信息系统项目进度管理论文
信息系统项目进度管理
摘要：
我在2004年4月参加了车站综合管理信息系统的开发，作为该项目的项目经理开展工作，主要负责该项目的整体规划，组织实施等工作。该项目采用了最新的系统采用C/S与B/S综合模式，使用dephi 作为开发语言，用了Oracle10g 数据库；产品需求来自于产品的1.0版本，专家以及客户。全部业务完成的工期限定为2.5年－3年。在该产品中，每一个业务系统均可看作是一个独立的软件系统，同时各个业务系统之间的数据互相引用。该项目主要包括以下子系统：列车确报、确报进库、解编勾计划、出发编组打印、十八点统计、货运信息处理、日勤统计、车流监测、班计划处理、全站运输指标汇总等。本文结合作者的实践，以该项目为例，讨论了信息系统建设过程中的项目进度管理，从活动定义、排列活动顺序、估算活动时间和资源、制定进度计划，进度控制等方面进行有管理，制定了切实可行的项目进度管理的处理流程，确保了项目如期按质完成。
正文：
2004年10月，车站综合管理信息系统2.0正式立项，该系统是是车站运营生产的核心系统，到目前为止车站信息系统已发展至第三代，是在铁道部标准车站系统1.0的基础上结合车站实际需求经二次开发而成。该项目包括一个业务系统，和5个开发平台，其中业务系统包括以下子系统：列车确报、确报进库、解编勾计划、出发编组打印、十八点统计、货运信息处理、日勤统计、车流监测、班计划处理、全站运输指标汇总等。开发平台包括通信网络与信息安全保障平台、数据处理平台、信息接口/共享平台、基础信息维护平台、运输生产辅助决策平台。该系统在编组站日常生产活动中起着至关重要的作用。系统采用C/S与B/S综合模式，使用dephi 作为开发语言，用了Oracle10g 数据库；产品需求来自于产品的1.0版本，专家以及客户。全部业务完成的工期限定为2.5年－3年。在该产品中，每一个业务系统均可看作是一个独立的软件系统，同时各个业务系统之间的数据互相引用。产品的交付物包括通过验收的软件系统、全部的设计资料以及项目管理过程资料。整体项目任命了一位总的产品线经理，同时为各个业务系统任命了项目经理，本人在这个项目中作为项目经理，主要负责该项目的进度管理工作。
车站综合信息管理系统项目工期紧、任务重，项目涉及干系人较多，项目进度问题是我们面临的最大考验，为了确保项目能如期高质量交付，我们经过仔细分析后决定采用分期建设，将项目分为两期进行实施，运用RUP 软件工程模型方法进行科学管理，使用Microsoft Project 2007作为辅助工具，在项目的计划阶段我们依据项目章程、项目范围说明书、组织过程资产对项目的范围进行分解，制定WBS ，估算工作量，制定详细的项目进度计划。在项目实施过程中对项目进度和成本进行跟踪和监控，及时发现纠正偏差，关注项目关键路径上的薄弱环节，实现项目资源整体的动态平衡，有效地管理和控制项目的进度。
一、计划阶段对项目进行合理分解，正确估算所有任务的工作量，制定详细的项目进度计划。
在计划阶段，我们经过仔细分析后决定采用分期建设，将项目分为两期进行实施，第一期主要完成需求调研、需求分析、系统设计与实现、测试、试运行、全省部分功能推广六项任务；第二期主要完成系统设计与实现、测试、试运行、全面推广四项任务。在制定完项目分期建设计划后，项目团队在我的带领下，依据合同、工作说明书、项目章程、初步范围说明书中的有关内容对项目进行了自顶向下、逐层分解，形成了一个详细的项目工作分解结构WBS 和WBS 字典。在WBS 工作包的基础上我们利用专家判断法、前导图（PDM ）、网络模板对任务项进行了活动定义、排序，确定各个任务项的先后次序及依赖关系，生成项目活动网络
图。
在制定完项目活动网络图后，我们开始对每个任务项的工期、所需资源进行正确估算，估算的方法是将公司历史项目绩效数据库、专家判断及三点估算（Pert ）三个方法结合起来进行评估。例如：现有一个任务项需要进行评估，首先我们查阅公司历史项目绩效库，查找与本项目有相似之处的成功项目数据，然后邀请有丰富经验的专家对它进行估算，从估算的结果中我们取出一个乐观估算值（A ）、一个悲观估算值（B ）、一个正常的估算值（M ）利用Pert 公式[(A+B+4*M)/6]计算，取整后得出该任务项最可能完成的工期。
通过对项目网络图中的各个任务项的工期进行正确评估后，我们再运用关键路径法制定出了一个详细的项目进度计划表，并在项目关键点处设立了相应的进度里程碑，还绘制出了项目计划S 型曲线，经项目组全体成员认可后将详细的进度计划上报公司高层领导层进行审核，把它作项目进度的基线用于指导项目实施。
二、在项目实施过程中对项目进度和成本进行跟踪和监控，及时发现和纠正偏差。 在项目实施过程中，我们根据项目进度计划和项目成员岗位职责为项目成员分配工作项，并在工作项的任务下达书中对工作项的时限和内容进行详细的描述，项目成员接收任务书后根据任务时限自行安排他们的工作计划。为了更好的了解项目成员工作进展状况，我们每天下班之前都要举行15分钟的非正式的总结会，每周五下班前要求项目组成员通过项目管理信息系统（PMIS ）提交《项目周报》，在周报中把各自的工作任务完成情况和下周的工作计划做出汇报，并在报告中要严格按照百分比量化任务完成情况，通过把周报中反映的各任务实际完成情况数据录入到项目进度计划中，Microsoft Project2007自动完成甘特图绘制，通过查看和跟踪甘特图可以很好地把握项目进度绩效。
另外，为了更好地反应项目进度绩效，我们还引入了挣值法（EV ）从不同角度来测量项目状况。比如：在一期建设的第60天时，我们对项目各任务项的成本进行了统计，结果如下：已完成工作实际成本（AC ）为104万元，已完成工作预算成本（EV ）为110万元，计划完成工作预算成本（PV ）为113万元，经计算后得出进度偏差（SV ）为-3万元，成本偏差（CV ）为6万元，从这些数据中我们可以清晰地看出进度落后了一点，成本还未超支。发现问题后，我们立即对项目进度计划进行调整，并决定在一期测试阶段进行赶工，加快项目实施速度。
三、关注项目薄弱环节，实现项目资源的动态平衡。
在制定项目计划的过程中，我们特别注意关键路径上的任务，尤其是一期的需求分析、开发设计阶段，既是关键路径活动以是我们的薄弱环节，对此我们安排经验丰富的需求分析师进行需求调研和需求分析，安排技术精湛的软件工程师攻克有难度的开发任务。除此之外，我们还要求公司及时供应项目各阶段所需的人力、物力资源，为项目实施提供良好的环境，确保项目资源整体动态平衡。
目前，该系统运行正常，受到客户有关部门的一致好评。此项目的成功很大程度上归功于项目各阶段对进度和成本的有效管理和控制，但是在项目实施过程中，也有一些小问题，比如，业务知识了解不够，项目开发的界面多次修改；团队的协作不够，供应商在提供网络产品时拖沓，客户方参与不足，进度控制力度不够。经分析在项目实施过程出现小问题的原因是没有把项目进度写进与供应商签订的合同中，没有明确项目违约的责任等，现在项目虽然已经结束，但在项目管理过程中有些方面我们做的还不够好，以后我们会不断努力和改进。