体地说，建立培训课程体系的关键点如下：

a.确定差额。差额=理想—实际，就是找出企业的目标与现状的差距。此过程又可细

分。

b.针对培训内容，设置系统的、全面的、关联性强的课程体系。系统的课程体系强调规范性，即每一门课程的确定都是经过一个规范的过程；全面的课程体系指要全面地概括所有培训内容；关联性强的课程体系不仅指不同课程内容之间应能相互补充、层层推进，还指课程内容与工作实践的相关联性。

c.始终瞄准培训课程体系的建立目标 ,企业所建立的培课程训体系应该建立在投入产出模型上的。在对企业的需求评估的基础上，便可以更详细地进行培训课程体系的设计，包括培训目标、培训资源、培训对象、培训效果的KPI，受训后的能力检验，实践提升等等。

同时注意：学习理论和绩效原则是建立培训课程体系的基础，绩效原则能为帮助把握好培训课程体系的方向，保证在培训上的投入符合企业和员工发展的根本利益；学习理论能为培训体系建立好具体的操作流程，设计出科学的培训方案。 培训课程体系的建立一定是符合企业可持续发展战略的。

2、具体培训课程的评选

对于具体培训课程（包括内训和外训）的评选，新资源一般从以下几个维度考虑：

(1)培训师的实力与培训师的知名度与美誉度。主要从该培训师曾经服务的客户和合作过的机构以及接受过该培训师培训的学员那里了解相关的信息，并进行初步的评价。

(2)培训师所提供的培训课程大纲的适用性、规范性等。主要从大纲所反映的培训目的、培训方式与培训内容、培训风格等方面的信息评价课程对与企业年度培训课程设计的吻合程度。对于按照要求设计的课程大纲则评价其是否符合课程设计的要求。

(3)要求培训师试讲。对于从前面两者评选合格的培训师及相关的课程，必要时对没有直接参加过该培训师培训的培训师要求试讲。试讲的评价标准为IMPACT培训师与课程评价标准：

I（Interactive）：互动的。培训是互动的。

M（ Motivational）：激励的。培训师要能够很好地调动学员学习的积极性。

P（Practice）：多练习。课堂中必须穿插一定的联系，巩固学员所学到知识。

A（Application）：能应用。课程所讲述的理论、观念与方法要能为企业所应用，并且比较超前。

C（Creative）：有创意。授课要表现出一定的创意，包括有一定的游戏、案例、讨论等。

T（Touch、EQ）：受感动。要求培训师有比较高的感召力，即情绪感染力。

IV、年度培训预算与使用

1、企业培训的总预算及其使用

(1)企业培训的总预算。各企业培训的总预算多少不一，这是正常的。但应该有一个适当的比例。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%--3%，最高的达7%，平均1.5%，而我国的许多企业都低于0.5%，甚至不少企业在0.1%以下。

(2)企业培训总预算的使用。如果包括企业内部人员的费用在内。一些企业的总预算是这样安排的：30%内部有关人员（培训师及行政人员）的工资、福利及其其他费用、30%企业内部培训、30%派遣员工参加外部培训，10%作为机动。如果不包括企业内部人员的费用在内，一些企业的总预算是这样安排：50%企业内部培训，40%派遣员工参加外部培训，10%作为机动。

2、派遣员工参加外部培训

(1)培训公司的成本分割。培训公司的成本大致分割如下：30%培训师费用、15%开发教材或支付版税、20%市场营销费用、15%交税和管理费用、10%操作费用、10%利润。

(2)参加外部培训的费用。国内培训公司目前的费用在每人每天200元至5,000元之间，国际培训公司目前的费用在每人每天100美元至1,000美元之间，而且以每年10%的速度递增。

3、企业内部培训

企业内部培训简称内训，其费用由于形式不同而差异很大。

(1)企业自己培训。即由企业大学的内部培训师培训，这类培训费用最低，如不涉及教材的版税，只要支付员工的工资等费用，再加上一些设备、材料的损耗费。由于企业内部培养、储存卓越培训师的费用过大，再加上不少课程无法自己培训，因此，不少企业尤其是中小企业并无能力胜任自己培训。

(2)聘请培训师内训。目前国内培训师市场价大约在每天8,000元至20,000元之间，国际培训师每天在2,000美元至20,000美元之间。

(3)聘请培训公司内训。这种形式最好，但费用也最高，但与派遣相同人数的员工参加外部培训费用相比，又便宜不少。目前培训公司内训的费用大约在每天8,000元至20,000元之间，一些国际培训公司还高一些。由于操作规范、服务精良、培训师一流，不少企业愿意聘请培训公司内训。

课程体系内容设计 企业在人力资源管理中，都希望能够招聘到最合适的员工，但事实上有时很难直接招聘到这样的员工。作为一种替代方案，企业可以接受有潜力的人进入公司，并为他们提供必要的培训，使他们能够与工作更好地匹配；或者，也可能由于时间的推移和技术的进步，原来适应企业的员工。需要接受继续教育或再培训才能胜任工作。

无论怎样，培养与开发员工的能力，已经成为企业应该考虑的一个重要课题，因为只有打造员工的终生学习能力和组织的学习能力，才能形成企业真正的核心竞争力。而在员工培训与发展的体系建设中，首要的任务就是要确定培训的具体内容，即应该明确进行哪些培训。只有确定了科

学合理的培训内容，才能保证企业的培训是有用的，才能从根本上保证培训的效果，才能达到通过培训满足企业对人才培养的需求。

培训课程体系包括管理类课程体系、专业类课程体系、业务类课程体系三大板块。 管理类课程体系是和个人及组织能力提升的软性技能相关的课程集合；专业类课程体系是企业中各组织单元的专业相关的课程集合；业务类课程体系是公司或相关部门业务、产品、标准及规范的课程集合(见附图一)。

一、管理类课程体系

管理类课程体系和软性技能相关，主要包括自我管理、员工管理、团队管理和关系管理四大模块。 自我管理是指完成工作及自我提升和发展所应具备的态度、知识和技能，一个优秀的人首先是能够进行自我提升和发展的人，需要他能够做到要事第一，学会工作事件的有限顺序，具备快速的学习能力；员工管理是能够以身作则并通过他人完成工作目标，进行员工管理要知道管理者的角色定位，要学会如何指导人、激励人、发展人，从而做到有效的管理；团队管理必须带领整个团队不断发展、激励团队的士气，保持团队热情，在正确理解企业文化前提下，能够根据企业发展规划进行有效的管理团队变革，带领团队完成既定的任务；关系管理通过与其他组织、团队、个人打交道，从而实现自己组织与团队的目标，通过对人的有效认知和理解进行有效的沟通和谈判，通过对思维方式和行为方法的理解和把握有效地解决问题。

这四个模块中，每个模块中都包含若干具体的能力项，每个能力项都对应从初级到高级不等的若干课程。在进行需求调查时，可以根据岗位评估中欠缺的能力项抽取出培训需求，这样，课程的内容是和岗位的胜任能力相关，也就保证了培训内容对于工作的有用性（管理类课程体系部分内容见附图二）。

二、专业类课程体系

专业类课程体系是企业各组织单元的专业相关的课程集合，直接和各个部门的职能及工作岗位相关，具体包括哪些是和企业所设立和包括的部门及岗位相关，课程体系的细化程度与企业的岗位设置的专业化分工程度直接相关。

企业的组织单元基本包括人力资源、行政、财务、物流与供应、生产与质量管理、销售与营销、客户服务等。每个企业都有自己的主营业务，比如生产型的企业会以生产的管理、流程、技术等为重点，销售企业会以营销、销售、市场分析与策划等为重点，这样企业就会在主营业务相关的专业方向下进行非常细致的分工，相对应的培训课程体系也会非常细致。涉及到的培训方式上，通常是公司主营业务相关的培训以内训为主，其他单元基本根据需要以外派学习为主。如果公司规模足够大，相关的组织单元人数可以进行内训的，还是进行内训效果更好一些，因为一个企业的培训对象需要进行培训的内容一致性程度更高一些。

公司各个组织单元下的职能可以进行进一步的细分，根据细分的职能就可以确定专业方向上的培训课程体系。人力资源单元可以分为人力资源管理、招聘、员工发展、绩效、薪酬、员工关系；行政单元可以分为行政管理、秘书；财务单元可以分为财务管理、会计、审计；物流与供应单元可以分为采购、物流、仓储；生产与质量管理单元可以分为生产管理、现场管理、流程管理、质

量管理、过程管理；销售与营销单元可以分为销售团队管理、营销、销售、市场；客户服务单元可以分为客服管理系统、客户服务、客户关系。（专业类课程体系部分内容见附图三）

企业主营业务的培训通常都会做专项培养方案进行规划，专项培养方案的规划直接和培训的课程体系相关，是由课程体系中的各个课程进行的有机组合，这一部分在培训专项培养方案中会进行介绍，这里就不再赘述。

三、业务类课程体系

业务类课程体系是公司或相关部门的业务、产品、标准及规范的课程集合。主要包括三大类：第一类是公司的发展历程，第二类是公司的业务和产品知识及所在领域的知识，第三类是公司业务和产品所要遵循的规范。

公司的发展历程一定是公司业务发展的历程，离开公司的业务发展就根本就谈不上发展，所以业务类课程首要就是公司发展历程；公司的业务和产品知识及所在领域的知识，第一是业务和产品知识，第二是所在领域的知识，二者同等重要，不知道自己的业务和产品知识根本无法想象，不知道所在领域的知识业务和产品根本就不会取得成功。业务和产品所要遵循的规范每个公司不尽相同，比如大多数公司都遵循ISO9000规范，软件公司一般遵循I规范，由于公司主营业务和产品不同，所遵循的规范也不尽相同。

对于公司发展历程，要求全体员工必须都了解，只有更好地了解公司的过去，才能更好地着眼公司发展的未来，只有更深入地了解公司，公司之外的人尤其是客户才更能感受到公司员工的专业性，从而更加尊重和认可公司；对于公司业务和产品知识及所在领域的知识，基本上是比较固定的，只有当业务和产品发生变化时，这部分内容才发生变化，这一部分要求相关人员必须了解和掌握，比如一个做E-HR软件产品的公司或部门，他的业务是针对客户公司制定的人力资源信息化解决方案，产品是交付客户的人力资源管理系统软件，领域知识就是人力资源的各个模块的知识和流程，如果这些知识都不掌握，那么胜任工作根本是不可能的事情；对于公司业务和产品所遵循的规范，各个部门只要掌握和自己相关的那一部分就可以了，例如软件公司遵循的CMMI规范，质量管理部门需要全面掌握，业务部门只要掌握开发和项目管理部分，涉及到人力资源部门的只有培训的部分。

培训课程体系建立后，若想取得一定的效果，首先需要知道哪些人进行哪些培训是合适的。需要的人得不到相关的培训和不需要的人得到相关的培训同样都是资源的浪费，只有合适的人进行合适的培训才是资源的有效利用。所以，只有当培训的内容和培训的过程结合起来，才会让培训有用而有效。培训过程首先涉及的是培训需求调查，需求调查进行的科学与否是培训能否取得效果的关键。如果只是下发培训需求调查问卷让员工填写再统计形成培训计划，那么这样的计划和培训基本是无效的。有效的做法是根据岗位评估结果进行培训需求的汇总，然后在以此形成培训计划。所以，在进行培训过程维的了解之前，需要事先了解一下能力胜任模型。