CSC-CP-001 - 项目发展成本管理办法
项目发展成本管理办法
1. 目的
1.1. 构建公司地产项目发展成本管理体系,实施全过程成本动态管理,加强成本控制工作,积累
经验、持续改进,不断提高公司的竞争能力。
2. 适用范围
2.1. 适用于公司开发项目的内部成本管理。
3. 术语和定义
3.1. 项目发展成本:指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的总和,包括:土地成本、前期
成本、建安成本、其它直接费、销售费用、管理费用、利息、税费等,以内部管理口径为准,不涉及对外提供信息,与会计核算口径不完全相同,但因与会计科目保持一致。
4. 职责
4.1. 合约商务部
4.1.1. 完成各阶段项目开发成本及盈利预算
4.1.2. 完成各阶段项目建安成本目标测算
4.1.3. 负责项目动态成本的管理、预警
4.1.4. 建立成本信息库
5. 工作程序
5.1. 成本管理总体思路
5.1.1. 以统一成本科目为前提,以全过程成本管理为主线,以建安成本动态监控为重点,以建立成
本经验数据库为支撑,以统一合约安排模式为手段,构建有效的成本管理体系,不断完善,持续改进。
5.2. 执行统一成本科目
5.2.1. 总部发展管理部组织成本科目标准化及分项成本控制范围研究,城市公司参与,经分管领导
审核,报执行总经理审批后执行。审批后的成本客户标准化及分项成本控制范围研究作为公司制订开发项目成本分项测算及评估的依据。
5.2.2. 结合审批后的成本标准化分项成本控制范围研究,总部财务资金部牵头、总部发展管理部依
据股份公司财务客户口径,配合制订、颁布和管理《房地产开发项目成本管理科目》,对科目名称、核算内容、使用要求等做出统一规定,经分管领导审核,执行总经理审批后执行,并根据实际需要进行不定期的调整与完善。
5.2.3. 各项目在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目,除非另有规定,不得自行增加或删
改科目。
5.3. 目标成本管理责任划分
5.3.1. 财务资金部及合约商务部负责统筹和汇总项目成本管理工作,向城市公司管理层负责,城市
公司管理层向总部负责;合约商务部作为公司合约商务管理的B 角,重点参与除土地成本及土地获取过程中的经营成本以及财务费用、税费、公司管理费外的所有成本管理工作,重点是建安成本和其他直接费的管理。
5.3.2. 各部门的职责分工
5.3.2.1. 投资管理部负责土地相关费用的管理,包括地价、拆迁费、补偿费、中介费、契税、交
易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控,负责审核监控项目投资回报水平不低
于可行性研究阶段确立的标准。
5.3.2.2. 前期开发部负责各种政府类收费及市政类费用的管理,例如:基础设施费、四源费、各
类市政报装费、掘路费、集资费等。
5.3.2.3. 规划设计部负责勘察设计相关费用的管理,进行目标控制值的审核和过程监控。同时,
对影响建安成本的主要设计指标(如钢筋含量、混凝土含量等)的合理性和经济性提出
专业意见。
5.3.2.4. 营销管理部负责营销相关费用的管理,进行目标控制值的审核和过程监控。
5.3.2.5. 财务资金部负责公司管理费、项目管理费、利息费用、不可预见费的管理,进行目标控
制值的审核和过程监控;同时作为5.3.2.2的B 角;负责项目总成本核算及汇总,并就总
成本情况向城市公司管理层负责,城市公司管理层向总部负责。
5.3.2.6. 合约商务部负责建安费用与主要经济技术指标、大配套工程费等的管理,进行目标控制
值的审核和过程监控。同时作为5.3.2 .2、5.3.2 .3、5.3.2.4等工作的B 角。
5.3.2.7. 城市公司应建立有效的部门成本归口管理责任制,把目标成本分解落实到相应部门。
5.4. 实施全过程目标成本管理
5.4.1. 在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段,分别建立成本控制目标,实
行全过程目标成本管理。
5.4.2. 对处在不同阶段的项目,财务资金部、合约商务部应编制除投资管理部管理的成本部分外的
成本测算报告,经项目发展部报城市公司管理层审核,报总部审批后,确定为下一阶段成本控制的目标值。
5.5. 目标成本的确定原则
5.5.1. 不同阶段目标成本的确定原则:应以达到规定的基准盈利率为前提,以税前成本总额为核定
内容,原则上后一阶段的税前成本总额不得突破前一阶段的总额。如果出现总建筑面积5%以上或分类物业建筑面积10%以上的较大变化,则设计费用、建安费用等以建筑面积为计算依据的成本项目,应按原来确定的分类物业单位成本,相应调整成本总额;如果原来没有同类物业,
或有同类物业但物业档次、销售价格发生较大改变的,应重新确定单位成本,相应调整成本总额。
5.5.2. 对于需要分期实施的大型项目,分期成本的确定原则为:土地费用按照各期的可售面积比例
进行分摊;建安费用以各分期内实际建造物业作为成本指标核定范围,对于公共配套设施的建安费用不考虑进行跨期分摊,但在进行盈利计算时可以按照各期可售面积或建筑面积等作为依据进行分摊;除土地费用和建安费用外的其它成本项目,属各期共同发生的费用,由项目以合理和便于操作的原则自行确定分摊基数(如可售面积、建筑面积、土地面积、投资额或开发周期等)。
5.5.3. 利息费用的确定原则:不论资金来源的渠道,以项目净现金流量(扣除利息费用本身)为计
算依据,采用统一的利率(利率由总部财务资金部确定),分季度计算至项目累计净现金流量为正(即过零)止的单利。
5.6. 项目一~四阶段成本控制体系的管理
5.6.1. 项目策划阶段:在完成土地吸纳后,投资管理部应根据实际的土地成交价在投资管理部编制
的《项目可行性研究报告》的基础上重新进行成本盈利预测,在10日内编报《项目开发成本及盈利预算表》、《项目建安成本目标控制表》、《项目现金流量预算表》(本表专用于财务资金部进行利息费用的计算和审核,下同),经项目发展部、合约商务部会签后,报城市公司管理层审核,总部审批后正式执行。
5.6.2. 项目定位阶段:在总部批复定位报告后7日内,财务资金部会同合约商务部等部门按照所确
定的物业类型和档次做出相应的成本盈利预测,编报《项目开发成本及盈利预算表》、《项目建安成本目标控制表》、《项目现金流量预算表》,经合约商务部审核,项目发展部、投资管理部会签后,报城市公司管理层审核,总部审批。
5.6.3. 规划设计阶段:规划设计方案获得通过后,合约商务部应会同规划设计部在市场定位阶段成
本控制目标范围内,对规划方案、技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型等影响成本的重要内容,反复比较各种技术方案,对影响成本的关键指标(如钢筋、混凝土含量等)进行限额设计。初步设计完成后,合约商务部、财务资金部应在21日内按照设计结果进行成本盈利预测,编报《项目开发成本及盈利预算表》、《项目建安成本目标控制表》、《项目现金流量预算表》,经财务资金部审核、项目发展部、规划设计部会签后,报城市公司管理层审核,总部审批。
5.6.4. 施工阶段:
5.6.4.1. 在施工图完成内部审批后42日内,合约商务部应会同财务资金部对建安成本进行预测,
按照已经发生的实际成本,测算预计尚需发生的成本,编报《项目建安成本预算表》,经
项目发展部会签后报城市公司管理层审核后,报总部审批。
5.6.4.2. 在施工过程中合约商务部应及时跟踪建安成本的执行情况,在进度的关键节点上应进行
成本预测,成本预测的次数和具体节点可根据项目的不同情况分别确定,但无论何种情
况,在主体结构封顶后的21日内,合约商务部都应对建安成本进行预测,编报《项目建
安成本预算表》,如项目总预算未超过前版总部审批的预算总额,经项目发展部会签,财
务资金部审核,报城市公司管理层审批;如项目总预算超过前版总部审批的预算总额,
则经项目发展部会签,财务资金部审核,报城市公司管理层审核后报总部审批。
5.6.4.3. 在项目预算的编制及审批过程中,应充分考虑市场价格水平及项目实际情况。除上述阶
段的关键控制点项目发展部应会同合约商务部上报并得到成本控制目标的审批外(但对
于各阶段关键控制点间隔过短的项目,可以根据实际需要决定免除其中个别节点的成本
目标预测和审批),如果在项目实施阶段出现成本超支的情况时,合约商务部还应及时上
报《项目预算调整及修订审批表》,并附上成本超支分析报告,说明超支的具体内容、原
因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和改进的措施等,在目标成本内,动用三级科
目不可预见费经项目发展部审核后,城市公司管理层审批,目标成本内,二级科目间不
可预见费调用,经项目发展部、城市公司管理层审核后报总部审批。原则上,除下列情
况外,项目预算总指标不调整:公司发展战略调整,经公司决定重新制定了项目发展计
划;市场形势发生了重大变化;国家相关政策发生重大变化;生产条件发生重大变化;
发生不可抗力事件;以及公司认为应该调整的其他事项。当项目预算总指标发生调整时,经财务资金部、投资管理部、发展管理部、规划设计部、合约商务部、前期开发部、营
销管理部、项目发展部会签、城市公司管理层审核后报总部审批。
5.6.4.4. 城市公司对项目的合约安排模式作出统一规定,包括合约策划、工程分包模式、报价及
定标、甲供材管理、进度款支付等,项目应严格执行,具体参见《工程合约管理办法》。
5.6.5. 成本后评估
5.6.5.1. 项目完工后的6个月内,财务资金部、合约商务部应对项目成本进行后评估。
5.6.5.2. 成本后评估应围绕历次成本控制目标的变化加以分析,重点分析实际成本与第一次成本
控制目标和最后一次成本控制目标的差异原因,总结经验教训,形成专题报告,并组织
相关人员学习,不断提高专业能力与管理水平。
5.6.5.3. 实际成本应与成本控制目标的口径一致。
5.6.5.4. 后评估的具体操作应按照《项目后评估管理办法》办理。
5.6.6. 成本动态监控
5.6.6.1. 在项目开发过程中对成本实施动态监控是成本管理工作的重要任务,执行情况直接影响
成本指标的最终结果。
5.6.6.2. 监控内容:凡是确立了成本控制目标的项目,其所有税前成本项目都属于成本监控的内
容。
5.6.6.3. 监控分工:由各相关部门按照5.3.2的职责分工实施成本动态监控。
5.6.6.4. 监控方法:对于在开发项目,应进行实时的成本预警和控制。城市公司各相关部门应对
不同科目级次设立预警和控制参数,确保预警信息的及时反馈和对超支情况的有效控制。具体为:城市公司各相关部门应对本部门所管理的成本项目的总额进行预警、控制设置,对明细成本项目进行预警、控制设置,细化的程度由各部门根据需要自行确定。
5.6.6.5. 财务资金部、合约商务部不定期向城市公司管理层提供各项目成本执行情况的报表,对
已经超支和预计将超支的成本项目进行说明分析,涉及各业务部门的超支成本项目,各
业务部门应提供相应的说明分析,交财务资金部进行汇总。在成本监控过程中,如果发
现成本已经超支或预计超支的情况时,各业务部门应参照5.4.4 .3提交《项目预算调整及
修订审批表》。
5.6.7. 成本数据采集
5.6.7.1. 不断积累项目成本经验数据是成本管理工作的一项重要内容,它对于分析评判成本支出
水平,探求成本规律,进行投资估算、制定先进合理的成本控制目标等都有直接的作用。
5.6.7.2. 城市公司各相关部门都应对本部门所管理的成本项目的历史数据进行采集并在合约商务
部及财务资金部汇总后,加以分析总结,形成经验数据库,并经城市公司管理层审批后
正式指导项目成本管理。
5.6.7.3. 采集的时间应以实际成本最终确认发生完结为前提,采集的方式和内容由总部各归口管
理部门协商总部发展管理部后决定。
5.6.7.4. 建安成本采集的形式和内容应以充分表明成本的构成为目标,并简明直观,便于总结规
律。
5.6.7.5. 成本数据采集过程中应注意与公司规定的成本会计科目保持一致。
5.7. 其它
5.7.1. 文件、资料归档管理:城市公司及项目要加强对项目成本文件及资料的归档管理工作,建
立健全相应的档案管理制度,并将责任落实到具体的管理人员。
5.7.2. 保密要求:成本资料是公司的核心机密,城市公司及项目应建立健全相应的保密工作制度。
任何人不准向外泄露,不准将文件私自带出公司办公楼(因工作需要除外),如有违规,应追究违规者责任。