企业文化是基础
企业文化是基础
【教学目标】
1.引导学生联系生活实际和企业实践,认识企业文化在企业生存和发展中的作用;了解企业行为背后的某种精神和规则,分辨企业文化的优劣,为今后进入企业,认同甚至发展企业的文化,奠定坚实的基础。
2.巩固议论文文体知识,在整体感知的基础上领会文本,能够运用相关知识分析梳理文本结构,找出中心论点,分析论证方法及其表达效果。
【教学重点】
1.理清文章的结构脉络,分析本文的论证特点。
2.认识企业文化在企业生存和发展中的作用;了解企业行为背后的某种精神和规则,分辨企业文化的优劣。
【教学难点】深入理解企业文化对于企业的永续发展的重要意义。
【教学过程】
第一课时
一、导入
这是一篇阐述企业文化重要性的议论性文章。文字通俗明了,着眼于企业的健康成长永续发展的重大问题,道理阐述得新颖深刻。本文提出了“企业文化是一个企业成功的基础”的中心论点。这个观点对于快速发展的中国企业具有重要的现实意义。
二、分析课文:
1、课文结构:
提示:本文总体上按照“提出问题——分析问题——解决问题”的写作思路展开。 全文可分为三个部分:
第一部分(第1-3自然段),是“提出问题”的部分。
第二部分(第4-16自然段),是“分析问题”的部分。即文本中三个小标题所属部分,是本论部分。
第三部分(第17自然段),是“解决问题” 的部分,也是结论部分。
2、本文通过什么方式提出问题的?
在引用柳传志先生的比喻和美国管理学家柯林斯和波拉斯总结的企业成功经验之谈的基础上,提出“企业文化是一个企业成功的基础”的中心论点。是引论部分。
3、第二部分是“分析问题”的部分,用了三个小标题,各有什么侧重点?
“企业文化与制度实施”:作者认为,引起员工被动或主动地按制度办事的关键,正在于企业的文化传统与气氛,企业文化是各种制度得以有效实施的保证。企业要根据自己独特的文化传统,选择不同的制度。为证明“同样的制度在不同的企业文化中起的作用的不同的”的观点,作者举出了在日本企业中曾广泛采用分享制这种激励制度,美国企业也曾试图采用分享制,但未获成功的例子加以证明。更值得注意的是,文中对例子加以了深入的分析,作者认为,“日本企业文化的中心是集体主义,员工接受了“企业荣,个人荣”的观念,从而愿意为企业兴旺而努力。但美国企业文化的中心是个人主义,强调“个人至上”。在此基础上,作者得出结论“正因为如此,根据自己独特的文化传统,选择不同的制度就显得十分重要”,而这一结论印证了上述“同样的制度在不同的企业文化中的作用
是不同的”的观点。
“企业文化与价值观”:作者认为,企业文化还不仅仅是创造一种气氛或环境,它还作为企业员工的一种共同价值观,引导整个企业不断前进。任何一个成功的企业都有这种共同的价值观,并且企业的员工都认同和接受这种价值观,作为自己工作的指导。企业要逐渐创造适合自己实际情况的企业文化。
作者在文中对企业如何创造适合自己实际情况的企业文化进行了分类指导,以帮助企业在创造具有自己特色的企业文化时参考:
从大的方面来说,东西方文化传统之间存在着巨大的差异;从小的方面说,每个企业的历史、行业特征、成员文化水平都不尽相同,这可以说是形成企业文化的小环境。“在一个高科技企业中,员工的文化素质高,民主与学习精神也许就是企业文化中所需要的。在一个家族企业中,也许由血缘与亲属关系形成的文化传统更为重要。在一个服务企业中,服务水平高低至关重要,顾客至上应该是一种共同的价值观,在其他类型的企业中,也许员工利益至上至关重要。”
4、第三部分在文中起什么作用?
作者提出希望:企业的领导人要关注企业文化的建立。
三、总结:
全文围绕“企业文化是一个企业成功的基础”的中心论点展开论述,有以下特点: 第一,结构较为严整,文章采用“总——分——总”的结构。本轮部分又采用的小标题的形式,各部分是并列结构。脉络清楚,层次分明,首尾呼应。
第二,运用多种论证方法。文中运用了喻证法、例证法等主要论证方法。如,“所有企业都要关注企业文化——正如一切盖房者都要先打好地基一样”就将“企业文化”比作“地基”,通俗生动地阐述了企业文化的重要性。为证明“同样的制度在不同的企业文化中起的作用是不同的”的观点,作者将日本企业中曾广泛采用分享制,美国企业也曾试图采用这种激励制度,但未成功作为例子加以说明,具体、真实、可信。
四、作业:课后练习。
1、薪酬(xinchou ):薪水;报酬。
跻身(ji ):使自己上升到(某种行列、位置等);置身。
无独有偶:不只一个,竟然还有配对的。表示两事或两人十分相似。
一视同仁:原指圣人对百姓一样看待,同施仁爱。后多表示对人同样看待,部分厚薄。
2、本文的中心论点是:企业文化在企业发展中起着十分重要的作用。
本文从激励机制建立、制度实施
教后札记
企业文化是基础
【教学目标】
1.引导学生联系生活实际和企业实践,认识企业文化在企业生存和发展中的作用;了解企业行为背后的某种精神和规则,分辨企业文化的优劣,为今后进入企业,认同甚至发展企业的文化,奠定坚实的基础。
2.巩固议论文文体知识,在整体感知的基础上领会文本,能够运用相关知识分析梳理文本结构,找出中心论点,分析论证方法及其表达效果。
【教学重点】
1.理清文章的结构脉络,分析本文的论证特点。
2.认识企业文化在企业生存和发展中的作用;了解企业行为背后的某种精神和规则,分辨企业文化的优劣。
【教学难点】深入理解企业文化对于企业的永续发展的重要意义。
【教学过程】
第二课时
一、企业文化案例分析:
1.雅戈尔理念:“装点人生
(一)、企业理念——装点人生、服务社会
雅戈尔作为一个服装生产企业,从自身的企业特点和行业特点,把“装点人生、服务社会”作为自己的企业宗旨和根本理念。
1、对企业发展战略进行了定位:在企业内提出了第二次创业的口号,并制定了三个五年规划。第一个五年规划(1996-2000年)跨国企业集团初具形态;第二个五年规划(2001-2005年)跨国企业集团形成规模;第三个五年规划(2006-2010年)跨国企业集团走向成熟。
2、企业市场营销战略按以下思路展开:发展国内市场,开拓国际市场;国内向多品种、多规格、多花色发展;发展配套产品、系列产品;向华东、西南、西北、全国铺开;建立海外情报信息网络;向国际市场进军;高价位市场;欧、美、日;低价位市场:周边国家、东南亚、中东市场;市场营销商务人员培训;加强风险管理。
3、管理理念的提炼与阐释。雅戈尔的管理理念——宽容、和谐、文雅、仁和;为每个人提供均等的机会;以诚相待,晓之以理;品牌与品质同步;人才与事业共长;精神与物质并重。
(二)、遵循原则
为了严格履行既定的企业理念,公司制定了必须遵循的六项原则,即①竞争原则。②盈利原则。③用户至上原则。④质量原则。⑤创新原则。⑥服务原则。
讨论:
1、雅戈尔的“装点人生,服务社会”体现了一种什么企业文化理念?它对企业员工和社会公众产生了什么影响?
二、通用电气的奇迹是如何诞生的
1、背景材料
美国通用电气公司(简称CE )的历史最早可追溯到1878年爱迪生创建的电灯公司。1892年,爱迪生通用电器公司和托马斯—休斯顿电气公司合并,命名为通用电气公司。目前,该公司在全球100多个国家经营生产,并在26个国家拥有250多个工厂,员工近30万,销售额、利润长期居世界500强之前茅。1998年7月7日成为第一家市场价值超过3000亿美元的企业,与1981年相比,17年间市价增值25倍。据《财富》杂志1999年全球最大企业500家排行榜资料显示,通用电气公司当年的营业收入为1004.69亿美元,利润为92.96亿美元,资产额为3559.35亿美元。
2、以文化变革促企业发展
(1)“掌握自己的命运”
CE 在1981年时,生产增长远远低于日本的同类企业,技术方面的领先地位已经丧失,公司利润在15亿美元左右徘徊。当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。韦尔奇上任后,从文化变革人手创建了一整套企业文化管理模式。韦尔奇指出,世界在不断变化,我们也必须不断变革。我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力,认清形势、认清市场和顾客、认清自我,从而改变自我,掌握命运。这个阶段企业确立的目标是“使组织觉醒,让全体员工感到变革的必要性”。韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理论:如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水中,它会立即跳出来免一死。但是,你将青蛙放进冷水中逐渐加热,则青蛙不挣扎,直到死亡,因为到水烫得实在受不了时,青蛙已无力挣扎。韦尔奇告诫员工,CE 决不能像冷水中的青蛙那样,面临危险而得过且过,否则不出10年企业必定衰败。这个改革过程经历了5年,在这5年中韦尔奇顶住了来自各方面的压力,当时员工关心的是
自己的晋升和职业保障而不关心企业的改革和文化的变革。韦尔奇启发大家:公司必须在竞争中获胜,必须赢得顾客才可能提供职业保障,企业发展了,职工才有晋升的机会。一句话,是市场和顾客提供了职业保障和职位。企业必须面对现实、面对市场、满足顾客的要求,企业才可能保障员工的基本需求和所有福利。他努力使GE 人感到GE 是自己的事业,是实现理想和自身价值的场所,并应以此心态经营企业。
韦尔奇认为,管理的关键并非找出更好的控制员工的方法,而是营造可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制,给员工更多的权力与责任,让员工与管理者实现互动。美国康柏电脑公司董事长本杰明·罗森指出,正是由于韦尔奇对该公司的企业文化作了成功的改革,创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制,使CE 成为企业界的奇迹。
(2)情感问题与人的潜能
韦尔奇认为,原先的科学管理回避企业中人的情感问题,而人总是带着情感工作的。韦尔奇努力开发情感潜能的巨大力量,主张要赢得员工的“心”和“脑”,公司员工心往一处想,企业才有凝聚力,大家开动脑筋,人的聪明才智才能发挥出来。心和脑的潜能都用在企业发展上,大家都来为企业的未来描绘蓝图,为实现企业的目标而努力,企业就无往而不胜。
公司的策略是对资产进行重新组合,只保留那些在市场上出类拔萃的下属子公司,达不到这个目标就出售或关闭,同时购进服务性企业(银行、保险公司、无线电公司),发展高科技企业。为了使全体管理者和员工在这个问题上达成共识,公司用“自由辩论”的办法进行各方面、各个层次人员的沟通。韦尔奇认为,真的沟通不是演讲、文件和报告,而一种态度,一种文化环境。是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流,是双向的互动,只要花时间做面对面的沟通,大家总能取得共识。GE 有一个培训中心,每年可以培训一万名企业骨干,在这个培训中心,企业员工可以和总裁进行面对面的辩论,也可以抒发不满、提出问题和建议,目的是培养员工自信、坦率和面对现实的勇气。对于员工提出的问题,主管必须采取行动,组织员工目标小组提出解决方案,到目前已经有20多万人参与了这项活动。公司还抓了以下4项工作:①建立信赖,每个GE 人都要坦率直言,不必担心因提意见而影响到自己的前途。②赋予员工权力,第一线的员工掌握的信息往往比一
些顶头上司更多,公司要求管理者给予第一线工人以更多的权力与责任。③清除不必要的工作,缓解员工过度的负荷。④建立GE 新范例:把公司塑造成不分彼此的新组织——消除公司各职能部门的障碍,除去阻碍人们彼此合作的“管理阶层”、“职员”、“工人”之类的标签,铲除公司对外联系的高墙,进一步搞好服务顾客、满足顾客的工作。
(3)聘用和选拔优秀的管理者最为关键
聘用和选拔管理者是企业最难处理的问题,也是企业最关键的问题。韦尔奇说过,只顾企业的短期利益,任何人都能做到,只顾长期利益,任何人也都能做到,如何平衡这两者最难,能妥善地平衡这两者的管理者才是最好的管理者。琼斯用了7年的时间才将韦尔奇从一批优秀的侯选人中选拔出来。在人力资源管理中,选拔人才的科学管理方法是最重要的。
上述通用电气公司的这个选聘程序反映了西方大企业成熟和模式化的选拔人才方法,一丝不苟的琼斯坚持挑选总裁必须对每个侯选人做长期的考察,最后理性地确定最具有资格的人选,“这个结果成为企业史上继承规划的最佳典范,也显示了独具慧眼的琼斯作为管理决策者的过人才智和美德。”
(四)GE 的企业文化理念的核心
一个公司的文化从一定意义上说是企业家管理理念的集中体现。为了使企业能更具竞争力,能更好地沟通,在“硬件”上,GE 舵主韦尔奇通过他著名的“数一数二”论来裁减规模,进而构建扁平化结构,重组通用电气;在“软件”上,则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。韦尔奇看到:“如果你想让列车再快10公里,只需要加一加马力;而若想使车速增加一倍,你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力,但若没有文化上的改变,就无法维持高生产力的发展。”韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”“闲适”时说:“有人告诉我他一周工作9个小时,我会说:‘你完全错了,写下20件每周让你忙碌90小时的工作,仔细审视后,你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的——或是可以请人代劳的’。”相比之下,我们就太喜欢“形式”了:赞美“勤奋”而漠视“效率”、追求“数量”而不问“收益”,甚至我们很多单位的工资都只简单地依据所谓“工作量”来制定。“勤奋”对于成功是必要的,但是有在“做正确的事”与“必须亲自操作”
时才有正面意义。我们不妨“勤奋”之前先问问自己:这件事是必须要做?是必须由我自己来做吗?那么在抽出时间与精力后我们该干什么呢?韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的工作是去发掘出一些很棒的想法,扩张它们,并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐,一手拿着化学肥料,让所有的事情变得枝繁叶茂。”韦尔奇又提出了一个“扩展”概念,其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。“‘扩展’的概念,其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。“‘扩展’的意思为:当我们想要达成这些看似不可能的目标时,自己往往就会使出浑身解数,展现出一些非凡的能力;而且,即使到最后我们仍然没有成功,我们的表现也会比过去更加出色。”“年终时,我们所衡量的并非是否实现了目标,而是与前一年的成绩相比,在排除环境变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫财时,我会以正面的酬赏来鼓舞他们,因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚,大家就不敢轻举妄动了。”原来在通用电气,“护展性目标”只是一种激励的手段,而并非考核的标准。“精简、迅捷、自信”,在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。韦尔奇坚信:“单纯”意味着“头脑的清晰”和“意志的坚定”。那么,“精简”的内涵是什么呢?①是内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题,问题涉及到自身的过去、现在和未来,以及对手的过去、现在和未来。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去考虑的到底是什么;而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰条理。②是外部流程的明晰。韦尔奇的办法是要求为各项工作勾画出“流程图”,从而能清楚地揭示每个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后,员工便可以对全局一目了然,也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的,使作业的速度与效率大大提高。“光速”和“子弹列车”,是韦尔奇很爱用的词。他坚称:只有速度足够快的企业才能继续生存下去,因为世界的“脚步”在不断加快。他认为,世界正变得越来越不可预测,而唯一可以肯定的就是,我们必须先发制人来适应环境的变化。同时,新产品的开发速度也必须加快,因为现在市场门户的开关速度在不断加快、产品的生命周期在不断缩短。而“精简”的目的,正是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快,精巧的设计更易打入市场,而扁平的组织则利于更快地决策。对于自信,韦尔奇给予
了极大的重视,甚至他把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝。他看到:迅捷源于精简,精简的基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重:“掐着他们的脖子,你是无法将自信注入他们心中的。你必须要松手放开他们,给他们赢得胜利的机会,让他们从自己所扮演演的角色中获得自信。”
讨论:
1、GE 的“掌握自己的命运”的内在含义是什么?它对公司文化改革起到了什么影响?
2、GE 公司是如何看待企业管理中人的情感问题和人的潜能问题的?韦尔奇在这方面对GE 公司的企业文化改革起到了什么样的作用?
二、总结:
通过案例和讨论,我们了解了好的企业文化对企业的发展起到了极大的推动作用同学们可以更加深入地分析,一个企业的成功还有什么其他的要素。
三、作业:
自己搜集一些成功的企业的企业文化,尝试着作分析。
教后札记