招商银行的人力资源管理

招商银行人力资源管理

编者按：招商银行，中国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，1987年成立，十九年来，以敢为天下先的勇气，在革新金融产品与服务方面创造了数十个第一，在经营环境复杂多变、业务规模快速增长以及人员队伍不断壮大的情况下，人力资源如何成为最重要的战略资源，如何支撑企业的迅速发展，本文将带着您走进其中。

1987年4月8日，招商银行在深圳成立。2002年3月成功地发行了15亿普通股，4月9日在上海交易所挂牌（股票代码：600036），是国内第一家采用国际会计标准上市的公司。目前，招商银行总资产逾6000亿元，在英国《银行家》杂志“世界1000家大银行”的最新排

名中居前150位。

1995年7月，推出银行卡——“一卡通”，开创我国银行业个人理财

的先河；

1998年3月，启动“一网通”业务，成为国内首家提供INTERNET 网

上支付服务的银行；

1999年8月，作为国内金融机构，第一家通过ISO9001质量体系认

证；

2002年初，率先开通企业网上支付关税的服务——“银关通”； 2003年6月，“一网通”作为中国电子商务和网上银行的代表，登上了被誉为国际信息技术应用领域奥斯卡的CHP 大奖领奖台，这是中

国企业首次获此殊荣。

近年来，招商银行连续被境内外媒体授予“中国本土最佳商业银行”、“中国最受尊敬企业”、“中国十佳上市公司”等多项殊荣；2005年，在中华英才网组织的“中国大学生最佳雇主人气调查”中，闯入TOP50

人气榜。

回顾十八年的发展历程，在经营环境复杂多变、业务规模快速增长以及人员队伍不断壮大的情况下，招商银行的这一系列成功。正如招商银行行长马蔚华所说：“人力资源是招行最重要的战略资源，既是招行过去快速发展的重要保障，也是招行参与未来竞争第一位的战略支

撑。”

一、“稳健平衡”与“因势而变”

1987年招商银行在深圳蛇口成立时，只有一个网点，不足40人。目前的招商银行在大陆30多个大中城市以及香港设有分行，在美国设立了代表处，网点总数400多个，员工总数达到18000人。 随着经营业务的快速发展和员工队伍的不断增加，招商银行建立了“稳健平衡”与“因势而变”并重的人力资源保持持续的竞争优势。

（1）稳健平衡是核心

“稳健”是招商银行的核心价值观之一，用马蔚华的话说，就是“规规矩

矩、实实在在的地办银行。”

为了保证人力资源系统的“稳健”运转，招商银行在总行和分行之间设

置了整齐对口的组织机构。总行人力资源室、机构管理室、薪酬福利室、干部管理室、外事管理室和党群办公室等八个部门，负责制定全行中长期人力资源发展战略和统一的人力资源政策，并对总行各部室提供综合性的人力资源行政服务，对各分行的人力资源管理工作进行指导、推动、培训和检查。在各分行人力资源部，设立与总行八个部门一致的管理职能，负责执行人力资源管理战略和政策。总分行人力资源部门的人员配备都是在“高效、精干”的原则下依据业务发展的需求和所服务员工队伍的规模决定的；比如北京分公司人力资源部共9人，却负责这北京地区1400余人的人力资源管理工作，人力资源管

理人员配置率仅为千分之六。

为配合“效益、质量、规模协调发展”的战略思路，招商银行在2004年引入了平衡计分卡这一战略管理工具，人力资源管理越来越多地参与战略制定、业务经营、技术创新、员工精神培育等战略性活动，将人力资源管理与战略管理结合起来，有力推动着传统人事管理向战略人力资源管理的深化和提升，人力资源管理人员逐渐成为管理层和业务部门的战略伙伴，并作为内部人力资源管理咨询顾问提供关于人员配置、培训开发、员工激励、战略执行等人力资源管理方面的专业支

持。

（2）因势而变是理念，也是办法

“因势而变”是招商银行的经营理念，也是招商银行人力资源管理的工作理念和方法。从创业初期著名的“六能机制”（干部能上能下、收入能高能低、员工能进能出）到目前以“尊重、关爱、分享”人本理念为

核心的完善的人力资源管理系统，招商银行人力资源管理一直在根据政治、经济、社会、技术等内外部环境的变化和要求开展工作，提高

自己在企业经营中的战略伙伴作用。

另外，招商银行有30多家分行，每家分行都面临着一定程度上不同的具体情况，因此分行人力资源部门会根据实际情况制定招聘、培训、薪酬等具体的人力资源管理细则。分行人力资源工作遇到了疑难问题，就会马上将执行中的实际情况向总行人力资源部汇报，总行则及时给予指导，并根据分行面临的情况推出相应的政策。用招商银行人力资源部总经理丁伟先生的话说，就是“留缺口”。所以，“因势而变”

也是招商银行人力资源管理的工作方法。

“稳健平衡”与“因势而变”并重的人力资源管理体系既保证了招商银行人力资源工作的整体性，有效推动了招商银行经营业务的迅速扩展与管理机构的完善与提升，同时，也满足了各个分行的业务管理需求和

员工个性化的成长需要。

二、招聘：认同文化 关注态度

招商银行行长马蔚华认为，银行业的竞争归根结底是人才的竞争，人才的分布以及结构的变化将直接导致银行业务市场结构的变化。因此，招商银行制定了在数量上“适度从紧”、在质量上“适度超前”的动

态调整和优化的人力资本配置策略。

（1）认同文化最重要

招商银行的招聘流程为：应聘人员首先自己在网上报名，然后人力资源部进行初步筛选，接着是笔试，最后才是面试。那么，招商银行具

体的用人标准是什么？

招商银行主要从价值观和态度、行为特征以及专业技能三方面来考察

应聘人员：

●价值观和态度：

正直、诚实、自律、富有责任心、积极主动的工作学习态度、职业化

精神、团队精神、认同招银文化；

●行为特征：

工作时效性强、乐于奉献、踏实肯干；

●专业技能：

根据不同岗位，有不同的任职要求。

其中，招商银行更重视应聘人员对企业文化的认同。那么，什么样的

应聘人员最容易认同企业文化呢？

北京分行人力资源部总经理曾郁苒女士说：“我们都知道，带大学毕业生其实是很累的。但即使是这样，我们为什么还要坚持这么做？这就是招商银行跟其它单位不同的一点，因为大学生最容易认同企业的文化。这就好比一张白纸，他刚参加工作，接触到的单位是怎样的，他就会认为单位就应该是这样的；招行的工作是快节奏的，对于有工作经验的人不一定能够适应，但是应届毕业生确能很好地接受和习惯。从踏入工作单位开始就能养成很好的工作习惯，这是我们最看重

的。”

这样，招商银行的员工队伍变有了两个非常突出的90%：90%的新员工都是应届毕业生，90%左右的管理人才也都是从内部员工中提拔

的。

以1994年成立的北京分行为例，从1997年开始，他们就开始大批招收应届毕业生，比例逐年增加。2005年，北京分行计划招聘300

人，而其中的280人都是应届毕业生。

（2）态度与性格是关键

在招聘中，招商银行充分运用传统媒体、专业招聘网站、猎头公司、大型招聘会、校园招聘、内部推荐等多种招聘渠道；并且在传统笔试、面试基础上，通过案例分析、小组讨论、情景模拟等形式，考察应聘人员实际解决问题的能力、归纳分析能力、沟通表达能力、逻辑思维能力等，以及运用性向测试工具，考察应聘者的心理调节能力、责任

心、团队精神等。

在招聘大学毕业生时，招商银行非常看重一个人自身的基本素质，尤其是对待工作、对待人生的态度是否积极进取。对于这一点，招商银行开发并采用性向测试、案例分析、小组讨论、情景模拟等多种手段

进行考察。

其中，一道考察题是这样的：需要开展一项集体（比如晚会），但是缺一部分费用，你怎么办？对此，不同的人会做出不同的选择。有的同学会很紧张，不知如何回答；另外，有些同学就说自己来想办法。那么，想什么办法呢？回答经常是到街头宣传拉赞助、跟学校申请、组织捐款等等，招商银行一般都会比较喜欢自己想办法解决的大学

生，因为这反映的是一种积极主动的态度。这种测试手段也让应聘人

在一种自然而然的状态下真实的反映出自己的处世态度。

在现代社会，竞争越来越激烈，人的一些内在的、与生俱来的素质（尤其是性格）已经开始发挥越来越重要的作用。因此，招商银行将与生俱来的内在性格特征作为一个重要因素进行考察，比如性向测试，其中会设计很多中性的词语，让应聘人根据自己的特点来选择，进而判断其性格特点。鉴于银行作为服务业的行业特点，那种具有开放、善于与人沟通、善于与人合作、宽容大度性格的人才更为招商银行所青

睐。

三、培训：打造招行高效团队

1997年，在总部还没有自由产权办公场所的情况下，招商银行就花巨资建成了设施先进、功能完备、水平一流、使用面积为28,000平

方米的现代化培训中心，常年举办各类培训班。

（1）三级培训体系协调运转

经过十多年的发展，招商银行建立了协调运转的总、分、支三级培训

体系。

其中，一级培训是由总行组织的重要培训项目。包括分行行长、支行行长培训，各专业重要的方针政策培训和新业务培训，全行岗位资格

考试培训，远程视频培训，网上课件学习等。

二级培训是贯彻总行重要培训任务并且结合分行经营管理实际，由分

行组织发动的教育培训。包括干部、员工的专业素质培训，任务落实

培训、政策方针执行培训以及新员工入行教育培训等。

三级培训是各支行以及总分行部室内部组织发动的教育培训，主要是

业务操作流程、业务技能和服务技能培训。

目前，招商银行主要开展以下九个类型的培训：

入行教育培训 每一位新入行的员工都须接受入行教育培训。内容主要涉及行史、行纪行规、银行基本业务知识、服务礼仪与沟通技巧等。 岗位资格考核 岗位资格考核是招商银行促进业务技能和基本素质提高的一种教育培训方式，除符合免考条件的员工外，都须进行考核。

考核合格，取得岗位资格证书后，方可正式上岗。

专业知识培训 是使员工的业务知识、技能达到岗位要求并不断更新和提高的培训。内容主要包括：岗位专业知识、专业技能、操作规程

以及新业务、新产品应用等。

在线培训 员工通过总行E-Learning 平台在线学习，在线课程主要涉

及金融知识、服务礼仪、办公软件以及各种视频讲座。

专题讲座 招商银行不定期的邀请北大、清华等高效的知名学者就当

今热点话题举办讲座。

管理干部培训 主要包括支行行长培训班、高级管理干部培训班、新

任职干部培训班以及其他对各级管理干部的培训。

行（境）外培训 根据业务发展和提高员工素质的需要，有计划地适

时选派员工赴行外或境外接受相应培训。

继续教育 招商银行鼓励员工以多种方式参加与银行业务及经营管理

有关的继续学历教育及其他专业知识学习和专业考试，以提高自身的

专业水平和综合素质。

晨（晚）会、周会业务学习 基层单位采取以会代训的形式，开展常

规性的规章制度、操作规程以及法规法纪等方面的学习。 为了使上述九类培训有效运转，招商银行做了具体分工：

●政策方针的研讨、理解和执行，是贯通一、二级培训的重要内容，

以总分行一级二级培训为主；

●新业务、新制度、新规程的理解执行培训，由总行一级培训发动，

贯通到分支行二级三级培训，以分支行二级三级培训为主； ●干部培训，以企业文化、综合素质和方针政策培训为主，由总行负

责基本面内容的培训，分行负责针对性问题的强化培训； ●员工基本素质培训，总行负责综合素质考察，下发资料以及提供E-learning 课件，分行负责入行教育和业务知识培训，支行负责具体

的岗位辅导。

（2）新员工培训

新员工入行后，一般需要接受三个阶段的培训，即入行教育培训、基

本业务知识培训和岗位入职培训。

入行教育。培训内容包括：招商银行发展历史、招商银行企业文化、招商银行发展战略；招商银行组织架构与规章制度；服务礼仪与办公

技能；风险防范与职业道德教育等。

业务基本知识培训。若是应届生，则还需要继续接受一周以上的专业知识和技能培训，学习基本的会计知识、储蓄知识、信贷知识和国际

业务知识；招商银行现有产品知识；以及练习打字、使用计算器、点

钞等基本技能。

岗位入职培训。若是来自同业或者具有相关工作经验者，在入行教育结束后，则直接被派到工作岗位，进入岗位辅导期。在岗位辅导期，部门指定辅导人或经理（主任）作1~3月的辅导，取得正式上岗操

作资格。

（3）博士后工作站和“131”人才培养工程

近年来，招商银行对教育培训经费的投入一直呈逐年上升的趋势，尤其是为了培养企业高层次的骨干人才，招商银行专门申请了博士后科

研工作站并启动了“131”人才培养工程。

2004年8月19日上午，招商银行博士后科研工作站揭牌仪式在招商银行大厦隆重举行，招商银行加快现代商业银行经营发展中的重大前沿性课题，培养高层次金融人才，同时加强与高等院校博士后科研工作站的合作，形成培养高层金融人才的良好合作机制。2005年5月，通过资格审查、笔试和面试三个环节的考核，招商银行博士后工作站从31名应聘者中录取了6位博士生为首批博士后研究人员。 2005年初，招商银行启动了“131”人才培养工程，即培养100名优秀管理人才、300名业务专家和1000名优秀客户经理。“131”人才工程既是全行核心人才的“培养工程”，又是全行核心人才的“激励工程”和“留用工程”。100名管理骨干的培养着眼于分行、总行部室领导班子建设。300名业务专家是指各业务、管理条线的全行级业务专家。他们是全行各条线最优秀、最不易替代、最具发展潜力的专业骨干力量，

是支撑全行各条线工作的“中流砥柱”。1000名客户经理是各行（部）市场拓展的中坚力量，是我行实现经营战略调整的营销人才基础。

（4）兼职教师队伍建设

为了推动全行的培训工作，招商银行在各专业部门和分行组建了一支

有数百名成员组成的高素质兼职教师队伍。

招商银行的兼职教师由行领导、部门负责人和业务骨干两部分人员组成。行领导、部门负责人经常到培训中心授课。马蔚华行长非常关心教育培训工作，亲自担任分行行长、支行行长培训班的授课任务；各行以及下属支行领导人也都积极承担企业文化和经营管理等方面的培训课程。同时，聘请各类业务骨干担任兼职教师，进行专业教研及授课，总分行业务管理部室人员也积极参与对基层人员的培训指导。另外，兼职教师还根据各分行、支行的实际需要提供“送教上门”的服

务。

尽管招商银行80%左右的培训都是在兼职教师的业务时间里进行的，并且也不付课酬，但教师们仍然乐此不疲，队伍也一直在不断扩大。兼职教师的动力不仅仅来源于优先接受专业化的教育培训、优先获得发展机会，而招商银行的特色精神激励对他们更是一种莫大的荣誉。比如每年各地分行都会在9月10日给兼职教师过一个别具风格的教师节，同时选出一批优秀兼职教师到深圳总行与行领导一起过节，并

参加隆重的表彰大会。

（5）全行一起来读书

2004年4~12月，为了贯彻落实“大力推动招商银行国际化进程”的战

略任务，招商银行成立了“管理国际化”读书活动委员会，遴选出《优秀到卓越》和《首先，打破一切常见》两本必读书以及《执行》等50本选读书，推荐给全行干部员工认真学习。9月20日，还在全行内发起“管理国际化”读书有奖征文的活动，共收到了各单位推荐的242篇优秀读书心得，参加征文者遍及行领导、部室总经理、一线客户经理和柜面服务人员。招商银行内部刊物《招银文化》设立读书专栏，将一些具有代表性的优秀文章从2004年第10期开始分期刊登。 读书活动中，各单位的形式多种多样，把务虚转化为务实，紧扣提高素质和促进经营管理的主题，调动员工读书的热情和积极性。比如上海分行将读书会与演讲比赛结合，掀起了“读书乐、乐读书”的热潮，

《上海金融报》对此还做了专题报道。

上下贯通的三级培训提高了培训的针对性，对各级人员专业素质的提高起到了重要作用，打造了一支高效优质的员工队伍。培训使全行的经营思想得到统一，招银精神得到宣导，有力地推动了招商银行业务

的快速发展和整体经营管理水平的提高。

四、职业规划：提供适宜的发展机会

招商银行的招聘理念是：“我们不仅提供工作机会，更提供适宜人才职业发展的氛围。”在实际工作中，招商银行设计了切实可行的员工职业生涯规划，为员工的不断成长创造机会，最大限度的挖掘员工的

潜力，达成了员工个人与企业的“双赢”。

（1）序列化——完善员工职业发展通道

招商银行为员工职业生涯建立了任职干部序列和专业职务序列等职

业发展通道。

对于认同招商银行企业文化、有管理能力、德才兼备、业绩突出、素质优异且具发展潜质的优秀人才，招商银行都会不拘一格地大胆提拔

到各级管理岗位上来。

同时，为突破单一的行政任职干部序列，拓宽专业人才职业发展通道，招商银行在部分专业岗位逐步推行专业职务聘任制度，建立了相应的专业技术职务序列。目前，招商银行已试行了专业技术序列、客户经理序列、柜员序列，其他如审贷、资金交易（分析）专业职务序列正在逐步建立中。以客户经理为例，发展序列分为五级：见习客户经理、初步客户经理、客户经理、高级客户经理和首席客户经理。值得一提的是，对于人数众多、工作性质相对单一的柜面人员，招商银行首创

性地设计了九级柜员序列发展通道。

在实际执行中，招商银行会根据员工综合素质、专业水平、发展潜力、所在岗位特点等因素对其职业生涯做有侧重的规划安排，比如引导管理能力强的员工向任职干部序列方向发展；鼓励专业性较强、岗位相

对价值较高的员工走专业职务序列的路子。

（2）“五个看重”——建立选拔人才的标准

在选拔人才的时候，招商银行的标准是倡导“五个看重”，即：“重人品”、“重文化认同”、“重实际工作能力”、“重工作实绩”、“重发展潜力”。 ● “重人品”，就是要为人正直，处事公正，廉洁自律，政治思想素质

高。

● “重文化认同”，就是要认同企业文化理念，对招商银行的事业忠诚，

责任心、进取心和敬业精神强。

● “重实际工作能力”，就是要具备过硬的实际工作能力。

● “重工作实绩”，就是“以业绩论英雄”，这个业绩是经得起时间检验的长期业绩，不是“寅吃卯粮”甚至“竭泽而渔”的短期业绩，更不是虚

假的业绩。

● “重发展潜力”，就是要求人才具备担任拟提拔职务的能力和潜力。 在这五个标准中，人品和文化认同是前提。人品和文化认同决定了一个人的方向，如果人品不佳或不认同招商银行文化，其工作能力越强，对招商银行造成的损害可能会越大；工作能力、业绩是基础，如果工作能力和工作实绩不突出，就很难赢得同事的尊重和认可；发展潜力是关键。也就是说，即使人品、文化认同没问题，工作能力和工作业绩也不错，但如果不具备担任拟提拔职务的能力和潜力，招商银行也不能提拔。因为，能胜任现岗位工作，并不代表就一定能胜任拟提拔

职务的工作。

（3）竞聘一一让人才脱颖而出

目前，招商银行的人员呈现多元化态势，前线工作人员都以招聘应届毕业生为主，而管理人员多数都是行内成长起来的，少量是“海归”或

外籍人员。

在干部选拔上，招商银行有两种形式：一种是任命制，另一种是公开竞聘制。马蔚华说：“每年招行都要有一些岗位推出来，让全体员工

进行竞聘，为一些特别优秀的人才创造脱颖而出的机会。这也是员工

的一种激励。”

目前，公开竞聘制已经成为招商银行非常重要的一种人才选拔方式。实施中，分为报名、笔试、面试答辩、组织考察和任前公示五个工作环节。2005年4月22日，总行总经理级干部竞聘工作完成了拟聘人选的任前公示，之后正式发文聘任。这次面向全行的干部公开竞聘，共涉及总行计划资金部等9个部门、10个副总经理、总经理助理职位，这是招商银行首次在总行部门总经理级干部选拔工作中引入公开竞聘制。而各家分行，也根据自身管理现状和需要，对竞聘制度改革做出了不同程度的探索。例如，北京分行在行长尹凤兰女士的大力推动下，已全面实施了干部竞聘制。2003年，全行组织了13场竞聘会，共有85人得到提升，其中46名普通员工通过竞聘走上初级领导岗

位。

五、激励：激发企业活力

目前，招商银行员工的平均年龄为29岁，绝大部分员工集中在35岁以下。年龄层次相同的人往往有着一些相近的需求，比如对自身职务的提升都有较大的期望，考虑到这一特点，招商银行构建了一个多层次、多角度，物质激励与非物质激励、近期激励与中远期激励、正

向激励与负向激励相结合的员工激励体系。

（1）薪酬管理——打破高水平的大锅饭

招商银行为员工提供在行业内具有竞争力的薪酬：一是员工的整体收入水平高于同业的平均水平，二是整体收入中的即期收入部分(如工资、奖金) 也高于同业平均水平，三是争取每个分行的员工收入都高

于当地同业平均水平。

与大多数企业一样，招商银行的薪酬结构分为固定薪酬和可变薪酬两部分。目前，招商银行在以岗定薪和以绩效为导向、外部竞争性和内部公平性结合以及长期激励三大薪酬管理理念指导下，实行差异化的薪酬管理。用马蔚华的话说，就是“打破高水平的大锅饭，让该高的高起来、不该高的降下去，做到真正意义上的„同工同酬‟和„按劳取

酬‟。”

在实际执行中，招商银行配合客户经理制等专业职务序列的建立，优化了员工的薪酬结构：员工级别与浮动工资系数脱钩，员工资历因素（学历、工龄、职称等）决定员工级别，进而决定基本工资，岗位和业绩因素（员工所在岗位或所担任职务，业绩及工作表现情况）决定

浮动工资的系数及浮动的比例。

（2）内部人才市场动态化

在研究岗位设置标准的基础上，招商银行建立了相对规范、科学的岗位说明书，并遵循“工作丰富化”和“工作扩大化”的原则，尽量使岗位

本身的工作内容对员工有吸引力、有挑战性。

招商银行健全岗位轮换制度，充分发挥行内人才市场的作用，使员工能更加充分、更加主动地选择更具挑战性的工作。在行内人员配置上，加大行内公开招聘和竞聘上岗的力度，正在逐步完成从“以行政调配

为主”到“以行内人才市场配置为主”的转变。另外，招商银行在坚持以防范风险为目的的关键岗位轮换的同时，扩大以培养锻炼员工为目的

的普通岗位轮换。

同时，招商银行强化了约束机制，适当运用负向工作激励手段，使员工对本职工作产生适度的危机感，建立了不同用工方式之间“优升劣降”的动态置换机制，并在严格考核的前提下，按比例强制进行行内

待聘或淘汰。

（3）表彰大会——增强精神激励

在招商银行，表彰大会是一道亮丽的风景线。大会不仅规模大，而且规格高，经常邀请马蔚华等行领导参加。从受表彰员工戴上大红花，在全场起立人员热烈的掌声中列队入场、前排就座，到在大家的注目中上台领奖，再到捧着奖杯与领导并肩留影，整个活动的荣誉感强烈

地震撼着参加表彰大会的每一个人。

“扬善于公堂、规过于私室”，大张旗鼓的表彰就是尊重、关爱、分享员工个人的“超我”人格，激励员工的成就感、责任感和使命意识。 以上激励措施使招商银行在市场业绩突飞猛进的同时，保持着较低的员工流失率，全行管理人才流失率不超过3%，员工流失率不超过10%；而且，流失的员工大多数都是去攻读硕士、博士研究生，或者

出国深造。

六、招银文化：最有力的发动机

（1）招商银行人本理念

● 尊重——企业尊重员工的人格、尊严及个人需求；员工在充分发挥

潜能的同时，忠诚于企业；员工之间要相互尊重。

● 关爱——各级管理者要关注员工的重视利用物质和精

神两种手段，让员工实现个人价值，并使价值得到认可。

● 分享——每个员工都是招银大家庭中的成员，要同心协力推动企业长足发展企业与员工之间、员工与员工之间应公开、城市的沟通，相

互信任、相互支持、共同成长。

（2）招商银行核心价值观

● 服务——坚持以客户为中心，尊重和关爱客户，发现需求，提供个性化的产品和服务，满足客户的期待与梦想；强调内部服务，内部服务是外部服务的基础，各级管理者都要有很强的服务意识，做好对内

部客户、对一线的服务。

● 创新——顺应银行业的发展趋势和市场竞争态势，灵活应对各种变化和挑战；保持开放的心态，大胆地进行尝试、持续地改进工作，并

容忍失败。

● 稳健——重视风险管理，视资产质量为银行的生命，有效控制经营风险，审慎投资；规范经营，合规运作，以实现长期、稳定的发展。

（3）招银文化的发展历程

十八年来，招商银行能够战胜一个又一个困难，创造出良好的业绩，一个非常重要的原因就在于招商银行始终重视企业文化建设，并在长

期实践中逐步形成了富有特色和活力的招银文化。

● 萌芽期的创业文化(1987—1993.11)

成立之初，招商银行就设定了明确的愿景——“做真正的银行”，“在中国这块土地上走出一条改革的路子，办成具有中国特色的社会主义新型银行”。“吃苦在前、享受在后、以苦累为荣”、“拼搏、创新、奉献”、“敢为天下先””等这个时期提出的口号集中反映了招商银行文化萌芽

期的企业价值取向：拼搏奉献、创新和客户至上。

● 发展期的规模文化(1993.11—1999.3)

随着总行从蛇口搬到深圳，招商银行进入了高速发展期，形成了规模文化。这一阶段招商银行的愿景是做“国际化的大银行”，价值观则是“以业绩论英雄”、重结果不重过程。个人工作业绩与收入、晋升紧密挂钩，注重业务发展速度、规模和短期效益，相信“发展是硬道理”。这个时期，服务意识进一步得到加强，“拼搏、创新、奉献”成为招银

精神的核心内容，在经营理念上更加突出创新意识。

● 变革期的风险文化(1999.3—2002.4)

随着领导团队对高速发展累积了大量风险的反思，招商银行开始在价值取向上，强调风险管理是银行永恒的主题，把风险文化作为企业文化的重要组成部分：重结果，更重过程，严格按规章制度办事，培养从实际出发扎实的工作作风，效益重于规模，长期重于短期。

● 整合期的管理文化(2002.4上市至今)

2002年4月，招商银行成功上市，随之成为公众公司。从此开始，招商银行提出银行“因势而变”、“一三五铁律”、“效益、质量、规模协调发展”的科学发展观及经营战略调整的思想，成为国内商业银行界

的思想领袖。招商银行的精神层而从“铸造中国民族银行业精品，宁可降低度也重视资产质量”，向“力创股市蓝筹，打造百年招银”的目标

转变。

（4）企业文化管理师和辅导员

为了系统总结、提炼和梳理富有特色的招银文化，2003年9月上旬，招商银行成立企业文化建设领导小组，并聘请北京大学企业管理案例

研究中心作为顾问机构，启动了“招银文化体系项目”。

该项目结合招商银行的战略和银行业的发展趋势，采用文献研究、深入访谈、小组研讨、调查问卷、网上讨论和现场观察等多种研究方法获取了大量数据，对招商银行十多年的文化进行了定性和定量相结合的盘点总结。2004年6月21日的行长办公会讨论并通过了《招银文

化体系建设方案设计报告》。

2004年11月，招商银行企业文化中心成立。2004年底，企业文化中心完成了《企业文化体系项目报告》、《招商银行企业文化手册》

等一系列重要报告，初步形成了自己的企业文化体系。

同时，企业文化中心还加强了企业文化管理队伍的建设，印发了《招商银行企业文化管理师管理暂行办法》，举办了首期企业文化管理师培训班，48名员工成为招商银行企业文化管理师。在此基础上，企业文化中心从各支行选拔优秀员工担任“招商银行企业文化辅导员”，

扩大了基层员工参与招商银行企业文化工作的覆盖面。

在招商银行成立十八周年之际，2005年3月8日至4月8日，招商银行举办了为期一个月的首届企业文化节。马蔚华行长率领全行管理