企业实施培训评估的重要性及方法浅析

科技经济市场

经营管理

企业实施培训评估的重要性及方法浅析

姜军

（郑州轻工业学院国际教育学院，河南郑州４５０００２）

摘

对培训效果认识模糊。针对这一现象，就加强企业培训评估的重要性进行充分要：我国许多企业对培训活动疏于管理，

的论述，并从形成性评估和总结性评估两个方面就培训评估的方法进行阐述。

关键词：

人力资源管理；培训；培训评估

１加强企业培训评估的重要性分析

现代企业为了获取竞争优势都在企业员工的培训上投入巨资，据美国２００４年的一项统计估算，企业在员工教育与培训上的支出已经占了工资总额的百分之二到百分之三。无论企业所从事的行业和企业规模，企业都在加大对培训的投入。随着我国企业经济增长方式的转变，企业已经充分认识到培训与教育能

够创造知识，知识决定了一个企业的成败。

既然企业在培训与教育方面投入巨大，并且视培训为企业成功与否的关键因素，那么企业就应该加强对培训活动的管理，尽可能准确的测量出培训带来的效益。培训评估为企业提供了一种可测量培训活动投资收益的方式，同时，评估的结果可以用来改进下一步的培训工作。企业培训评估的重要性主要表现在以下几个方面：

１．１通过评估培训的内容、培训项目的组织管理（包括时间安排、住宿饮食、培训专家的聘请、培训材料的组织等）、培训成果在工作中的转化等，有助于完善培训的规划，提高培训的管理水平和实际效果，提高培训工作的效率。

１．２通过评估可以测算出某一培训项目的收益与成本比率，使企业对培训的效益有一个清楚的定量认识，帮助企业进行决策。例如，定量数据可以帮助企业比较不同培训项目所产生的收益，从而选择最优项目。如果某一培训项目被评估为效果不佳，企业就可以及时的调整培训项目，使培训费用得以充分利用。培训效果评估能帮助人们对特定培训项目的必要性做出科学的评价，从而决定这一特定的培训项目是继续下去还是终止。

２加强对企业培训项目的形成性评估

企业培训评估包括对培训项目本身所作的形成性评估和对培训项目产生的效果进行总结性评估两个方面。形成性评估是指对一个培训项目从开始培训设计到培训完成的整个过程进行评估。形成性培训提供的信息可以帮助企业确保培训项目组织有序、进展顺利，培训项目设计符合参加培训员工的需要，培训环境有利于员工认真学习。形成性评估经常包括收集关于培训

项目的定性资料。

例如就培训项目的内容、目标、形式征求员工、经理、专业人士甚至客户的观点、意见和建议。它是一个系统的搜集有关人力资源培训开发项目的描述性和评断性信息的过程，其目的是便于企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候做出更明智的决策。形成性培训效果评估是一个完整的培训流程的重要环节，它既是对整个培训活动实施成效的评价与总结，同时评估结果又是以后培训活动的重要输入，为下一个培训活动确定培训需求提供了重要信息。目前，在企业中使用比较广泛的形成性评估模型是ＤａｎｉｅｌＬ．Ｓｔｕｆｆｌｅｂｅａｍ提出的ＣＩＰＰ模型。他认为，培训效果的评估包括四个方面：情景评估ｃｏｎｔｅｘｔ）、输入评估（ｉｎｐｕｔ）、过程评估（ｐｒｏｃｅｓｓ）和成果评估ｐｒｏｄｕｃｔ）。其各项评估的具体内容如下：

２．１情景评估，主要用来确定培训的目标。对环境进行描述和分析，发现机会与需求，并对特殊的问题进行诊断，包括政策

背景、

环境背景以及需求背景的评估。２００８年第９期

２．２输入评估，其目的主要用来决定何种资源可用来实现目

标，包括工作计划、所需设备、经费预算和人力资源等，对各类资源进行分析，确定资源配置使用的策略。

２．３过程评估，主要为实施培训项目的负责人提供信息反馈，包括可能存在的问题，潜在的失败因素等，有助于对培训计划进行修改和调整。

２．４成果评估，主要对培训的结果进行衡量，并与培训的目标之间进行比较分析，找出原因，为以后的培训提供参考依据。

３加强对企业培训项目产生效果的总结性评估

对企业培训项目产生效果的总结性评估是指对参加培训的员工的改变程度进行测评。例如被陪训者获取知识和技能的多少，员工通过培训所创造的效益与企业培训投入的比率等。总结性培训评估经常包括收集关于培训项目的定量资料，例如通过考试、业绩目标考核等手段获取评估数据。对培训效果进行总结性评估的模型有许多，目前在企业运用最多也最为广泛的就是唐纳德·Ｌ·柯克帕特里克博士提出的“柯氏模型”。其共分四层：反应层（Ｒｅａｃｔｉｏｎｓ），学习层（Ｌｅａｒｎｉｎｇ），行为层（Ｂｅｈａｖｉｏｒ），结果层（Ｒｅｓｕｌｔｓ）。反应层和学习层是在被培训者返回工作岗位之前进行的评估，而行为层和结果层是在被培训者返回工作岗位之后进行的评估。因此，行为层和结果层评估可以测量培训成果在工作中的转化程度。其各项评估的具体内容如下：

表１柯克帕特里克的培训评估四层次模型

３．１反应层评估，被培训者反应评估是在培训结束之后，通过被培训者对培训的课程设置、培训教师、培训场地等要素的直接反应和满意度来评价培训项目的效果，这是一种主观感受。反

应评估通常采用调查问卷、

面谈、公开讨论等多种方式，反应评估通常从以下几个方面进行，一是培训内容评估，包括课程规划与设置；二是培训教师评估，培训教师是否备课充分，教师是否能将理论与实践结合起来，授课内容是否容易理解，讲课的方式是否能调动被培训者的积极性；三是培训环境评估，如教学设备、场地环境、后勤支援等。

３．２学习层评估，这是在培训刚刚结束后，培训组织方对被受训者在培训期间所学知识和技能结果的直接的、客观的评价。主要评估内容一般包括：通过培训被培训者学到了什么样的知识和技能？对知识和技能的掌握达到什么程度？是否接受一种新的技能或态度？知识、技能和态度的获得是被培训者将来工作绩

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论现代企业人力资源管理的创新

罗柳

（柳州师范高等专科学校财经系，广西柳州５４５００３）

摘

创新成为末来管理的主旋律，而现代企业人力资源管理的创新成为管理创新的要：在现代企业管理中的特殊背景下，

主题。本文对人力资源管理的内涵和特征，现代企业所需人才的类型和素质进行论述，提出了在现代企业管理中如何进行人

力资源管理的创新。

管理；创新关键词：人力资源；

２１世纪初，人类社会继工业文明之后，高新技术迅猛发展，

信息技术广泛应用，互联网络日益普及，全球经济趋向一体化。伴随着新时代的到来，人力资源的开发和利用起着举足轻重的作用，人力资本已超过物质资本和自然资本，成为最主要的生产

财富增长的源泉。对人力资源的争要素和社会财富，成为经济、

夺，创新人才的培养成为当今各类企业及社会组织时刻关注的重心。当前，人们的认识在某些方面仍囿于旧观念、旧体制、旧做法，只有厉行改革，实现人力资源管理创新，才能使人才迅速成长和才尽其用。

１现代企业人力资源管理的的内涵１．１人力资源管理的定义人力资源管理（ＨＲＭ）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。

根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：（１）对人力资源外在要素———量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

（２）对人力资源内在要素———质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。

１．２现代企业人力资源管理与传统人事管理的区别现代企业人力资源管理，深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它作为近２０年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管理的范畴。具体说来，存在以下一些区别：

１．２．１传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不

见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”

的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心

意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理、

理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。

１．２．２传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。是“工具”，你可以随意控制它、使

“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、用它，是引导它、开发它。难怪有学者提出：重视人的资源性的管理，并且认为２１世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。

１．２．３传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此有着截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。所以说，企业的每一

销售目标，还要培养一支为实个管理者，不单完成企业的生产、

现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。

２现代企业所需人才的类型及素质２．１创新性人才

创新是现代企业管理中的一个关键主题之一，新经济是创新化的经济，创新化经济需要的是具有创新性的人才。首先随着信息技术的发展，计算机的广泛应用，电脑将取代一些机械性脑力劳动。例如：信息的记忆、信息的检索、复杂的计算等都可用计

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效提高的基础，因而对于被受训者的学习评估是非常重要的。学

习评估一般通过书面考试的形式进行，如测试被培训者所掌握的理论知识，但也可以通过角色扮演、模拟环境等方式测试被受训者的技能的改善。

３．３行为层评估，行为评估是评估被培训者经过培训后，在工作岗位上的具体行为是否因为培训而产生了积极的变化。它实际上是评估被培训者知识、技能、态度的迁移。主要依靠上下级、同事、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估来测定。

３．４结果层评估，结果评估是指受训学员参加培训项目后，能够实现的最终结果，这也是培训有效性评估中最困难的层次。在该层次评估中，管理者主要考虑企业产量的增加数量，质量的提高程度，成本的下降幅度，事故的减少频率，人员流动的减小

频率等等。

受训者行为的改变不但和学习的结果有关，而且与其工作中是否有机会应用所学的知识和技能、组织的气氛、上级领导的支持、鼓励等都有密切关系。因而，行为层和结果层的评估也就较为困难，也正是因为如此，一般的企业中往往只做了反应层和学习层的评估就不再进行行为层和结果层的评估了。然而行为层和结果层评估恰恰关系到培训的目标是否最终实现，因而它其实是极其重要的培训评估方法。

参考文献：［１］Ｎｏｅ，Ａ．Ｒａｙｍｏｎｄ（２００８）．ＥｍｐｌｏｙｅｅＴｒａｉｎｉｎｇ＆Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ，４ｔｈＥｄｎ［Ｍ］．ＮｅｗＹｏｒｋ：ＭｃＧｒａｗ－Ｈｉｌｌ．

［２］彭剑锋．人力资源管理概论［Ｍ］．上海：复旦大学出版社，２００３．

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２００８年第９期