TPS在广汽丰田物流系统的应用及借鉴意义

TPS 在广汽丰田物流系统的应用及借鉴意义

金光

1，乐德林2，冯鸿3，金声4

（1清华大学，北京 100084；2北京工业大学，北京100054；3广州汽车集团乘用车有限公司，广州 511434；4北京理工大学，北京 100081）

[作者介绍]金光：具有23年汽车行业从业经历, 毕业于华中科技大学, 拥有工业工程硕士学位。现任广汽本田物流有限公司董事、副总经理。具有ISO9000审核员、国家注册质量工程师和高级工程师资格。

自1989年起，在东风汽车公司采购部从事零部件采购、质量管理的相关工作。2003年－2005年，任东风汽车有限公司（东风、日产合资企业）采购规划管理总部发动机科科长，负责dcill 发动机外制零部件成本企划工作。从2006年10月1日开始，在广州汽车集团股份有限公司的委任下，参与筹建并运营同方环球（天津）物流有限公司（一汽、广汽、丰田汽车公司共同筹建的物流企划、管理公司），任备件部副部长（广州汽车集团股份有限公司派驻），该部门负责一汽丰田，广汽丰田备件领域物流企划、管理工作，在天津工作期间取得清华大学EMBA 资格证书

对丰田TPS ，特别是丰田的物流系统，有深刻而独到的理解，以学习TPS 打造CPS(Chinese Production System) 为奋斗目标。

摘要：丰田汽车公司源于物流平准化的持续改善凝结成TPS ，TPS 在丰田汽车公司的全面应用使其得到快速发展，全球掀起学习TPS 的浪潮。TPS 在广汽丰田物流系统的成功运用，使生产得到有效保障，现场运行有条不紊，做到了安全、质量、环境保护、5S 和成本等各方面的精益，有着非常值得学习的地方。希望本文能为学习TPS 的企业和个人有所给力。精弘益集团。培训，咨询，人才发展。

1. 引言

长期以来，丰田一直将物流管理、营销管理及财务管理等同视之为核心管理技术。丰田物流企划部的员工自豪地说：“ TPS（Toyota Production System，丰田生产体系，丰田产销体系）的发展史就是一部物流发展的历史。” 日本物流协会前会长、丰田前总经理、现董事长张富士夫（TPS 的创始人大野耐一的弟子之一，曾参与创建TPS ）曾担任丰田生产管理部物流管理室的第一任室长，由有物流管理从业背景的人出任企业最高管理者在世界汽车界也是绝无仅有的，足见丰田汽车公司对物流的重视和物流在TPS 中的重要性。

本文描述的物流系统是指按照采购订单有组织地将零部件从供应商以多种物流服务方式输送至汽车生产工厂指定位置暂时停放及卸货，并有序、准确地向生产车间进行零部件上线，以及完成汽车生产后商品车运输管理的整个物流过程。

广汽丰田汽车有限公司（以下简称GTMC ）的物流模式，是基于TPS 思想构筑的物流管理体系，用计算机系统辅以人的智慧制定切实可行、精益的物流计划，用最简单和容易理解的方式在最恰当的时间把恰到好处的作业指令在最恰当的场所传递给每一个合格作业人员（即JIT 的作业指令，或称恰到好处的作业指令），其形式上可以是指示牌、作业指示书等作业指令和附着在物品或器具上的看板或其他形式的管理道具，很多看板可以及时暴露问题。当工作条件恰当，工作内容简单、易于执行可以及时发现不良，整个系统的每个人都知道什么时间干什么，工作时间被安排得有条不紊、忙而不乱时，全面彻底的包含各管理要素的标准作业（安全、质量、环境保护、5S 和成本等）就能使各方面都做到最精益。如物流系统的YARD 、P 链、PC 棚、看板等都堪称TPS 的经典运用。

在TPS 思想的指导下，GTMC 得以快速发展，现地（指中国本地）管理人员和员工也得到快速成长。中外专家根据中国地大物博和消费现状率先开发出“销售·物流整合管理系统（”通称SLIM ：Sales Logistics Integrated Management ），SLIM 旨在将制造物流与营销管理衔接起来，从生产计划到整车制造、下线在库、发车运输、到店交付、客户交车的全过程进行“可视化”管理，该系统正在向丰田全球其他企业进行推广。现任丰田汽车公司总经理丰田章男将其称为21世纪的看板管理和新一代的TPS 。由此可见，TPS 在中国不但可以生存，更可以发展，并为TPS 添加新的元素。

2． TPS 及其思想在物流系统的表现形式

丰田汽车公司于1937年由丰田喜一郎创立，当时日本劳动生产率是美国的1/9，1945年8月15日（日本战败日）丰田喜一郎提出：“要三年赶上美国！否则，日本的汽车工业就建立不起来”。大野耐一认为：并不是美国人付出了日本人十倍的体力，一定是日本人生产中存在着严重的浪费和不合理现象，需要彻底消除浪费。他在工厂车间运用工业工程的手法发现很多问题，如原材料到货不均衡导致忙闲不均、不必要的库存、产品质量不合格等，这些问题造成了很多浪费。通过推进拉动式生产并实施“根据生产计划，用看板及时、准确地下达作业指令，后工序在必要的时间去上工序取必要数量的产品”、“自働化”（绝对不能翻译成“自动化”，“働”原本是中文汉字，丰田赋予的含义见表一）等一系列措施，使问题可视化并得到及时改善，这一改善体系逐步被总结成TPS 。但在TPS 使用范围扩大的过程中，因为思想冲突，丰田内部很多部门领导都不理解其思想，甚至到丰田喜一郎处强烈投诉这一管理体系。结合劳资纠纷等原因丰田喜一郎主动辞职承担了“高层干部的责任”，并承揽了针对大野耐一的指责使其能顺利展开工作。直到1963年，借着丰田推进TQM 的东风，时任副总经理的大野耐一才在工厂、经销商、供应商全面推行TPS ，前后花了20年时间。自上世纪七十年代起，日本经济长期处于低增长状态，但在全面应用TPS19年之后， 1982年丰田汽车公司却取得了骄人的业绩，劳动生产率是通用的9.17倍，人均利润是通用的10倍。此时TPS 引起了全世界的关注，丰田因此成为日本制造业的标杆，引领日本经济快速发展，大野耐一在日本也被冠以“日本复活之父”、“生产管理的教父”等桂冠。

表1：丰田对TPS 的定义

定义：TPS 是丰田人基于顾客至上理念而构筑的丰田生产的最根本理念

目标：通过彻底消除浪费以实现“高品质、交货期短、成本低”

TPS 的两大支柱

自働化

·质量贯穿全部工序

·不让次品流入下一道工序

注解：质量体现于全部工序=人字旁的

自働化 准时生产 ·对必要的产品在必要的时间内生产必要的数量 注解：在所需时间内按照所需的数量生产所需产品=准时化生产方式（Just In Time）

丰田对自働化的解释：赋予机器人的智慧（带发现异常自动停止装置的机器）。因为很多工作由人完成，笔者添加解释：赋予人机器的标准化能力。（历史故事：丰田汽车公司的前身是丰田喜一郎的父亲丰田佐吉先生创立的丰田纺织公司，丰田佐吉先生为了解决其母亲手动织布的痛苦发明了自动织布机极大地提高了生产效率，但断纱没有及时发现会造成大量废品，因而发明了自动发现断纱并停机的装置。该故事成为自働化和如同对待父母般对待顾客的原型）

笔者对表1中“必要”的认识是“恰到好处”。为了使文章简捷和连贯，以下保留“必要”的表述。TPS 中Just In Time不仅仅包含时间上的恰到好处，还包括为了准时生产所需要的产品、数量、场所等要素的“恰到好处”。笔者也把JIT 解读为“如同锦囊妙计般完美的恰到好处”。

TPS 思想的关键词在物流系统中的解读有如下几点：

□ 顾客至上

在GTMC 中，上工序视下工序为顾客（简称“上工序、下工序”），即不仅消费者是顾客，销售店也是GTMC 的顾客，甚至供应商、物流服务商也是顾客。各部门、各级管理人员都要站在下级、下工序，最终站在作业人员能够有效工作的立场去思考、展开工作、培训作业人员并为作业人员创造必要的工作条件和下达JIT 的作业指令，像对待顾客一般服务于作业人员。

顾客至上的理念，在GTMC 的生产、销售及物流系统以“上工序、下工序”的形式得到了充分的体现。按照交付产品或服务的流程绘制的上、下工序很容易理解，供应商→GTMC→销售店→顾客，但各工序正常运作又必须有必要的前提条件，以信息传递流程为例，与前述流程正好相反：顾客→销售店→GTMC→供应商、物流服务商等，此时GTMC 是供应商、物流服务商的上工序，要用“顾客至上”的理念服务于供应商、物流服务商。

GTMC 要求每个物流单元在物流起始的时刻就做出可以清晰指导该物流单元所有下工序的物流作业看板。如供应商的零部件装车前就要按照GTMC 的要求，对每个EU 箱做看板，指示以EU 箱为物流单元全过程的物流活动，EU 箱捆绑成托时即做出托看板，指示以托为物流单元全过程的物流活动，飞翼挂车以“便次号（便：卡车往返运输一趟，通常翻译成便）”的方式加以管理。整车物流的物流单元是单台商品车，在物流开始即发行“物流管理票”（看板）与商品车的VIN 一一对应，指导所有下工序进行必要的操作，直至到达销售店。看板同时体现了“上工序、下工序”和“彻底消除浪费”的思想。

管理人员是直接作业人员的上工序，管理人员要用“顾客至上”的理念服务于作业人员，直接作业人员接受的作业指令必须是JIT 的作业指令才能确保有序的作业和工作质量。从此意义上讲，上级是下级的上工序，才不难理解“出了问题管理者先检讨”的思考方式。

□ 准时生产（JIT ）

平准化的准时化生产是TPS 最具有挑战性的内容之一，准时化生产的发展基础是物流系统的发展。准时化生产的前提是高品质和平准化，平准化是使所有的工作平均分布，平均得越精益，越能体现其好处，月度工作平准化到每天，再将每天的工作拆分成恰当的单元，对于每个单元的工作在同一场地投入相同的设备和人员，在物流系统各环节实施JIT 的信息传递和下达JIT 的作业指令，均衡、不断重复地工作，提高人、设备和场地的使用效率，从而实现平准化的准时化生产。

物流全过程的自働化加上准时化生产，消除了物流质量不合格、忙闲不均的现象，同时消除了库存和作业等浪费，达到彻底消除浪费的目的，实现顾客至上的根本理念。

3． GTMC 发展历程及物流系统概述

GTMC 成立于2004年9月1日，是由广州汽车集团股份有限公司和丰田汽车公司共同投资建设和经营的企业，2006年投产当年，创造了产销双双超过61000辆的佳绩，此后，产销额一直保持良好增势。2011年8月4日迎来第100万辆整车，成为最快实现百万辆下线的企业之一。可见，坚实的物流系统根基，为GTMC 的快速发展提供了基础。

笔者认为，基于TPS 思想确定物流系统的基本原则包括周期性、周期短、高效率、柔性。物流系统的理想状态是：构筑满足顾客需求的体制，追求安全事故为零、无运输损坏、差错和延迟，遵守先进先出的原则，并追求环境保护和低成本。构筑“JIT、可视化、简单化、循环往复”的物流作业体系，通过减少在库、少人化、少器材、少场地化、少物流动线、提高车辆装载率和运行效率等措施，达到降低成本的目的。

GTMC 的物流系统由零部件物流系统和整车物流系统两大部分组成。其中，零部件物流系统支撑着供应链的输入体系，整车物流系统构筑起供应链的输出体系。

零部件物流系统分为厂外物流系统与厂内物流系统两大领域。厂外物流系统是指工厂受入口以外所有的零部件物流，包括供应商的集货和空箱返回、中继地的中转、中继地—YARD 、YARD —工厂受入口的交付等。厂内物流系统则是零部件从工厂受入口运送到生产线所有的物流，包括从检收场开始，P 链或PC 棚，分类场和出发链、直至SPS 货架供件到生产线上使用。如图2所示，零部件厂外物流与厂内物流互为因果，密切联系。

图2 GTMC零部件物流系统工程图

整车物流系统指生产线下线的合格车辆直至交付销售店的整车物流，包括：生产线—缓冲区、缓冲区—整车YARD 、整车YARD —整列区、整列区—运输车运输（或通过船运等）至销售店，如图3所示。

图3GTMC 整车物流系统工程图

3.1平准化的生产计划是所有工序平准化的前提

明确、平准化的生产计划是所有工序作业平准化的前提，编制月度平准化的生产计划是GTMC 非常慎重和科学的大事，平准化的生产计划不是呆板的计划，而是可以应对市场变化、响应速度极高的计划。GTMC 每年

都基于上年实绩及对未来的销售预测做出年度计划（简称：年计），并努力使之平准化到月，月度生产计划精益地平准化到周、日。以日为单位处理数月之后的车辆订单信息，并通过与销售店的连续沟通，逐步提高订单精度：N-2月基于年计及全国各销售店实际订单和预测订单确定N 月的数量和车型别；N-1月确定SFX 、颜色，交车前2周部分车辆还可以修改颜色，不断提高精度的预测销售信息，并及时转化成预测零部件采购信息，对供应商而言，可以提前数月得知需求预告并在N-1月得到N 月每日平准化的计划，便于安排生产【如广州地区的供应商在取货前提前数便得到包含每个EU 箱看板的出货计划，足见平准化和响应速度并重】。随着生产与销售的磨合以及适应市场应变能力的提高，同时伴随着供应商、物流服务商等各环节水平的提高，计划周期逐渐缩短（由数月缩短为数周）。供应商因为平准化的生产计划、有序返回空器具、当日取货等有利条件不被物流所困扰消除了大量的浪费而专注于制造优质的产品，有利于供应商的发展，GTMC 亦成为长期的受益者。

下面举例说明平准化的生产计划，根据顾客订单，需要生产配置各不相同的9台凯美瑞（见表2）。

表2：需要生产的车型及配置

车型

凯美

瑞

凯美

瑞

凯美

瑞

凯美

瑞

凯美

瑞

凯美

瑞

凯美

瑞

凯美

瑞

凯美

瑞 0111 0110 0001 1111 1110 1110 1101 1011 选装码 1001 自动变速箱 自动变速箱 自动变速箱 自动变速箱 自动变速箱 自动变速箱 手动变速箱 手动变

速箱 手动变速箱 0 天窗 1 真皮座椅 1 倒车影像 1 0 0 无天窗 天窗 1 真皮座椅 1 倒车雷达 0 0 织物座椅 0 倒车影像 1 1 天窗 1 真皮座椅 1 倒车影像 1 1 天窗 1 真皮座椅 1 倒车雷达 0 1 天窗 1 真皮座椅 1 倒车雷达 0 1 1 1 无天窗 无天窗 天窗 1 织物座椅 0 倒车影像 1 0 真皮座椅 1 倒车影像 1 0 织物座椅 0 倒车影像 1 选装1 选装2 选装3 选装4

将表2的9台车平准化地安排在3个批链，生产顺序及每个批链所需要的零部件及工时见图4。

图4装车顺序图

月度生产计划平准化地编排到日，日与日之间的计划和每日每批链的计划都做到了平准化，生产计划在计算机上进行模拟运行以确保实施的可行性。彻底平准化的生产计划使得包括物流系统和供应商在内的与生产相关各工序的工作节拍都得到平准化，彻底消除了不必要的库存和忙闲不均的现象，大幅提高了生产效率，因此降低了成本。

柔性化的生产线可以适应多种车型的混流生产，计划进行当中一般不做调整，确有必要也只做微调，并需要说明原因及如何微调，直至对所有关联的作业人员下达JIT 的作业指令。

3.2零部件厂外物流系统

GTMC 的厂外物流系统完美体现了“后一道工序在必要的时刻去向前一道工序领取必要数量的产品”，GTMC 安排专业的、通过其评价体系（可以确保安全、品质、交货期、持续改善等要求）的第三方物流公司在恰当的时刻到供应商处领取需要数量的产品。

因为彻底平准化的生产计划使货物需求彻底平准化，每月仅制作一次每天完全相同的物流运行计划（仅在每日有1便货量小于0.5便时，采用次日订单提前运输的方法使隔日少一便次），因此运行管理看板也是每月制作一次。为了从整体上减低物流成本，GTMC 的备件以不影响生产零部件的运输为前提搭载在其车辆上，此举极大地提高了制作备件采购计划的难度：N-1月需要下达N 月备件采购计划，以确保供应及时性为前提，还要追求备件在库数量最少化、每日的运输量平准化且分割到不同的车次，在货量变化允许的前提下只能做周计划调整。

3.3零部件厂内物流系统

基于TPS 思想GTMC 构筑了精辟的厂内物流，厂内物流全面采用引取方式（又称拉动式）物流，厂内物流建立搬运中转功能区域没有实际的仓库存储零部件。后工序在必要的时间向上工序引取必要的零部件，实现与厂外物流JIT 的无缝对接。

这种引取方式的物流，不仅对汽车生产企业，同时也对零部件供应商、物流商提出了极高的要求，当零部件在生产或物流任意一个环节发生故障，就影响到整个系统的运行，甚至可能导致生产线停链。GTMC 比日本丰田的供应链更长、更复杂，通过设立P 链和PC 棚作为临时缓冲区，消化个别集货车辆延迟、生产调整、零件品质不良等突发不利因素，实现JIT 的厂内物流。

3.4整车物流系统

GTMC 将TPS 思想应用到整车物流系统，用G-YNS （商品车物流）系统辅以人的智慧制定精益的切实可行的整车物流计划，综合考虑安全、质量、环境保护、交期及成本因素。用海运、陆运结合的方式，从计划管

理、系统管理、配车管理、物流商管理、现场管理、运输工具管理多方位确保“平准化”地将商品车运输到全国各地。整车物流系统从（生产完成前）订单与车辆

VIN 匹配，工厂完成车下线交付给物流时，车身份（去向）已经明确，（海运部分）下线车辆直行（不需要等待）进入装载等待短途的装载，积港作业、装船、到港、卸船、短途驳运等各个环节，都堪称TPS 的经典运用。与北方的一汽丰田同时采用了G-YNS 系统对商品车物流的各个环节进行控制、管理，实现了与一汽丰田的南北共同商品车物流环节的数据化管理，通过共同物流降低了物流成本。

3.5物流标准化体系

为了达到系统的安全、质量、环境保护、5S 和成本等各方面精益的目的，GTMC 实施全面的标准化管理，从企划到现场、从整体工程到每个工序、从管理者到基层操作工、从软件到硬件等等，无一例外地进行标准化管理，并且严格地贯彻执行，如图5所示。

图5 物流标准化体系

看板是最常见的JIT 的作业指令，成为人人都知道什么时间、干什么的重要载体。在硬件方面，零部件物流和整车物流领域建立近乎苛刻的飞翼车、周转容器、拖车标检、交车路线调查等标准化手段，对供应商、物流商设立严格准入门槛和作业标准，却为品质和作业效率带来巨大好处，并成为开发物流管理系统的前提条件，不但降低了物流成本更降低了整个生产制造系统的成本。在软件方面，严格的上下工序划分、平准化的生产和作业计划、统一的物流企划思考、工作方法，并开发物流管理系统，使知识财富得到有效累积，避免了错误再发和资源浪费。

4. 外界对JIT 物流存在误读

有观点认为JIT 的物流方式因为没有库存而弱不禁风，无法抵御迟到、物流车辆出险、零部件质量问题、生产计划的变更等风险。相反，GTMC 抵御风险的能力很强。厂外物流的YARD 、厂内物流的P 链、PC 棚可以吸纳很多异常，彻底平准化的生产计划和物流，使不同便次的零部件几乎完全相同，即便出现个别集货车辆大幅迟到，也可以提前使用后面便次的零部件加以解决。

2010年，曾发生过部分供应商供货不稳定造成间歇停产的情况，当时GTMC 恢复生产的速度非常快：生产线停止时，工厂内物流场地及YARD 可以吸纳少许库存，待超出其吸纳能力时则全面停止外物流（如果不能全面停止，局部的物流不但毫无意义，甚至会占用车辆、场地、器具等资源，对整体造成更大的伤害），具备恢复条件时则全面启动。

又如，2012年钓鱼岛事件，GTMC 也纠结于是否停产，但最终采取以下方式应对并效果显著，提前数小时决定取消当月后几个工作日的第2值（每天双班的每班称之为值）并减少当日1值2小时生产计划，P 链的吸纳功能可以不调整当值外物流的运行计划而对应变化，次月产量减少时以慢节拍保持2值生产以保证整个系统的平准化，车辆、人员等投入可以对应减少。JIT 的物流使供应链整体的响应速度达到最快，尤其是销量下滑生产速度放缓时使供应链整体放缓，因此做到了整个供应链JIT 的生产和库存最少化。

2011年的日本海啸，对日本汽车产业的冲击很大，丰田因为没有库存而立即停产，使业界对JIT 提出强烈质疑。笔者用TPS 的思想加以解读：TPS 追求库存最少化等手段消除一切浪费，库存是重要的浪费之一，如果库存能使生产和销售得以延续，则常年库存造成的浪费远大于一时的生产线继续运行带来的好处，相反，停产使得全面恢复正常变得更加紧迫，与其全面否定JIT 不如提高供应商布局的抗风险能力。业界在关注丰田何时恢复生产时，丰田悄然把备件的恢复供应优先于恢复生产，这就是TPS 顾客至上根本理念的体现。 有观点认为主机厂投入很大的人力、物力把物流计划一直做到每一便甚至每一个动作，本身就是浪费，完全可以把物流运行计划交给第三方物流公司。笔者认为，这才是TPS 的精妙之处：站在全局和下工序的立场考虑，没有指导全局的计划本就不可能使全局达到理想状态，没有完整的装车计划、零部件物料清单、器具体积及收容数等信息也做不出完整的运行计划，没有完整的运行计划一定会在实际运行中暴露出这样或那样的问题，造成大量看不见的浪费。

有观点认为，构筑围绕客户需求为导向、客户要什么车就能很快提供什么车的体系，才是王道。TPS 基于整个体系标准作业快速应对的必要时间为前提向顾客承诺交货期，如果承诺的交付期做不到（或做不好）还不如承诺可行的交付期。GTMC 结合年计在市场预测方面做足了功夫，可以很好地预测未来的市场，在缩短交货期方面的持续改善也有很大的成绩。在客户需求变化无常的今天，如果把压力传递给供应商和物流商，各环节累积的库存会造成大量浪费，这些浪费最终都是由汽车生产厂承担。所以，以全局成本最低、快速地响应市场才是王道，至此便容易理解明确的销售计划是拉动式生产的源头及其重要性所在。

在预测和现有库存推动生产（Build To Stock，BTS ）模式下，绝大多数顾客只能从市场上现有的车辆中进行挑选，供应链普遍存在大量库存占用资金较多的情况，同时增加了市场风险。拉动式生产（也称订单安排生产，Build To Order，BTO ）的供应链在各环节削减库存和资金占用的同时，也面临订单交付响应时间长和市场波动带来生产不均衡的风险。只有BTO 符合TPS 思想。在市场爆发式增长期或不可预测的井喷式销售面前，BTO 不会比BTS 有显著的优势甚至会处在劣势，但市场长期低迷，尤其是由旺销转入低迷时，BTS 因为供应链库存较多，不得不采用生产锐减、降价等方式痛苦地消化库存，而BTO 对应市场的变化显得更加从容，丰田正是在长期的市场低迷中脱颖而出。BTO 使企业经营风险最小化和平准化的发展，而BTS 的经营风险和发展速度都被放大了。库存少，没有滞销的风险但可能错失意外销售的良机：库存多，错失销售良机的概率小但滞销会带来实质的损失。二者相权取前者，因此更加凸显了销售预测的重要性。按照TPS 思想“只生产能够卖出去的数量”。

有些新企业认为企业现阶段最重要的是盈利，等盈利了、发展壮大了，再学TPS 不迟。实则不然，越是经营时间长的企业，物流器具等投入越大，离科学的企业管理越远，则盈利难度越大，且固有思维方式的束缚越严重，学习TPS 的难度越大。

有观点认为彻底平准化的生产需要频繁地切换生产品种，增加各生产工序更换工装、模具、夹具的时间；GTMC 为了达到彻底平准化的目的，在模具、夹具设计之初就充分考虑了快速更换的课题，甚至大量设备的通用性非常强，根本不需要换装。例如，油漆线如果连续更换颜色会造成油漆等的浪费，而综合考虑更换颜色的成本和仓储成本，依据成本最低原则设定最小的在库，则会很好地解决平准化的课题。同时，有观点认为只有大量改造厂房、设备达到GTMC 的水平且投入巨资打造计算机系统才能推行TPS ，笔者以为，只有思想先行才是正道，丰田当年推行TPS 并没有一次性大量改造设备，甚至很多设备长期处于同行落后水平，并且没有先进的IT 系统给予支撑，主要以看板为主实施拉动式生产，直到近年才逐步开发、完善系统软件，系统软件只是一种基于TPS 思想的使体系运行更加高效、完善的辅助手段和工具，不应本末倒置。GTMC 建厂之初融入了很多TPS 的结晶和广汽集团的支持，解决了很多丰田之前有心无力解决的瑕疵，才使GTMC 成为超越日本丰田的全球样板工厂。改造思想的优先级大于改造设备，用TPS 武装的思想去改善流程、物流、平准化，设备、计算机系统仅做必要的改善，也会有很大的收获。

有观点认为供应商布局没有GTMC 合理，所以无法推行TPS 。笔者以为，只有先接受TPS 思想，用TPS 思想着眼未来基于事实用数据对物流布局做出恰当的企划，一定会有不菲的收获。

有观点认为待品质处于理想状态时才能推进JIT 的生产。TPS 的基础是问题意识[7]，要有暴露和解决一切问题的精神，所以丰田资深人士认为TPS 的本质是不断解决问题和意识革命，丰田以点带面坚定信念不断解决问题，在解决问题中培养人才并推进TPS [2]，缺失了JIT 就不是TPS 。

还有观点认为TPS 就是看板生产方式，而看板存在最基本的前提是明确的计划和不断循环往复的包含标准工时的标准作业，此时看板会成为作业中不可或缺的部分，如果在不具备条件的情况下推行看板，不但起不到作用反而会成为累赘。

美国人描述TPS 用了Lean Production System的表述，Lean 除了包含中文“精益”的含义之外，还包含了持续减低成本和敏捷、快速对应的意思。Lean 被翻译成“精益”，远没有表达出TPS 的原意，容易造成理解上的片面性。笔者认为，为了真实表达TPS 的原意，可把Lean 翻译成“働”（音：动心），动心，即感动顾客，使顾客动心的意思。要使顾客动心，需要满足安全、品质、价格等在内的各项需求，当然需要消除一切浪费；要做到对顾客的持续动心，必须不断挑战、持续改善和现地现物等。这两个字的偏旁部首以人开头、心结尾，取人心的意思，包含以人为本、互相尊重、团队合作；働=自働化；，诚实、守信、全面的如同锦囊妙计般的平准化地恰到好处；取艹开头借其全面的意思；恰取恰到好处的意思；心=訫，取诚实、守信的意思。TPS 通常被称为丰田生产方式，把“方式”翻译成“体系”才是恰当的（日文：方式=英文：System ）。笔者认为把TPS 称为“働

产·销（销售·生产·物流）体系” 才是恰当的。（为了形象理解和记忆TPS ，笔者自创了一个字库里面没有的字）

5．TPS 在物流系统应用的重点、难点及其借鉴意义

企业（组织）如同有生命的生物，有其本身应有的生存环境和运行规律，符合规律就会健康发展，违背规律就会付出健康甚至生命的代价。不同国界的人，尽管生存环境等不尽相同但其生物本质相同（需要衣食住行等）。企业（组织）亦然，尽管所在国家、企业所有制不同，但其生命本质（顾客至上、以人为本、消除浪费、

质量、平准化等）是相同的。 GTMC

因为在价值链的各环节全面推进TPS ，全价值链消除了忙闲不均。不断循环往复的标准作业消除了无效的工作并在有效工作时间内提高稼働率[3]，达到了少人化的目的，实现了GTMC 、供应商、物流商和经销商的低成本运作，确保了必要的盈利，价值链整体的持续改善使其保持了健康的“体质”。

顾客至上（包含上工序、自工序完结、下工序）的思想，使包括经销商、供应商、工厂、运输商在内所有的工序紧密结成一个整体，自働化在物流系统得到了很好的体现，每个工序都做到了自工序完结，才能达到整车高品质的目标。彻底平准化的计划甚至计划到每一个动作并将JIT 的作业指令下达给每一个作业人员，人人都知道为何而忙、忙而不乱，才能做到JIT 的物流。整个体系甚至价值链消除一切浪费、共享消除浪费的利益，使GTMC 得到持续发展。“自働化”和“JIT”作为TPS 的两大支柱（如同人的两条腿）的确总结的精辟，这两大支柱已经成为GTMC 考虑一切事项的基本思想。在GTMC ，消除一切浪费≠削减必要的成本，必要的成本是不可以削减的。

5.1自働化（自工序完结）的必要性

用质量串联系统很容易理解每个工序都需要彻底标准化的必要性，图6中P 为质量串联系统的合格率，P （n ）分别为该工序的合格率， n 为串联系统的工序数。

图6 质量串联系统示意图

每个工序的每个人都做到了自工序完结，则仅有对上工序指定内容确认的义务，除此之外发现上工序不良会被表扬，而不是没有发现上工序不良被指责，使员工在工作中产生成就感。该理念是对传统的“不接受不良、不制造不良、不输出不良”最好的诠释。如果三者不分轻重尤其是过于强调“不接受不良”，会陷入每个工序都要确认上工序而整体质量又难以提高的怪圈。如果从第一个工序开始每个工序都做到了自工序完结，也就是做到了“不制造不良、不输出不良”，自然也就没有了“不接受不良”，发现不良要找到发生不良的工序、查明真因并使之做到自工序完结。

一个复杂的工序由若干串联的子工序构成，同时也构成了效率串联系统，子工序大幅提高效率并做到工序之间的高效交接，才能提高系统的效率。

图7 效率串联系统示意图

在GTMC 的物流系统中，质量和效率串联系统的应用非常广泛，既有工序的合并也有工序的拆分。图7中如果工序a 、b 是设备加工，交接就是物流，从图7不难理解GTMC“当物流和设备发生冲突时，物流优先”的原则。

5.2JIT 的必要性

GTMC 的快速发展与不断挑战平准化密不可分，精益（总体成本最低、恰到好处的精细=精益）的平准化可以在任何行业减低成本，可以视为真理：一日三餐好，还是一日饱餐一顿好？企业的资金周转天数多好，还是周转天数少好？地区发展、教育、医疗等资源分配均衡好，还是不均衡好？诸多案例都支持精益的平准化有利于减低成本，但因为追求精益的平准化需要不断发现问题和解决问题，且最精细的平准化不一定成本最低，所以从这个意义上讲，GTMC 的发展历程就是运用TBP 、QC 等[7]方法不断发现问题和解决问题的过程。

5.3系统的、面向未来的PDCA

商品车企划是新车型最早期也是最重要的工作，面向若干年之后的目标市场、目标质量、目标销量、目标价格等为前提展开新车型的企划，整体上能够达成目标收益，才能进入为期数年的新车型的设计、产品试制等

工作，物流企划是商品车企划的重要组成部分，甚至可以影响产品及其工艺设计（如排气管的供应商仅提供分段产品在GTMC 完成焊接，只有基于“自工序完结

”、

“上工序、下工序”、“整体的品质和成本最优”、“彻底的PDCA”等理念才会有此工艺及流程的安排）和供应商选择或布局，由此可见物流企划工作的重要性。物流企划在商品企划中的地位见图8。

图8物流企划在商品车企划中的地位

用PDCA 的视角去看GTMC 的物流系统是完美的PDCA 大、小循环的嵌套，工厂企划时是基于系统（全局）和未来（多车型、产能满负荷时而不是投产初期）为理想状态进行整体的物流企划（包含厂房、设备、工艺流程、物流等）并分阶段推进是最外圈的PDCA ：

图9PDCA 大、小循环嵌套图

PDCA 的任何一个阶段也是完整的PDCA 循环，以图9的大循环的P 为例加以说明见表3：

表3：物流企划工作展开成PDCA

阶段

P

D

C

A 内容 物流系统的企划 物流系统的实际测试运行 物流运行的检查验证 确定物流系统，并使

之标准化 实施主体 GTMC 或紧密关联事业体（基于整体的企划属于核心技术） 在GTMC 指导下，交给能够理解TPS 模式的物流公司去完成 GTMC 和物流公司，根据分工，各自分担工作 GTMC 和物流公司，根据分工，各自分担工作 每个月的工作也是完整的PDCA 循环，月度工作的P 部分由GTMC 一直展开到便次、时间、路线、供应商、装卸车位等，月工作的D 部分由物流服务商完成，D 部分仍然是完整的PDCA 循环，D 部分展开成PDCA 见表4：

表4：月度工作中D 分解成PDCA

阶段

P

D

C

A 内容 根据GTMC 的月度运行计划安排司机、车辆等 司机的实际操作 运行管理人员的实时监控和把握 月度的点检和标准化 物流公司的司机 物流公司的运行管理人员 物流公司的管理人员，有很多种活

动形式 实施主体 物流公司的运行企划人员

以上对PDCA 的表述，不难理解PDCA 在全领域的必要性和P 在全局中的重要性。

GTMC 的物流系统是包含了商流、信息流的全面PDCA 的结果，全面彻底的计划使物流全过程分割成一个个简单、循环往复、标准化、JIT 的标准作业。

有了切实可行的计划、人才培养、JIT 的作业指令，才有了全面彻底的执行，比强调“执行力”更具有现实意义。

5.4管理是系统和透明的

GTMC 通过物流系统将供应链和销售体系整合成一个整体，GTMC 精益的物流，不仅仅是物流从业者努力的结果，更是其研发、销售、生产、制造、质量、供应商及物流服务商等体系共同作用（及时有效的“报告·联络·商谈”，简称“报·联·商”）的结果。是对ISO9000“系统和透明的方式进行管理”很好的诠释[7]。

汽车生产企业既要满足销售的需求，生产、物流效率也要提高，需构筑一个以全局利益最大化为目标，上、下工序紧密联系的分工明确、相互配合的销售、生产、物流体制和工作流程。在GTMC ，很多销售方面的体制、政策是为了促进物流平准化而制定的（例如设置一定的保证金及车辆生产下线后资金到位的奖惩机制、在返点上体现是否按要求准时提车的奖惩等，这些都是确保生产、物流平准化的有效体制，同时GTMC 也将在生产、物流上节省下的利润空间返还到销售店，形成了互惠与共赢的良性循环），正是因为有了这些相互有效配合、联动的体制，彻底消除浪费，才实现了GTMC 单车成本最低的目标。

5.5以TPS 为核心的企业文化

TPS 已经与TOYOTA WAY 、TBP 、QC 等成为一体融入GTMC 的企业文化，成了GTMC 的核心竞争力。GTMC 秉承了造车先造人的理念，任何员工都要接受企业文化的洗礼，管理者带头运用企业文化起到了很好的表率作用，企业文化指导员工工作方向和思考方法，相同的问题意识、解决问题的思考方法极大地提高了工作和人才培养的效率，基于良好的体制促进了员工之间的合作和良性竞争，员工主动发现和解决了无数的问题，企业和员工都在各自的竞争中得到了发展[7]。

在企业设立之初，就明确了作业人员必须按JIT 的作业指令工作，遇到困惑立即停止工作（哪怕是生产线的停止）、逐级向上级报告并得到明确指示才继续工作，被称之为“停止·呼叫·等待”，一次次地暴露问题和解决问题，是对员工最好的培养，质量水平提高了，库存水平降低了（因为管理人员的能力大幅提升，从建厂之初SPS 区2小时在库水平降低到30分钟水平，大批量生产的车型垂直转换新车型剩余零件可以控制在1万元以内），员工能力提高了企业才得以快速发展。

GTMC 生产计划的编排和基层作业人员冰火两重天的工作方式，令人叹为观止：复杂的计划编制工作，需要动用计算机系统甚至物流仿真系统；而到了现场作业人员，简单易懂的标准作业书容易理解和接受，简单、循环、重复的作业辅以JIT 的作业指令，是以人为本的具体体现，也最大限度地消除了作业中的浪费。

尊重员工、供应商、物流商、经销商，倡导团队合作，使所有员工在工作中产生成就感，给员工充分的思考空间、激发员工的改善欲望，深入人心的TBP 、QC 或KYT （KIKEN YOCHI Training，危险预知训练）等活动，任何员工都可以提出作业中的不足或潜在的危险（哪怕只是惊吓），个人或集体讨论提出改善建议，不但激励了本职场的员工，通过成果发表等形式还可以横向展开到相关职场，构筑只要付出努力就可以取得成果和回报（包括职场晋升）的职场体制。“要我干”转变成“我要干”之后，不断进化的彻底标准作业才成为可能，也是发挥员工的智慧和不断自我挑战的具体体现。

5.6学习TPS ，打造CPS （Chinese Production System）

GTMC 的物流系统很好地体现了TPS ，是学习和推进TPS 很好的切入点。当前国内制造企业普遍存在物流领域从业人员多、工资低、员工素质偏低、物流费用高、物流安全品质堪忧的现状。相信随着行业竞争加剧与人力成本不断攀升，从系统的角度进行物流改善研究会越来越受到企业的重视。

有观点认为打造适合中国国情的TPS 才是学习TPS 的目的，也有观点认为TPS 太过繁杂要抛弃TPS 闯出适合于中国自己的路。笔者认为，TPS 的本质是科学管理与人文关怀相结合的思想，这一思想本不应有国界之分，该思想适用于任何企业、组织的任何领域（在丰田，TPS 不但覆盖销售、制造、物流、供应商，甚至覆盖财务、研发、售后服务和近年拓展的金融、房地产等领域），不同领域和不同阶段其表现形式也不同，不同的民族和不同的人群接受程度也不同，因此推进方法也有所不同。把推进TPS 称之为思想革命毫不为过，丰田推进TPS ，其创始人付出了甘当垫脚石的代价，越是经验主义盛行，变革的难度越大，愈需要全员自上而下的思想革命，也就不难理解GTMC 推行企业文化的必要性和倾向于招录没有工作经历的新员工。从这个意义上讲，学习TPS 最重要的是理解和认识TPS ，根据不同的组织和人的现状选择适合的方法和进度，按照从局部到整体、从内部到外部（供应商、经销商）的先后顺序，在解决问题中培养人才推进TPS ，才是科学的。TPS 并不是诞生之初就是完美的，是在数十年的发展过程中不断进化而成的，丰田与关联企业正结合信息通讯技术（ICT ，Information Communication Technology）打造下一代TPS ，并朝着简洁（Simple ）、精巧（Slim ）、紧凑（Compact ）等方向（简称SSC ）进化。

6．结束语

仰仗TPS 为核心竞争力，丰田得以快速发展成为日本制造业乃至全球制造业的标杆，GTMC 的快速发展说明TPS 在中国可以有很好的实践。TPS 有很多非常值得学习的地方，学习TPS 不能简单地抄袭其做法，而应首先认识其原理，包括最高管理者在内的各级管理者带头运用TPS 的思想武装头脑和思考，胸怀一颗服务一切顾客的心解决问题并以此打造企业文化。新企业构筑CPS 体系最大的瓶颈是人才匮乏，而已经运作的企业推进CPS 必然面临思想冲突会有更多困难，应结合企业现状用恰当的方法坚定信念，以一个点为突破口，使遵守制度（合理且可遵守）的人、主动运用企业文化彻底解决问题和培育部下的人产生成就感（反之则产生耻辱或羞辱感），以点带面不断在各个岗位培养出优秀的人才，并行推进真正的TQM[7]。当企业文化如同“三大纪律八项注意”被全员认同和传承时，自上而下的每一个员工遇到问题时其思考方法都以企业文化为起点和目标，就一定可以取得丰硕的成果、打造百年企业。

说明：本文发表于2013年第2、3期《物流技术与应用》，可以在知网或百度文库检索本文

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