谷歌.万科都在用OKR,微软.IBM也纷纷取消KPI,你的公司怎么做绩效管理?

管理先做对，然后软件才能够发挥作用。OKR这个话题，还是希望让各位理解管理思想，而不是仅仅把它看成一个工具，希望对大家能够有所启发和帮助。

我们都生活在“VUCA”世界

OKR及目标管理，还要从源头讲起。现在的世界，是一个“VUCA”的世界。

比如几个月之前，我们很难预测三星的手机会爆炸，我们也不知道三星手机发生多起爆炸事例后会对华为或是小米的手机带来巨大的销量。这些事情，我们都是不清楚的，它是突然事件。

又比如，华为Mate9出现后，也没有想到小米会出一个小米MIX。当然，小米MIX推出以后，究竟会对华为有多大的影响呢？也没人知道。

而后来又发生了一个非常大的黑天鹅的事件，在这之前很少有人预测到：川普会赢得这届美国总统。

这就是现在的世界。

这个理论是在美国军队在十几年前研究的，他们说现在是一个动荡的世界，复杂而模糊。这里面讲的主要思想就是预测越来越困难，事情变得非常复杂，模糊而没有明确的定义。

这就让我们非常难以预测，我们做一款产品能不能成功，我们界定的收入能不能实现，我们界定的客户量增长能不能达到？没人知道。

或许你做的预测目标根本就是错的，这样容易导致我们原来想通过KPI去衡量一个人的绩效，用KPI指导行为的做法出现很大问题。

试想一下，如果你未来都看不清楚，那怎么去给出衡量指标？你此时的KPI根本难以设定。

我在这里来一段小龙哥（腾讯张小龙）的段子：

“我们的 KPI 是我们产品的副产品。所谓副产品就是说，我们真的把这件事情做好以后，我们的 KPI 自然就达到了。”

这是张小龙前段时间所表达的观点，他不希望通过KPI指导大家的工作，而要真正关心工作的原点。我认为这是OKR的一个很大的核心：当事情无法衡量时，我们如何工作？

绩效管理的变革

大家可能认为OKR很牛，正如大家所看到的：英特尔、Google、LinkedIn、Facebook、Uber都使用OKR来做绩效评估。但是其实还有一些走得更快的公司，比如GE、微软、IBM、埃森哲都取消了绩效评估。

在这张图里，我们能看到GE模式的变革。

GE过去的EMS系统，是一个典型的KPI模式。定几个目标，半年评估一次，做一次绩效评价，这是靠整个体系驱动的。

给员工做五分级的评定，给他们打分，然后基于考核的结果，做薪酬的调整和定级，非常复杂。

这次整体转型力度是非常大的，发展到了一个PD的模式。这种PD模式强调的是持续的沟通、反馈，聚焦于未来，通过非正式的方式去沟通，然后洞察问题，辅导员工更快的改进和提升。

这种思想与OKR整体思想保持高度一致，大家只是用了不同的叫法和模式而已。OKR，在Google叫什么？OKRE

这就是“VUCA”世界，新的绩效管理模式的变化。

把“自上而下的目标分解，基于目标和承诺的绩效评估，等级分布、末位淘汰”变成了“对其做透明的挑战性目标的OKR模式”，实时反馈辅导、实时跟踪，然后盘点。

是基于业绩贡献的绩效评估，淡化排名，甚至取消排名，没有强制分布。这是整个绩效管理所发生的非常大的变化和模式变革。

这是一个OKR的例子，姚琼老师还会在《10堂课升级你的绩效管理能力》课堂上给大家讲述更多名企类似案例，听课方式详见文末，这里就不细讲了，我们还是聚焦于整个管理思想及体系的构建。

什么是OKR？

其实OKR这个工具在Google也罢，在Facebook也罢，它并不被称之为绩效考核的工具。

我们可以把它称之为目标管理的工具，或者说它更多是运营的工具，他们内部并不认为是绩效，而是运营相关的东西。

所以在很多公司，人力资源部和OKR也没有那么强的相关性，而是自上而下的运营体系和系统。

另外，OKR在Google、Facebook被称为目标一致性的工具，这是什么意思呢？实际上，企业用这个东西来帮助整个公司关注共同的目标，然后帮助整个公司实现目标一致，聚焦在最重要的事情上。

这就是所谓的“目标一致性”工具。

目标就是我要完成什么？公司在这个季度，我们对于这个产品，目前想要做什么？如何衡量我们做到了？如果要完成目标，售前应该做什么？

它的O是什么，它的KR是什么？实施的O和KR是什么？销售端的O和KR又是什么？大家迅速做分解，保持大家整体的目标一致去做。

公司级团队的各人、各层的目标都不一样。公司整个OKR是一个很大的蓝图，是整个公司的战略目标。

在制订季度的工作后，每个团队定义团队工作的优先级，然后再细分到个人，层层下去。

也就是说：把整个公司战略层层分解到公司、团队、个人。

制定OKR的一些基本原则

制订OKR的时候，有一些基本的原则。如下图所示：

　　需要特别指出的是：这里写的60%的目标是由下而上产生的。其实在Google、Facebook来看，大部分目标是从上而下，然后又从下而上的。

首先，我们需要注意，企业的目标有几个层次，公司要制定整个公司重心目标，然后往下走，接下来又回到上层，有这样一个过程存在。

然后，个人目标、关键成果必须达成共识，而不是指定式的。就像中午我们谈论问题的时候，就是如此。大家就各个方面的观点相互讨论、探讨问题、交流看法。

整个过程你来我往，有两个来小时，直到所有人都觉得确定了，我们所想的一致了，大家就讨论行动与解决方案。真正讨论行动与解决方案的时间，不过20分钟而已。接下来，就开始行动。

我们再来看一下OKR：

这是一个标准的OKR例子，大家可以体会一下。

在绩效评估的过程当中，OKR只是作为一个参考。如果要以此给员工打分，没有了量化的基准。再简单来说，这就是领导想谁是A，谁就是A，想谁是C，谁就是C。

当OKR与绩效评估没有关系，而绩效等级和你对于公司的贡献相关时，员工的动作就开始变化了：

1、制订挑战性的目标。

2、做对于公司贡献大的事情。

同时，一些促进员工这些行为的动作产生：

此前忘了提到很重要的一点：OKR非常强调透明化，全公司可以相互看对方的OKR。透明化是一个大前提。

当透明化成为一大前提的时候，我们可以每个季度开一个员工会议，整个部门去商讨，我们这个季度，产品面临什么挑战。

我们的产品目标是什么？我们怎么达到目标？同时，整个产品部门又可以整体评估上一季度是什么情况。这是透明化所带来的益处。

不仅产品部门自身可以看到自己的情况，销售部门也可以看产品部门的信息。

比如Facebook在双周，他们会一对一，非正式的进行交流，看看OKR完成情况。看看进展，总结问题，从而改进。

比如今天，我们的会议就是总览了整个目标，并做出了调整。这其实是在早上，我们发了微信，觉得需要聊聊，正好大家都在，就开了个会。是一种非正式的，很自然而然的过程。

OKR打分

许多人也提及OKR的打分，大家注意：这个打分，和绩效评人的打分是两个概念，这个英文叫:Score。

OKR还有另外一个原则：希望员工可以挑战自己。

员工需要设立一个挑战性的目标，尝试去挑战，而且你要大胆的去试。这个时候的打分，只是作为一个简单的分数而已，可能是0.6、0.7、0.8等等。

这个分数本身对于绩效考核而言，没有任何用处，只是对于这个目标的完成做个评价而已。

值得一提的是，在Google，如果分数在0.6、0.7的话，是比较好的，而如果得到1分，那说明你这个目标不具备挑战性。

所以打分不和绩效评估直接相关，打分只代表目标和KR（关键成果的完成进度、进展情况），且评分的结果全公司透明。

看一个案例：

体会一下：员工被打了分，只是视为一个交流，只是上下级之间的一个看法、一个互动而已。

OKR是按季度来操作的如下：

流程是这样子的：

我们再重审一下这个OKR管理思想的一个很重要的核心：

在国内一些用过OKR的公司，这些公司都给了OKR非常高的评价，至少比KPI的评价高很多，无论是管理者，还是员工，又或者人力资源部。

即使如此，我们在推动的时候还是有些问题，需要大家去考虑：

在自身经验不足又无人指导的情况下，大部分管理者面对众多的绩效工具和高昂的试错成本和未知的管理风险时，都并不敢随意改变，并且这个过程势必将耗费经理人大量的时间和精力。

那么面对企业目前传统的绩效制度，管理者到底该从哪里开始入手呢？要想在短时间内找到最佳方案并落地，您需要进行一次绩效管理的深造培训！