方双叶--供应链协调失衡的原因及对策分析

供应链协调失衡的原因及对策分析

供应链是指在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流覆盖从产品或服务设计、原材料采购、制造、包装到交付给最终用户的全过程。供应链是由多个企业、多个部门构成的一个有机整体供应链的各构成要素之间既需要紧密的合作又是相互独立的经济实体。

要使这些相互独立的经济实体在理念、战略及策略等方面保持一致共同实现供应链的协调发展是一项管理难度相当大的工程。况且在供应链的实际运作中还存在着许多复杂的因素影响供应链的协调。因此研究并探讨减弱甚至消除影响供应链协调性的各种不利因素的途径实现供应链的协调是提高供应链竞争力的重要保证。

供应链协调是指供应链的各成员企业维持良好的关系, 保持一致的行为, 并实现供应链整体效益最佳的状况。供应链协调失衡则是指供应链中各成员企业之间相互冲突或者虽然不冲突但是供应链的整体效益不佳的现象。供应链协调失衡的主要原因有以下几点：

需求不稳定性。通常生产商会通过不断调整生产计划来响应需求波动，从而推动供应需求的调整。即使没有遭遇到比生产商所受的需求波动更多的影响，供应商也对此深有体会——即所谓的牛鞭效应（Bullwhip Effect ）。供应商被迫不断调整其生产计划，以满足生产商的采购需求，但最终它们却总是不得不采用加班和持有过剩库存的方法来解决问题。

产能投资不足。如果供应商在未明确生产商采购需求的前提下已经投资了某种专用产能设施，那么可能就会面临重大风险。一旦产品卖不出去，这一昂贵的生产设施就会成为闲置品。因此，供应商的产能投资总是低于预期需求。此类投资不足的现象通常以生产线超载的形式出现，导致产品延迟推出、延时交付、质量问题以及低劣的服务质量。供应商往往不会为产能投资不足承担责任，因此通常由生产商负责识别投资不足的症状，并快速作出应对。

供应商产能过剩。生产商经常会夸大需求预测，诱导供应商进行充足的产能投资。夸大需求可能会导致供应商产能过剩，反之又会推高供应链各个环节的成本，这似乎是高价值组件产业中的一个常见问题，比如汽车和航空业，通常这些

产业使用的设备价格昂贵。供应商产能过剩的现象同时也是劳动密集型生产企业的一大常见问题，当实际需求低于预期需求时，供应商往往缺乏劳动弹性化，无法适当削减人员配置。

另外，供应链协调失衡也是由于供应链不同节点企业的目标不一致造成的，同时也受到供应链的不确定性因素的影响，

•目标不一致

一、不确定性因素

1．现代大型生产和物流系统日趋复杂，由此产生了复杂的供应链结构和复杂的产品物流形态。

2．在这复杂的供应链系统和生产流通过程中，存在着各种形式的不确定性。

3．不确定性可以像瘟疫一样在整个供应链和生产网络中传播。

4．供应链上的不确定性拥有多种来源，它们决定了供应链库存投资大小和服务质量优劣。

二、牛鞭效应及其分析

1．供应链失调的结果就会导致牛鞭效应（Bullwhip Effect ，或称长鞭效应），即“供应链需求波动放大效应”（Demand Amplification）。

2．牛鞭效应的量化表述为，向供应商订单量的需求波动（方差），要大于向最终消费产销售量的波动（方差），并且这种波动沿着供应链向上游不断扩大。

三、供应链失调对经营业绩的影响

1．一旦供应链失调，将导致牛鞭效应，从而在各个方面损害整条供应链的运作业绩。下面我们来讨论供应链失调对经营业绩的影响。

2．我们通过宝洁公司尿布供应链的案例来分析。由于牛鞭效应的存在，宝洁公司接到的分销商的订单变动性比零售商处顾客对尿布需求的变动性要大得多。下面我们讨论这种变动性的增加对尿布供应链中各种业绩的影响。

宝洁公司的尿布供应链上的牛鞭效应

四、供应链协调失衡的障碍

由于企业自身最优化而导致供应链效益受损，或使供应链内信息扭曲和不确定性增加的因素都是一种协调障碍。如果供应链中的管理层能确定出关键障碍，就可以采取有助于成功协作的合适措施，主要障碍可以分为一下五类：

1．激励障碍

激励障碍是指为供应链中不同企业或参与方提供的一些“激励”会增加不确定性和减少整条供应链利润的行为，包括以下方面：

（1）供应链功能部门或企业的自身最优化。即仅关注行为的自身影响的激励导致整条供应链利润没有最大化的决策。比如，若运输部门经理的报酬与单位平均运输成本相联系，他可能会采取降低运输成本的措施，这些措施会增加库存或损害顾客服务水平。对于供应链中所有的参与者来说，通过采取措施使得评价自己的绩效最优化是自然的。基于供应链单一企业利润最大化的购买决策会产生使整个供应链利润没有最大化的订货策略。

（2）销售人员的奖励措施。不恰当的销售人员奖励措施是供应链协作的另一重大障碍。一些公司根据销售员的销售量给予一定的奖励措施，销售人员通过提供其控制内的折扣来刺激期内销售。这增加了订单类型的不确定性，

导致供应

链的失调。

2．信息处理障碍

信息处理障碍是指需求信息在供应链传递过程中，被曲解而导致供应链中订单的不确定性增加，包括以下方面：

（1）根据订单而不是根据顾客需求做预测。当预测是以收到的订单为基础时，任何顾客需求的不确定性在订单从制造商到供应商的传递过程时会被扩大。在存在“牛鞭效应”的供应链中，不同企业间交流的基本方式是发送订单。每个企业在供应链中的主要作用之一是履行下游企业的订单。因此每个企业将需求看成是订单流并根据这种信息来制定预测。在这种情况下，供应链中每个企业根据从下游企业收到了订单流来预测需求并付诸实施将导致需求波动的扩大。

（2）信息共享的缺乏 。供应链不同企业之间信息共享的缺乏也会扩大“牛鞭效应”，例如某些零售商可能由于计划的促销活动而增加特定订单的大少。如果制造商没有在意计划促销活动，有可能将比较大的订单量看成需求长期增长趋势并相应地向供应商下达订单。因此制造商和供应商在制造结束促销活动后，会持有大量的库存。如果它们持有过剩库存，当未来订单恢复到正常水平时，制造商收到的订单将小于以前的水平。因此零售商和制造商之间的信息共享缺乏会导致制造商下达的订单有大幅度的波动。

3．操作障碍

操作障碍是指在下达和履行订单的过程中采取的导致不确定性增加的行为，包括以下几方面：

（1）大批量订货。大批量订货导致订单流比需求更不稳定，假设订单是每五个星期分批下达的，则有四个星期没有订单，只有一张等于五个星期的需求的订单。如果一个制造商同时向几家零售商供应货物并且零售商都是分批订货的，那么该制造商的订单流不确定性远大于零售商经历的需求流。如果该制造商进一步分批向其供应商订货，这种影响就更大了

（2）补货提前期长。如果企业之间的补货提前期长的话。“牛鞭效应”便会扩大。如果零售商的提前期是两周，它在下达订货时会把两周的预期增长量考虑的订单内：如果它的提前期是两个月，他就会把两个月的预期增长量综合考虑进订单内。

（3）配给和缺货博弈。在配给计划中如果可得供应占总订单的75%，每个零售商获得的产品数量也就占其订货量的75%。这种配给计划引起一种博弈：零售商会增加订货量，来增加供应给他们的货量，即需要75个单位的货物，这种配给计划的最后影响是人为扩大了产品订货数量。更糟的是根据预期销售量来订货的零售商获得的货物将比订单的数量少，而扩大订货量的零售商却可以获得需要的订货数量。

4．定价障碍

定价障碍是一种产品订价的策略导致发送的订单不确定性增加的情况，包括以下方面：

（1）基于订单大小的数量折扣。基于订单大小的数量折扣增加了供应链内下达的订单的批量，正如前面已经讨论过的：导致的大批量订货会扩大供应链内的“牛鞭效应”的影响。

（2）价格波动。由制造商提供的贸易促销和其它短期折扣活动而引起的提前购买行为，即分销商或零售商在折扣期内大批量购买货物来满足未来需求。提前购买导致促销期内有大批量的订货，而促销期结束后订货量就会很少。

5．行为障碍

行为障碍是指企业行为方面的一些问题，通常与供应链结构中不同企业间的交流等方式有关，如果解决不好，也会促成牛鞭效应的产生。包括以下方面：

（1）供应链的每个企业只关注自身行为，而不考虑对其他企业的影响；

（2）供应链的不同企业仅对当前自身情势做出反应，而没有明确根本原因；

（3）供应链的不同企业根据自身分析对波动的原因相互责怪，供应链中的上、下游企业便会成为对手而不是合作伙伴；

（4）供应链中的企业不会从自身行为中吸取教训，因为任何企业采取的行为的最显著的影响发生在其他企业身上，结果是形成一种恶性循环；

（5）供应链合作伙伴之间的信任缺乏合作伙伴，使他们成为以牺牲整体供应链绩效为代价的投机主义者；

五、供应链协调失衡的对策分析

1．使激励措施与供应链的目标保持一致

为了提高供应链的协调性, 供应链的各成员企业应从传统的实现企业目标的

激励方式和业绩评价体系, 向以实现供应链整体目标的现代激励方式和业绩评价体系转变。

2．完善供应链成员企业之间的信息沟通机制

（1）建立供应链信息系统, 实现销售信息的共享。这样各成员企业就可以依据真实的销售信息进行决策, 消除由于决策信息的差异导致订单波动性过大的问题。比如, 采用VMI 来集中信息, 提高决策的准确度, 可以有助于实现供应链的协调。

（2）实现联合预测和计划。如果不能进行联合预测和计划, 即使各成员企业实现了信息共享, 也会由于各成员企业经营策略和计划的不同, 导致对未来需求预测结果的差异。比如, 如果某成员企业计划下个月搞促销活动, 而这一计划并没有告知它的上游企业, 那么, 双方对未来的需求预测就会产生差异, 制定的计划也会相差甚远。据统计, 联合预测可以使预测的准确性提高15％; 联合计划可以使库存减少15％。

（3）降低信息在传递过程中的失真。由于信息在传输过程中会发生失真现象, 而且信息经过的环节越多, 失真得越厉害。为此, 在设计供应链时, 应力求减少供应链的环节, 降低信息的失真度。比如在戴尔的供应链中, 只有三个阶段:供应商—戴尔公司--用户。这样, 用户的需求信息可以直接反映到戴尔公司, 中间不需要经过零售商, 加快了信息的传递速度, 提高了信息的真实性。与此同时, 供应商也可以直接了解戴尔产品的销售数据, 由此大大提高了供应链的协调性。调查表明, 戴尔供应链的反应速度比传统的供应链更快, 库存的风险也比传统的供应链更小。戴尔的物料库存只相当于4天的出货量, 而其他公司一般都在30～40天。对于PC 制造行业来讲, 物料成本平均每星期大约下降1％, 这就意味着戴尔产品底价可以比竞争对手低2％-3％, 这也是戴尔成为个人电脑市场霸主地位的原因之一。

3．改变成员企业的经营策略

（1）供应链成员企业可以通过缩短前置时间, 提高供应链的协调性。缩短订单传递和处理的时间, 我们可以通过采用EDI(电子数据交换系统) 来实现。缩短货物的准备和运输时间, 可以通过采用直拨的方式或加快运输速度、减少货物在运输途中停留时间等来实现。

（2）为了减少订单膨胀而产生的供应链失调, 供应链成员企业可以改变订单

的配给方式。采用根据下游客户销售量的大小配给货物的方式, 而不是根据订单的大小配给货物, 这样可以防止顾客为了获得更多的供应而夸大订购量。通用汽车公司长期以来都是这样做的, 现在很多大公司, 如惠普等也开始采用这种方法。与此同时, 采取与顾客共享生产能力和库存状况的有关信息, 可以减轻顾客的忧虑, 从而减少他们人为增加订单的状况。另外, 如果上游企业制定不允许退货的政策, 也会减少下游企业订单的随意性, 增加供应链的协调性。

（3）为了降低批量订货所引起的供应链失调, 各成员企业可采用网上订货、共同配送, 条码技术、预先到货通知等方式。采用网上订货, 可以大大降低订购成本, 使得小批量订货成为可能; 用第三方物流企业实现共同配送, 可以将多个客户的小批量货物通过一辆货车进行运送, 实现运输规模的经济性; 采用条码技术和预先到货通知, 可以明显缩短货物的卸货时间, 提高货物的交接效率。

4．设计定价策略, 稳定订单规模

为了减少由于价格的波动而引起的供应链失调。企业在运用价格策略时, 应慎重选择合适的方式, 尽量减少或避免价格波动引起订单规模的变化。可采用的措施有二:一是企业的价格折扣策略不应根据订货量的大小而决定, 而是根据订货总量给予折扣, 这样可避免客户为了获得折扣而增大订货规模。二是企业的促销活动应均衡化, 避免出现因促销而突然增大需求, 引起订货规模的增大。例如, 沃尔玛的“天天低价”策略, 明显避免了此类现象的发生。

5．供应链成员企业建立战略合作伙伴关系

导致供应链失调的诸多因素背后的深层次原因是供应链各成员企业之间各自为政和缺乏合作。正是由于各成员企业之间的相互对立和不合作, 才产生了信息的传递不畅、企业目标的冲突以及经营策略的相互排斥等问题。因此, 只有建立企业之间的战略合作伙伴关系, 才能从根本上减弱或消除导致供应链失调的因素, 提高供应链的协调性。

6．解决“牛鞭效应”

企业可以从6个方面规避或化解需求放大变异的影响：即订货分级管理；加强入库管理，合理分担库存责任；缩短提前期，实行外包服务；规避短缺情况下的博弈行为；参考历史资料，适当减量修正，分批发送；提前回款期限。