金融服务业:如何简化信息技术

　　内容提要：目前大多数机构面临的主要信息技术问题是：如何应对日益增长的复杂性。IT复杂性造成的问题可以通过大幅简化IT系统来解决。简化IT系统，第一步是对当前的IT环境做出诊断，第二步是确定整体目标IT系统，第三步是制定一系列程序以简化IT。在实施这些具体步骤时，还要注意一个重要方面：组织结构。IT简化不应是一次性事件，而应是一个不断进行的过程。 　　关键词：金融业 信息技术 　　中图分类号： F830.49 文献标识码：C 文章编号：1006-1770(2006)09-012-03 　　 　　波士顿咨询公司（BCG）简介 　　 　　自1963年创立以来，波士顿咨询公司（BCG）一直致力于帮助客户实现竞争优势。该公司相信，仅仅采用最佳经验研究或是比照分析并不足以创造持续的价值，要实现积极的变革，需要对经济、市场和组织态势有全新的深刻认识。BCG认为每一个委托项目都有其独特的发展空间和局限性，因此，仅仅采用标准化的解决方案是远远不够的。BCG在全球36个国家设有61家办公室，为全球各行各业的企业提供优质服务。 　　在中国，BCG参照国际先进经验，将实地情况和知识相结合，为消费品、汽车、金融、医药等主要行业的跨国企业和中国企业提供各种咨询服务，包括总体战略规划制定、分销业务拓展、品牌战略制定、业务重组规划等等。 　　金融服务专项是BCG中国业务组合中的重要组成部分。BCG为全球领先的国际和国内银行、保险以及证券等机构提供服务。特别是近年来，公司为几家大型国有银行提供咨询服务，帮助他们进行广泛而深入的改革。 　　 　　经过多年发展，对金融机构而言，信息技术（以下简称IT）已不仅仅是交易工具，而是经营管理中不可或缺的要素，广泛应用于业务活动的方方面面。这一转变给金融服务业带来了深刻的结构性变化，IT已经成为许多银行和保险公司CEO的头等大事。 　　不过，目前大多数企业在IT方面所面临的最主要问题是：如何应对复杂化趋势。复杂程度增加的原因很多，比如出于资金考虑，长期、低回报的IT应用整合项目难以实施；短期商业决策的IT衍生系统不断积累，结果在长期泛滥成灾；过时、低效的系统不被淘汰；新应用软件不断大量嵌入系统，但很少考虑它们对长期IT环境的影响；企业并购之后，IT系统整合的不力。 　　如果任凭IT系统越来越复杂，金融机构及其客户都将面临严重问题。例如，员工往往只能看到流程的一个部分，而无法从一个屏幕上对客户当前的资产或状态有一个综合认识；员工必须对付各种数据前后矛盾、错误百出的应用软件，每天还必须登陆无数个系统。对客户来说，他们必须面对由于IT系统脱节造成的银行服务的低效率，还要不时往来于各个渠道解决问题――不同渠道所提供的信息往往相互冲突。 　　此外，从成本的角度，大多数金融机构中IT成本的增长速度超过了其它任何项目。约有60%－80%的IT预算用于系统维护，而其中又有一半用于新的应用。留给投资和更新的很少。事实上，从价值创造的角度，在大多数银行，相比资金，IT对员工生产力和士气的影响更为显著。 　　IT复杂化造成的问题往往可以通过大幅简化IT系统来解决，这一举措还能将IT总成本降低30%之多，并增加未来IT环境的灵活性。但是，银行该如何实现IT的全面“瘦身”呢？ 　　 　　点清存货，开始行动 　　 　　简化IT系统，关键的第一步是对当前的IT环境做出诊断。考虑到许多金融机构通过不断的系统升级和一次次的大型项目，已经使IT系统和基础设施层层叠加，因而这一任务本身就相当繁重。此外，基本设计的变化又使得许多机构的IT系统超出最初设计的承受能力。例如，扩展单一产品系统以处理多种产品；扩充单一渠道软件（例如基于分行的软件）以覆盖多个渠道；“升级”基于批次的系统以支持实时交易。 　　为了在IT系统的所有层次开展这一诊断工作，公司必须找出各个应用软件、界面、数据库和技术设施元素的确切数量和功能――及其期限、规模和长期适用性及兼容性。他们必须积极寻找应用软件在业务流程支持方面的重合和缺口，并仔细分析成本驱动因素和成本分配方式。 　　第二步是确定目标IT系统。简化工作结束后，你希望整个IT系统走向何方？在这一阶段，关键在于找到长期商业目标，并据此调整IT系统。 　　第三步是制定一系列程序，对IT复杂性发起猛攻。例如，多元、矛盾的数据来源必须被简化成单一、综合的数据源。功能重复、交叉的应用软件“大杂烩”（往往包含职能缺口）必须被改造成相互协调、灵活机动、反应迅速而精简的应用系统。必须将界面从一个包含多余、缺乏统一标准的点到点连接系统转化为一个拥有核心功能、统一标准的远程界面网络。IT的整体基础设施必须从一个多平台、超负荷功能（缺乏规模）的设计发展成能充分利用规模潜力和新技术发展机会的综合平台。 　　与此同时，金融机构应当努力清除那些表现不佳、增加了IT复杂性的产品；简化商业流程（例如去除多余任务）；通过填补技能缺口、加强责任以充分发挥人力资源的作用。最终目标是显著简化和改善整体IT环境，实现高水平的IT统一性。（见图） 　　在实施上述具体步骤时，还要注意另一个重要方面：组织结构。实际上，组织边界往往加剧了IT复杂化问题，使其更难解决。地区分行、业务部门和其他实体往往有自己IT投资的优先考虑和决策过程，并可能由此产生分歧。因此整体IT简化中的一个关键步骤就是重新考察组织与治理结构――最初正是这些结构造成IT的日趋复杂。因此，目标IT环境应当与目标结构结合在一起，后者将带来IT的长期高度有效与简化。 　　 　　更少意味着更多 　　 　　虽然大多数银行还在与IT复杂性做苦苦斗争，但少数机构已经开展攻势，并取得了相当成功。例如，欧洲一家银行通过一系列认真策划和兼并实施，成功地避免了IT复杂趋势，而且统一了产品系统，取得了IT成本优势方面的领先地位。与此相似，一家中国银行利用进入新市场的机会，重置、更新和简化了整个IT系统。 　　产品创新、提高营业效率、改善客户服务也是IT简化的动力。一家澳大利亚机构在改善客户服务的行动过程中，大大降低了辅助和自助服务应用软件的数量，加强了关于顾客、账户、处理表现和员工的信息整合。另一家澳大利亚公司，在过去7年中将核心产品系统从6个减少为2个、IT网络从12个减少为1个、计算机平台从8个减少为3个。还有一家美国大型银行，目前正着手将其桌面软件从415个降低到40个。 　　无论IT简化项目最直接的动因是什么，清晰的目标设置很关键。我们曾经参与的一个IT简化项目，其目标是： 　　* 统一产品管理体系，并使之更加合理化； 　　* 更新、整合辅助与自助服务类应用软件，并淘汰过时软件； 　　* 在整个企业范围内进一步整合关于账户、客户、员工和处理表现的信息； 　　* 统一和建立成像、文件管理和工作流程系统。 　　经过全面诊断及对目标IT环境和组织结构的认真规划，我们着手实施了一套包含九大措施的计划，以降低IT复杂性。涉及了几乎所有产品领域，包括核心的零售银行产品、管理投资、人寿保险、个人贷款和信用卡业务。300多个主要应用软件和小型软件被一一仔细评估，评估标准包括长期有效性、用户友好性、灵活性、兼容性以及对取得核心业务目标的价值。该计划仍处于进行过程中，在所有评估的软件中，已有70个主要软件（及许多相关小型软件）被淘汰。事实上，这些精简措施与其他措施一起，在一年半内帮助银行淘汰了近25%的主要IT软件。生产效率显著提高，成本明显降低。

　　 　　更待何时 　　 　　多年前，IT完全是一项后台工作。后来，它也开始走到前台。今天，IT成为连接金融机构前后台的关键工具――通过个人电脑、移动电话和ATM机等渠道联系银行各部门及银行和顾客之间。但是许多机构并没有充分利用这一交互联结系统的潜力，原因是他们建立了层层叠加的界面系统，并试图处理完全不同、互相矛盾的数据库，从而束缚了自己的手脚。 　　但是，信息技术对金融服务机构整体业绩和盈利能力的作用将越来越大，这就是要在目前阶段，简化IT显得非常重要的原因。事实上，许多金融机构正在试图构建一种包含更多标准模块、基于专门服务的架构。但是如果在这一过程中，他们没有对目前的IT环境进行清理，那么这些公司只不过是在现有体系上再叠加一个层次而已，新系统的投资将被浪费。 　　应当注意，不仅在金融服务机构，而且在许多其他行业的公司，IT简化已经成为CEO的头等大事。例如通用汽车已经将其关键软件从1996年的7000个减少到今天的3500个，这一简化每年将为公司节省10亿美元。IBM在过去十年中，通过简化应用软件和基础设施，使IT支出减少30%。3M公司计划通过五大要素减少应用软件。这样的例子还有很多。 　　当然，IT简化计划并非全无风险。它要耗费时间和资源，包括财力和人力。同时，由于每家机构中的不同集团可能有各自的利益和偏好，因而关于应当淘汰哪个软件和哪些IT复合产品的讨论会漫长而艰难。讨论有时会转变为争吵。 　　但是银行、保险公司和其他金融机构都必须克服这些潜在障碍。有效的IT简化带来的收益将远远超过实现这一目标需要的资源。成功实施IT简化以后，客户服务将变得更迅速、可靠和便捷；员工的工作积极性会更高，取得的成果也会更大；流程将变得迅速、准确和高效。 　　此外，IT简化不应是一次性事件，而是持续进行的过程。应当设立专门的组织机构，确保对IT复杂化的警惕。最后，简化IT对降低成本的作用巨大。据估计，由于IT复杂化造成的系统臃肿、低效，使得生产力低下，因此每年全球企业损失达7500亿美元。 　　已经坚定不移地实施IT简化的金融机构――以及那些刚刚选定正确方向的企业――将因此取得相当的竞争优势。您的公司甘愿落后吗？ 　　 　　作者简介： 　　本文由波士顿咨询公司提供。作者Thomas Reichert，Andrew Dyer, Simon Kennedy, Heinz Mollenkamp。Thomas Reichert和Andrew Dyer是波士顿咨询公司悉尼办公室的副总裁兼董事。Simon Kennedy是波士顿办公室的副总裁兼董事。Heinz Mollenkamp是科隆办公室副总裁兼董事。