什么是项目
第1章 绪 论
1.1 什么是项目
1.1.1 项目的定义
项目(Project )是为提供某项独特的产品、服务或成果所进行的临时的一次性努力。更具体的解释是用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。这里的资源指完成项目所需要的人、财、物;时间指项目有明确的开始和结束时间;客户指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人;目标则是满足要求的产品、服务和成果,并且有时它们是不可见的。
项目通常是作为实现组织战略计划的手段而实现的。与公司的运作不同,项目具有非常明显的特点:临时性、独特性和渐进性。下面分别讨论一下这些特点的含义和对实际工作的指导意义。
(1)临时性
临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束。当项目的目的已经达到,或者已经清楚地看到该目的不会或不可能达到时,或者项目的必要性已不复存在并已终止时,该项目即达到了它的终点。临时性不一定意味着时间短,许多项目要延续好几年。然而,在任何情况下项目的期限都是有限的,项目不是持续不断的努力。
此外,临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务或成果。大多数项目是为了得到持久的结果。例如,兴建国家纪念碑式建筑项目就是为了要达到世代相传的目的。项目还经常会产生比项目本身更久远的,事先想到或未曾预料到的社会、经济和环境后果。 项目的临时性质也适用于努力的其他方面:机遇或者市场窗口总是短暂的——大部分项目都要在一定的时限内推出产品或提供服务。
项目团队作为一个工作单位的存在时间很少超过项目本身——大部分项目都是由特意为其组建的专门团队负责实施。项目完成时,这个团队也就解散,团队成员重新安排。
(2)独特的产品、服务或成果
项目创造独特的可交付成果:产品、服务或成果。
产品:项目可以创造、生产出来可以量化的产品或制品,既可以本身就是最终物件,也可以是其他物件的组成部分。
服务:指提供服务的能力,例如辅助生产或流通的商业职能。
成果:如结果或文件。例如,研究项目提出可用以确定是否出现了一种趋势或某过程
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是否能惠及社会的知识。
独特是项目可交付成果的一种重要特征。例如,办公楼已经建造了成千上万座,但其中每一座都是独特的——不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建人等等。重复部件的存在并不改变整个项目工作的独特本质。
(3)渐进明细
渐进明细(Progressive Elaboration )是项目逐步完善的过程,是项目伴随临时性和独特性两个概念的特点之一。渐进明细意味着分步、连续的积累。例如,在项目的早期项目范围的说明是粗略的,随着项目团队对目标和可交付成果的理解更完整,更深入时,项目的范围也就更具体,更详细。请勿将渐进明细与范围蔓延(见第6章)混淆。
项目规格说明书(Project ’s Specifications)的渐进明细务必要与项目范围的恰当定义谨慎地协调起来,在项目按合同实施时,尤其应当如此。如果项目范围,即需要完成的任务,规定得恰如其分,则即便是在规格说明书的渐进明细过程中,项目范围仍应保持控制。范围管理章节(第6章)中将进一步讨论产品范围与项目范围之间的关系。
下面举两个在不同应用领域中的例子,说明渐进明细的含义。
化工厂的建设开始时要进行流程设计,确定该流程的工艺特点。主要的加工设备就要根据这些工艺特点来设计。这些资料就是工程设计的基础。设计过程既规定了加工设施的详细布局,又规定了加工设备和辅助设施的力学特征。所有这些最后都要用设计图纸表现出来,这些图纸要一步一步地具体化,变成建筑施工图。在施工过程中,必要时还要对施工图进行解释与修改,并取得有关方面的批准。这些特征的渐进明细最终都反映在竣工图中。在检测和移交阶段,通常还以最终运行调整的形式进一步完善这些特征。
经济开发项目的产品开始时很可能定义为“改善X 地区最低收入居民的生活质量”。随着项目的进展,项目的产品可能就变得更为具体,例如变成“为X 地区500名最低收入居民提供食品和水”。下一轮逐步完善的重点也许就完全放到了提高农产品产量和销售量,把供水部分的重要性降到第二位,留待农业部份取得相当进展后,再开始付诸实施。
1.1.2 信息系统项目的特点
信息系统项目是根据用户需求,优选各种技术和产品,进行设计开发,将各个分离的“信息孤岛”连接成为一个完整、可靠、经济和有效的整体,并使之能彼此协调工作,发挥整体效益,达到整体优化的目的。现在的信息系统已不只是为用户提供信息共享的功能,而是要通过网络的建立,将复杂的硬件、软件、业务、信息、服务、人有机结合起来,以此为用户最大限度地整合各种信息资源,并在满足用户需求的基础上,提高用户的投资效率、管理效率与经营效率,最终帮助用户获取更大的利润。信息系统是在系统工程科学方法的指导下,根据对用户需求的分析和计算机软硬件开发的技术规范,提出系统的解决方案,同时,将组成方案的硬件、软件、业务、人员等进行有机结合达到满足用户要求的完整体系。可以说,信息系统是以信息的集成为目标,功能的集成为结构,平台的集成为基
第1章 绪论 3
础,人的集成为保证。只有实现了上述全方位的集成,才能建成一个很好的信息系统。
目前,信息系统项目无论对承包商,还是用户,都提出了新的要求。信息系统项目在为用户提供完整的解决方案时,不仅要在技术上实现客户的需求,同时还要对客户投资的实用性和有效性进行分析,为客户提供培训和技术支持服务;开发商不仅要具有从项目咨询、工程设计、施工、培训、后期支持及服务的能力,还应具备从技术规范化到项目管理科学化等多方面的知识。
典型的信息系统项目有如下特点:
∙ 目标不明确。
∙
∙
∙
∙
∙
∙ 需求变化频繁。 智力密集型。 设计队伍庞大。 设计人员高度专业化。 涉及的承包商多。 各级承包商分布在各地,相互联系复杂。
∙ 系统集成项目中需研制开发大量的软硬件系统。
∙ 项目生命期通常较短。
∙ 通常要采用大量的新技术。
∙ 使用与维护的要求非常复杂。
以上这些信息系统项目的特点是由于信息系统的特殊性所决定的。一般来说,信息系统项目属于典型的多学科合作项目,一般需要多种学科的配合,如地理信息系统(GIS ),需要地理信息技术、电子技术、无线射频技术等。开发商要向客户提供具有针对性的整合应用解决方案,这就要求开发商除了要有IT 方面的技术外,必须还要有较丰富的行业经验。项目的销售过程是对客户需求的完善和明确的过程,同时又是使客户建立信心的过程,因此在业务环节中会涉及到不同专业的人员和技术。
在信息系统项目中,由于用户的不同特点和需求,每一个信息系统项目都和其他工程不完全一样,因此需要进行一定的定制,带有一些非标准的问题,每一个项目都可以带来一些新意。同时,由于信息系统项目要求对用户的行业经验有较好的掌握,这也造成了信息系统开发企业的新客户发展较困难:一方面信息系统的行业特征较明显,而行业差异较大,渗透到其他行业较困难;另一方面客户来源主要受其他客户影响,因此对客户的服务要求较高,而客户的应用变化较快,需求不稳定,要客户满意相对困难。
1.2 项目与日常运营
每个组织都从事工作,实现某些目标。一般说来,工作指日常运营(Operations )或者项目。尽管两者是相互重叠的,但是日常运营和项目也有许多共同特征。例如,它们都是:
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∙ 由人来做。
∙ 受制于有限的资源。 信息系统项目管理师教程(第2版)
∙ 需要规划、执行和控制。
日常运营和项目两者之间的区分主要在于:日常运营是持续不断和重复进行的,而项目是临时性的,独特的。
项目和日常运营的目标有本质的不同。项目的目标是实现其目标,然后结束项目。而持续进行的日常运营的目标一般是为了维持经营。项目却与此大相径庭,因为当宣布的目标实现时,项目就结束了。相比之下,非项目性运营总是确定一组新目标,然后继续进行。项目是在组织中的所有层次上进行的。项目可能仅需一人,也可能需要成千上万人的参与。完成项目可能需要几个星期,也可能需要多年。项目可能只涉及组织中的一个单位,也可能要跨越若干个单位,例如组成联合体和伙伴关系。如下是项目的一些例子:
∙ 开发一项新产品或者新服务。
∙ 实现组织机构、人员配备或工作作风的变革。
∙ 设计一种新的运输车辆。
∙ 开发或购买一套新的或改进的信息系统。
∙ 建造一座房屋或设施。
∙ 为某个社区建造供水系统。
∙ 谋取政治职位的竞选运动。
∙ 实施一种全新的经营程序或流程。
∙ 响应某合同的招标。
1.3 项目和战略
项目是组织在组织的日常运作范围内无法处理的活动的一种手段。因此,项目经常当作实现组织战略计划的一种手段使用,不管项目团队是该组织的员工,还是服务合同的承包者。以下的一项或多项战略考量,是项目批准的典型依据:
∙ 市场需求(例如,由于汽油短缺,某汽车公司批准制造低油耗汽车项目)。
∙ 营运需要(例如,某培训公司批准新设课程项目,以增加收入)。
∙ 客户要求(例如,电业局批准新建变电站项目,为新工业园区供电)。
∙ 技术进步(例如,电子公司在电脑内存改进后批准研制新视频游戏机项目)。
∙ 法律要求(例如,油漆厂批准制订有毒材料使用须知项目)。
1.4 项目管理的定义及其知识范围
项目管理(Project Management),就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活
第1章 绪论 5
动之中,以达到项目的要求。
项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监视与控制和结尾等项目管理过程进行的。项目经理是负责实现项目目标的个人。
管理一个项目包括:
∙ 识别要求。
∙ 确定清楚而又能够实现的目标。
∙ 权衡质量、范围、时间和成本方面互不相让的要求,使技术规定说明书、计划和方法适合于各种各样利害关系者的不同需求与期望。
项目经理经常提到在管理互不相让的要求时遇到的项目范围、时间和成本的“三重制约”。项目的质量受这三个因素权衡的不利影响。高质量的项目在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。上述因素之间的关系是,如果三个因素之一发生了变化,其他因素中至少有一个会受到影响。项目经理还根据不确定性管理项目。项目风险是一旦发生至少会积极或消极影响一个项目目标的不确定事件或条件。
项目管理团队对包括顾客、实施组织和公众在内的利害关系者负有职业责任。
值得注意的是,项目管理的许多过程都具有一再重复的性质。其部分原因是由于项目在其整个生命期中存在并需要逐步完善,即项目管理团队对项目了解得越多,越透彻,这个团队就能够更具体和更好地进行管理。
“项目管理”这个术语有时用来说明用来管理日常运作的一种组织手段。
这种手段说得更准确点,应称为以项目为手段进行管理(Management by projects),它把日常运作的许多方面作为项目对待,并确保应用的是经过实践证明过的项目管理技术。尽管对于采用以项目为手段进行管理的组织机构而言,通晓项目管理是成败的关键,对这种手段本身的详细讨论则并不在本教程的范围之内。
1.5 项目管理需要的专门知识领域
许多管理项目的技术对于项目管理来说是独特的,例如工作分解结构(WBS ),关键路径分析和挣值管理。然而,对于有效的项目管理来说,单纯具有这些知识是不够的。有效的管理要求项目管理组至少能理解和使用以下5方面的专门知识领域:
∙ 项目管理知识体系。
∙ 应用领域的知识、标准和规定。
∙ 项目环境知识。
∙ 通用的管理知识和技能。
∙ 软技能(处理人际关系技能)。
图1.1描绘了这5方面专门知识领域之间的关系。虽然它们看起来是独立的,但一般又有交叉,没有一个方面是独立存在的。有效的项目团队会将它们整合到项目的方方面面。
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对于项目团队成员来说,没有必要要求所有人在这5个方面都是专家。实际上,对于任何一个人来说也不太可能具有项目所需要的所有知识和技能。
1.5.1 项目管理知识体系
项目管理知识体系描述了对于项目管理领域来说独特的知识以及与其他管理领域交叉的部分,如图1-1所示。美国项目管理协会发布的《项目管理知识体系指南》(PMBok 指南)是大的项目管理知识体系的子集。
图1.1 项目管理组需要的知识领域
1.5.2 应用领域的知识、标准和规定
我们把项目按应用领域进行分类,同一应用领域的项目具有一些公共的元素,这些公共元素对于某些项目来说是重要的因素,但对于所有项目来说不是必须存在的。应用领域通常根据如下几方面来定义:
∙ 职能部门和支持领域,如法律、产品和库存管理、市场营销、后勤和人事等。
∙ 技术因素,如软件开发、水利和卫生工程、建筑工程等。
∙ 管理专业领域,例如政府合同、地区开发和新产品开发等。
∙ 工业组织,如汽车、化工、农业和金融服务等。
每个应用领域通常都有一系列公认的标准和实践,经常以规则的形式成文。国际标准化组织(ISO )是这样区分标准和规则的(ISO 1994):
∙ 标准是“一致同意建立并由公认的机构批准的文件,该团体提供通用的和可重复使用的规则、指南、活动或其结果的特征,目的是在特定的背景下达到最佳的秩序。”
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一些标准的例子,如计算机磁盘的大小,液压机液体的耐热性规格。
∙ 规则是政府强制的要求,它制定了产品、过程或服务的特征,包括适用的管理条款,并强制遵守。建筑法规是规则的一个例子。
标准和规则之间有很大的一块灰色区。例如:
∙ 标准通常以描述一项为多数人选用的最佳方案的准则形式开始,然后随着其得到广泛的采用,变成了实际的规则。
∙ 可以在不同的组织层次上规定要强制遵守,例如由政府机构、执行组织的管理层或项目管理团队建立的特定政策和规程。
1.5.3 理解项目环境
项目管理团队应该在项目的社会、政治和自然环境背景下来考虑该项目。
∙ 社会环境。项目团队需要理解项目如何影响人以及人们如何影响项目。这要求对项目所影响的人或对项目感兴趣的人的经济、人口、教育、道德、种族、宗教和其他
特征有所理解。项目经理应该调查组织文化并确定项目管理是否被认为是一项正当
的职业。
∙ 政治环境。项目团队的一些成员可能需要熟悉影响项目的一些适用的国际、国家、地区和本地的法律、风俗和政治风气。
∙ 自然环境。如果项目会影响到自然环境,那么小组的一些成员就应该对影响项目或被项目所影响的当地的生态和自然地理非常了解。
1.5.4 一般的管理知识和技能
一般的管理包括计划、组织、人事、执行和控制一个正在运行的企业的运作。它包括一些支持性的学科,如:
∙ 财务管理和会计。
∙ 购买和采购。
∙ 销售和营销。
∙ 合同和商业法律。
∙ 制造和分配。
∙ 后勤和供应链。
∙ 战略计划、战术计划和运作计划。
∙ 组织结构、组织行为、人事管理、薪资、福利和职业规划。
∙ 健康和安全实践。
一般管理提供了很多构建项目管理技能的基础。通常说来,它们对于项目经理都是很重要的。对于任何一个特定的项目来说,许多通用管理领域的技能都是必须的。通用管理著作记载了这些技能,本质上它们应用到项目中是一样的。
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1.5.5 处理人际关系技能
人际关系技能属于软技能,包含以下内容:
∙ 有效的沟通。交流信息。
∙ 对组织施加影响。“把事情办成”的能力。
∙ 领导。构见远景和战略,并激励人们实现之。
∙ 激励。让人们充满活力去取得高水平的业绩并克服变革的障碍。
∙ 谈判与冲突管理。与他人商讨,与其取得一致或达成协议。
∙ 解决问题。将明确问题、识别解决办法与分析和作出决定结合起来。
1.6 项目管理高级话题
在更广泛的背景下,项目管理包括相关的工作如大项目和项目组合管理。它们都应用了一些相同的基本技能以管理项目,只是执行的层面不同。通常,战略计划、项目组合、大项目、项目、子项目是有层次的,大项目包含几个相关的项目,并共同为战略计划的完成做出贡献。以下描述这些高级话题。
1.6.1 大项目和大项目管理
大项目是以协同的方式管理,以获取单个项目管理所无法取得之效益的一组相关的项目。大项目可能包括一些超出单个项目范围的相关工作。有时,我们把一些计划(如,年度施工计划)当作大项目。例如:
∙ 一个新车模型大项目可分成多个项目,包括设计和每一主要部件(如传送,引擎,内部,外部)的升级,同时装配线上正在进行的流水生产。
∙ 许多电子企业设置了大项目经理,他们不仅负责单个产品的发行(项目),同时也负责一段时间内多个发行的协调(正在进行的运作)。
大项目也包含一系列重复或循环的工作。例如:
∙ 公用事业部门常说年度的“施工计划”,这是一个涉及许多项目的定期、持续进行的日常运作。
∙ 许多非赢利组织有“筹款计划”,这是一种为获取资助而持续进行的业务,往往包括一系列互不相干的项目,诸如会员征集活动或拍卖活动。
∙ 出版报纸或杂志的工作也是一种大项目,期刊本身是一项持续的业务,但每期期刊则以一个项目来管理。这也是日常管理可变为项目管理的一个例子。
和项目管理相比,大项目管理是对大项目的集中协同管理以达到大项目的战略目标和效益。
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1.6.2 项目组合和项目组合管理
项目组合是项目或大项目和其他工作的一个集合,将其组合在一起的目的是为了进行有效的管理以满足战略上的业务目标。项目组合中的项目或大项目并不必需是相互依赖或直接相关的。资金和支持可以依据以下这些方面进行分配:风险/回报类别、特定的业务线或一般的项目类型,如基础结构和内部过程改进等。
组织依据特定的目标管理这些项目组合。项目组合管理的目标就是通过对准备纳入项目组合的候选项目和大项目的仔细检查,并定期排除不满足项目组合的战略目标的项目,以最大化项目组合的价值。另外的目标是平衡项目组合中的递增的和基本的投资,使资源得到有效的利用。大多情况下,高级经理或高级管理团队负责组织的项目组合管理。
1.6.3 子项目
项目通常被分成更好管理的组成部分或子项目,它们也被认为是项目,并被进行同样的管理。子项目经常分包给外部的企业或执行组织中的其他职能部门。例如:
∙ 根据项目过程规定的子项目,例如项目生命期的某一个阶段。
∙ 根据人力资源的技能要求规定的子项目,例如在施工项目中的管道或电气设备 安装。
∙ 需要使用专业技术的子项目,如软件开发项目中的计算机程序自动化测试。
在一个很大的项目中,子项目可由一系列较小的项目组成。
1.6.4 项目管理办公室
项目管理办公室(PMO )是在管搳范围内集中、协调地管理项目的组织单元。PMO 也可指“大项目管理办公室”、“项目办公室”或“大项目办公室”。PMO 监视项目、大项目、或各类项目组合的管理。由PMO 管理的项目除了彼此相关的管理外不必要有特定的关系。但在很多组织中,那些项目确实是成组的或在一定程度上相互关联的。PMO 关注与
上级组织或客户的整体业务目标相联系的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行 情况。
因为对于PMO 应承担的工作还没有形成一致的意见,从以培训、软件、标准政策和规程、模板的形式提供项目管理支持功能,到实际直接的管理项目和项目的结果,PMO 执行的职责可以是一个宽广的范围。特定的PMO 可以经授权成为整体的干系人和每个项目初始阶段的关键决策者,有权力提出建议,或者为了保持业务目标的一致性而中止项目。另外,PMO 也可参与对共享的项目人员进行选择、管理和重新部署(必要时),如有可能,也包括专用的项目人员。
以下列出PMO 的一些关键特征,但不限于此。
∙ 在所有PMO 管理的项目之间共享和协调资源。
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∙ 明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准。
∙ 项目方针、规程、模板和其他共享资料的交换场所和管理。
∙ 为所有项目进行集中的配置管理。
∙ 所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库,并对之加以管理。
∙ 项目工具(如企业级项目软件)的实施和管理中心办公室。
∙ 项目之间的沟通管理协调中心。
∙ 对项目经理进行指导的平台。
∙ 通常在企业级对所有PMO 管理的项目的时间线和预算进行中央监控。
∙ 在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目质量 标准。
项目管理者和PMO 的区别如下:
∙ 项目经理和PMO 追求不同的目标,同样,受不同的需求所驱使。所有工作都必须在组织战略要求下进行调整。
∙ 项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目目标,而PMO 是具有特殊授权的组织机构,其工作目标包含组织级的观点。
∙ 项目经理关注于特定的项目目标,而PMO 管理主要的大项目范围的变化,并将之视为更好地达到业务目标的潜在的机会。
∙ 项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标,而PMO 对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用。
∙ 项目经理管理工作包中产品的范围、进度、费用和质量,而PMO 管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系。
任何组织内PMO 的结构、职能和运用都基于组织所涉及的应用领域及其所要处理的项目组合、大项目或项目的变化而变化。组织利用PMO 进行项目管理存在着普遍公认的价值和有效性。然而,在项目管理上下文环境中还没有一个普遍公认的PMO 结构。
1.7 项目管理学科的产生和发展
1.7.1 项目管理的产生
项目管理具有悠久的历史。古代埃及的金字塔、古罗马的尼姆水道、古代中国的都江堰和万里长城,都是人类祖先开始项目的实践的标志。有项目,就必然会存在着项目管理问题。因此,可以认为人类最早的项目管理是从埃及的金字塔和中国的万里长城开始的。但那时对项目的管理还只是凭借个人的经验、智慧,依靠个人的才能和天赋,没有科学的标准。
事实上,很多项目管理技术的发展主要源于军事。1917年,亨利·甘特发明了著名的
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甘特图,用于车间日常工作安排,经理们按日历徒手画出要做的任务图表。其后,这一工具成为军事项目中对工作进行计划和评审的标准模式。上个世纪五十年代后期,美国杜邦公司的路易斯维化工厂创造了关键路径法(Critical Path Method,CPM ),用于研究和开发、生产控制和计划编排,结果大大缩短了完成预定任务的时间,并节约了10%左右的投资,取得了显著的经济效益。同一时期,美国海军在研究开发北极星(Polaris )号潜水舰艇所采用的远程导弹F.B.M 的项目中开发出了计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique ,PERT )。计划评审技术的应用使美国海军部门顺利解决了组织、协调参加这项工程的遍及美国48个州的200多个主要承包商和11000多个企业的复杂问题,节约了投资,缩短了约两年工期(计划工期为8年,缩短工期近25%)。当时的项目组织者想出了一个方法,为每个任务估计一个悲观的、一个乐观的和一个最可能的情况下的工期,在关键路径法技术的基础上,用“三值加权”(三值是指乐观的、悲观的和最可能的时间估计值)方法进行工期估算和进度计划编排。20世纪60年代,耗资400亿美元,有两万多个企业参加的阿波罗登月计划,也是采用计划评审技术进行计划和管理的。美国建筑业普遍认为,没有一种管理技术像网络管理技术对建筑业产生那样大的影响。一些国家的经验表明,应用网络计划技术,可节约投资的10%到15%左右,缩短工期15%到20%左右,而编制网络计划所需要的费用仅为总费用的0.1%。
现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的,融合了后来发展起来的工作分解结构(Work Breakdown Structure,WBS )、蒙特卡罗(Monte Carlo)模拟技术和挣值(Earned Value ,EV )分析技术,形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。
20世纪80年代,世界范围内又出现了新的形势,全球性的生产能力开始形成,现代项目管理逐步发展起来。项目管理快速发展的原因主要有以下几点:
(1)适应现代产品的创新速度
当前的世界经济正在进行全球范围的结构调整,使得各个企业需要重新考虑如何进行业务的开展,如何赢得市场,赢得消费者。抓住经济全球化的发展机遇最重要的就是创新。为了具有竞争能力,各个企业不断地降低成本,加速新产品的开发速度。为了缩短产品的开发周期,缩短从概念到产品推向市场的时间,提高产品质量,降低成本,必须围绕产品重新组织人员,将从事产品创新活动、计划、工程、财务、制造、销售等人员组织到一起,从产品开发到市场销售全过程,形成一个项目团队。
(2)适应现代的复杂项目系统
项目管理的吸引力在于,它使企业能处理需要跨领域解决方案的复杂问题,并能实现更高的运营效率。来自不同职能部门的成员因为某一项目而组成团队,这个团队因而具有广泛领域的知识,不仅仅是技术知识,而且对金融和预算、客户关系、合约以及后勤部门等都有深入了解。这是一种弹性的方式,需要时将专家召集到团队,任务完成后他们又回到各自的职能部门。与传统的管理模式不同,项目运作不是通过等级命令体系来实施的,
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而是通过所谓“平面化”的结构。其最终的目的是使企业或机构能够按时地在预算范围内实现其目标。
现今的大多数项目都是大型、复杂和资金密集型项目。项目管理的目标是将完成项目所需的资源在适当的时候按适当的量进行合理分配,并且力求这些资源的最优利用。但是,随着所需技术条件越来越复杂,所涉及的人数、机构和职能也越来越相互依存这些情况的出现,如何确定分配给项目的资源数量和何时分配,并且判断这些资源是否根据项目目标和实施计划正在被有效地利用都成为了关键问题。
(3)适应以用户满意为核心的服务理念
传统的项目管理三大要素分别是满足时间、成本和质量指标。评价项目成功与否的标准也就是这三个条件的满足与否。现在,这种传统的观念正发生着巨大的变化,越来越多的项目管理专业人员开始意识到,最能体现项目成功的标志是用户的认可与满意。例如,著名的澳大利亚悉尼歌剧院的项目,虽然出现了严重的进度延期和费用超支情况,但是它在落成后便得到了用户的认可,成为了澳大利亚公民引以为豪的建筑物。这是由于用户满意的缘故,才使该项目取得了成功。使用户满意是现今企业发展的关键要素,这就要求加快决策速度给职员授权。项目管理中项目经理的角色从活动的指挥者变成了活动的支持者,他们尽全力使职员尽可能有效地完成工作。
满意来自于客户需求的满足,包括对结果的需求和对过程的需求,而非交付成果没有缺陷。这方面的理念将在质量管理、人力资源的相关内容中进一步的详述。
1.7.2 IPMA 和PMI
1.IPMA 和IPMP 简介
国际项目管理协会(International Public Management Association ,IPMA )创建于1965年,是一个非赢利性的专业性国际学术组织,其职能是促进国际项目管理的专业化发展。最初的成员多为欧洲国家,现已扩展到世界各大洲。IPMA 的成员主要是各个国家的项目管理学术组织,到目前为止共有英国、法国、德国、俄罗斯、中国等30多个国家的项目管理专业组织成为其成员组织。这些国家的组织用本国语言和英语开发本国项目管理的专业需求,IPMA 则以国际上广泛接受的英语作为工作语言来提供有关的国际层次的服务。
国际项目管理资质标准(IPMA Competence Baseline,ICB )是IPMA 建立的知识体系。IPMA 委员会在1998年确认了IPMA 项目管理人员专业资质认证全球通用体系(ICB )的概念,并决定在所有的会员国逐步实施IPMA 审定的四级认证计划。
在ICB 体系的知识和经验部分,IPMA 将其知识体系划分为的28个核心要素和14个附加要素,如下表1.1所示。
国际项目管理专业资质认证(International Project Management Professional,IPMP )是IPMA 在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。IPMP 是一种对项目管理人员知识、经验和能力水平的综合评估证明,根据IPMP 认证等级划分获得IPMP 各级项目管
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理认证的人员,将分别具有负责大型国际项目、一般复杂项目、一般非复杂项目或具有从事项目管理专业工作的能力。
表1.1 ICB 的知识与经验
IPMA 依据国际项目管理专业资质标准,针对项目管理人员专业水平的不同将项目管理专业人员资质认证划分为4个等级,即A 级、B 级、C 级、D 级,每个等级分别授予不同级别的证书:
A 级(Level A)证书是认证的高级项目经理。获得这一级认证的项目管理专业人员有能力指导一个公司(或一个分支机构)的包括有诸多项目的复杂规划,有能力管理该组织的所有项目,或者管理一项国际合作的复杂项目。这类等级称为认证的高级项目经理(Certificated Projects Director,CPD )。
B 级(Level B)证书是认证的项目经理。获得这一级认证的项目管理专业人员可以管理一般复杂项目。这类等级称为认证的项目经理(Certificated Project Manager,CPM )。
C 级(Level C)证书是认证的项目管理专家。获得这一级认证的项目管理专业人员能
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够管理一般非复杂项目,也可以在所有项目中辅助项目经理进行管理。这类等级称为认证的项目管理专家(Certificated Project Management Professional,PMP )。
D 级(Level D)证书是认证的项目管理专业人员。获得这一级认证的项目管理人员具有项目管理从业的基本知识,并可以将他们应用于某些领域。这类等级称为认证的项目管理专业人员(Certificated Project Management Practitioner,PMF )。
IPMA 编著的ICB 描述了项目管理界定的能力的各个方面以及对知识、经验和个人素质的评估分类方法,同时还有对项目管理人员的总体印象的评价。ICB 的独特之处在于ICB 可以转换成各会员国的国家专业资质标准(National Competence Baseline,NCB ),只要接受全部28个基本要素和至少6个附加要素(由各国自行挑选),并全部接受个人素质和总体印象的各个方面。对于其他的8个知识和经验的附加要素,可在考虑进该国国情特征和项目管理新发展后,将其删除或替换。这样的弹性扩大了IPMA 在国际上的影响,事实也证明了这一点,IPMA 的30多个成员国已经建立了自己的NCB 。
2.PMI 和PMP 简介
美国项目管理学会PMI (Project Management Institute)成立于1969年,是一个有着近10万名会员的国际性学会。它致力于向全球推行项目管理,是由研究人员、学者、顾问和经理组成的最大的全球性项目管理专业组织。
项目管理的知识体系(Project Management Body of Knowledge,PMBOK ),是PMI 在20世纪70年代末提出的,并于1996、2000、2004年三次修订。在这个知识体系指南中,把项目管理划分为9个知识领域,即范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。国际标准化组织以该文件为框架,制订了ISO10006关于项目管理的标准。
这一知识体系指南的推出促进了世界项目管理行业的发展,推动和鼓励项目管理知识的推广和传播。它包括已验证的知识、广泛运用的传统作法以及使用有限的创新知识和超前作法,并且对被广泛接受的项目管理知识体系的子集进行了分类和描述。
美国的项目管理知识体系可以看成是一个动静结合的整体,包括动态的项目项目管理五大过程和静态的项目管理九大知识领域。
PMP (Project Management Professional)指项目管理专业人员资格认证。PMI 的资格认证制度从1984年开始,目前全球已经有6万多人通过认证。PMP 认证考试是严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。这是PMI 顺应“随着经济全球化的发展,项目管理人员必将扮演重要的角色”的趋势,率先设立的项目管理标准。1999年,PMP 考试在所有认证考试中第一个获得ISO9001国际质量认证。
要想获得PMP 专业认证,考生须达到PMI 规定的对项目管理专业知识的掌握程度及相应的培训、工作经验要求;另一方面,获得PMP 证书的专业人员应继续从事项目工作,以不断适应项目管理发展的要求。
第1章 绪论 15
目前,PMP 认证只有一个级别,对参加PMP 认证学员资格的要求与IPMA 的C 级相当。PMP 应考人员必须具备以下条件:(1)学士学位或同等的大学学历,至少具有4500小时的项目管理经历。(2)虽不具备学士学位或同等学力,但具有至少7500小时的管理经历。申请人通过提交用英文写成的在规定时间范围内具有至少4500至7500工时的项目管理工作经验的书面材料,这一点就排除了很多不具备项目管理经验的人。根据PMI 的有关规定,PMP 证书的有效期为三年,每三年未经过审核的PMP 证书将失效。
1.7.3 项目管理学科的发展方向
自现代的项目管理观念建立以来,学术界与各有关专业人士对项目管理的研究基本上在两个方向努力。一方面是对项目管理知识领域的边界及内涵不断进行丰富及优化,及如何将本学科领域的专业理论、方法应用于项目管理,如计算机、控制论、模糊数学等。另一方面则是各行各业的专家们在探讨如何把项目管理的理论、方法应用到本行业中去,如建筑业、农业、军事工业以及IT 行业等。
这种双向探索尽管均出自于外界的需求,但却极大地促进了项目管理自身的发展。使得项目管理也在向两个方向发展:一是向学科化方向发展。项目管理在吸收各学科的有用部分后,逐渐形成一些自己独立的内容体系。例如:美国PMI 于1986年提出的项目管理知识体系(PMBOK ),国内外大学所建立的学士、硕士、博士学历教育体系、成人教育的课程体系等。另一方面,为了适应各行业发展的需要,项目管理学科也正在向实用化方向发展,包括各种方法、工具、标准、法规等。如1992年我国的GB/T 13400.1~13400.3-92“网络计划技术”,国际标准化组织于1997年推出的ISO 10006“质量管理—项目管理质量指导”以及各种计算机应用软件系统等。这种跨行业、跨专业、有理论、有实践的学科发展,进一步促进了项目管理专业学科建立和发展。
项目管理学科的发展像任何其他学科的发展一样,其成长和发展需要有一个漫长的过程,而且是永无止尽的。分析当前国际项目管理的发展,有三个特点即:全球化、多元化和专业化。
(1)项目管理的全球化发展
知识经济时代的一个重要特点是知识与经济发展的全球化,因为竞争的需要和信息技术的支撑,促使了项目管理的全球化发展。主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享等。项目管理的全球化发展既为我们创造了学习的机遇,也给我们提出了高水平国际化发展的要求。
(2)项目管理的多元化发展
由于人类社会的大部分活动都可以按项目来运作,因此当代的项目管理已深入到各行各业,以不同的类型,不同的规模而出现,这种行业领域及项目类型的多样性,导致了各种各样项目管理理论和方法的出现,从而促进了项目管理的多元化发展。项目管理是人们将知识通过创新劳动转化为经济效益的重要途径,因此对项目管理的研究也将在知识、创
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新和市场的综合发展中逐步发展成熟起来。
(3)项目管理的专业化发展
项目管理的广泛应用促进了项目管理向专业化方向的发展,突出表现在项目管理知识体系(PMBOK )的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、各种项目管理软件开发及研究咨询机构的出现等。应该说这些专业化的探索与发展,也正是项目管理学科逐渐走向成熟的标志。
另外,从80年代以来,世界各国专业人员与组织,纷纷提出了项目管理知识体系(PMBOK )的问题,世界各国研究的PMBOK 是当前项目管理学科发展的重要内容。PMBOK 跨越了行业的界限,它归纳出的项目管理体系,是各行业的项目管理人员所必需的基本知识。同时,各行业也根据其行业特点,建立适合各自特点的项目管理知识体系,典型的如IT 产业、建筑行业等。项目管理专家们也十分关注项目管理在各国应用中的适应性问题,诸如项目过程中的思维、行为、情感、适应性、项目管理中的交叉文化问题、项目经理的领导艺术等。通过这些努力,极大地促进了项目管理学科的发展。
1.7.4 项目管理在中国的发展
我国的项目管理思想一般认为是在20世纪60年代由著名数学家华罗庚先生引入的。华罗庚先生引入的PERT 、网络计划等与运筹学相关的理论体系,是现代项目管理理论第一发展阶段的重要成果。但是,我国的项目管理的实践起步较晚,从80年代后期我国才在建筑业和国内工程建设项目的管理体制和管理方法上做了许多重大的改革。1984年中国鲁布革水电站引水系统施工中的项目管理是一个成功的实例。我国的鲁布革水电站项目,是利用世界银行贷款的项目,并且是我国第一次聘请外国专家采用国际招标的方法,运用项目管理进行建设的水利工程项目。项目管理的运用,大大缩短了工期,降低了项目造价,取得了明显的经济效益。
随后在二滩水电站、三峡水利枢纽建设、小浪底工程和其他大型工程建设中,都相应采用了项目管理这一有效手段,并取得了良好的效果。实践表明:按项目管理的工程,关键路线以外的非必要停顿约占整个工期的0%~10%,而未按此法的非必要停顿占整个工期的9%~32%,甚至发生在关键路线上。
1991年,我国成立了项目管理研究委员会,对推动我国项目管理研究和应用做出了很大贡献:一方面,提出了我国项目管理专业化发展的推进计划,研究并建立了我国项目管理知识体系,引进并已开始运作国际项目管理专业资质认证体系。另一方面,出版内部发行的《项目管理》刊物。在国内首次打破了行业界限,扩展了项目及项目管理的内涵,以研究各行业共性的项目及项目管理的基本理论、规律、方针、政策为主,并及时报道了国内外理论研究、实践应用以及专业发展动态,为推动我国项目管理事业与国际接轨起到了积极作用。
为加快我国项目管理在实践应用、理论研究、教育培训、学科建设等全面发展的步伐,
第1章 绪论 17
我国的项目管理专业组织及专家通过吸取发达国家在发展PMBOK 与专业证书制方面的经验与成果,吸取他们在开展教育、培训方面的一些好的做法,来努力提高我国项目管理专业化水平,以适应我国经济发展的需要。
此外,互联网的发展同样推动着我国的项目管理进一步地发展。我国已建立了许多项目管理网站,如中国项目管理网、中国项目管理在线及国家外国专家局培训中心网站等。这些都为项目管理的广泛、及时地传播与迅速地发展奠定了坚实的基础。
我国虽然在项目管理方面取得了一些进展,但是与发达国家相比还存在着很大的差距。统一的、体系化的项目管理思想还远远没有得到普及和贯彻。与国际先进水平比较,我国项目管理的应用面狭窄(仅仅在建设项目中使用),项目管理水平落后,尤其缺乏一大批国际水平的项目管理专业人才。从近年来发表的研究论文和著作内容上看,国内的研究仍主要偏重于项目管理传统领域中的技术方法的改进和应用方面。这表明我国对项目管理的研究和应用与国外相比还有相当大的差距。我国的项目管理面临着如何与世界接轨,如何按照世界通用的项目管理科学方法和管理技术对项目进行规划、实施和控制的问题。引进最新的项目管理知识和方法,推行项目管理专业人员资格认证制度,是我国经济发展的需要,也是在世界市场对外承包项目和对国内企业管理的迫切要求。中国的项目管理人员迫切需要掌握最新的项目管理知识体系和技能,迫切地希望通过国家的专业资格考试。可以预见未来我国的项目管理行业,项目管理人员持证上岗是发展的必然趋势。
因此,当前的重要任务是抓住时机,努力使项目管理与我国社会经济协调发展。加快项目管理学科的发展是我国提高管理水平的必然途径。
(1)面向国际,全面发展
面向市场、面向国际,加快我国项目管理在实践应用、理论研究、教育培训和学科建设等全面发展的步伐。在应用方面应特别注意认真总结我国多年来的项目实践,并结合我国实际,跟踪国际发展水平,建立起我国的项目库,案例库;在理论研究方面要鼓励多学科介入和跨行业交流;在教育培训方面要学历教育与在职培训并举,尽早设立我国项目管理的硕士点、博士点;在学科发展上要在认真总结国内外现有研究工作的基础上,积极探索项目管理的学科体系建设。我国需要瞄准国际舞台,及时与迅速地掌握国际管理的发展动态,来实施适合自己的项目管理。这样既不会使我国的项目管理发展迷失方向,也不会跟不上国际项目管理发展的步伐。
(2)大力推行项目经理制
加大培训力度,以推进项目经理制为突破口,促进专业人员水平的提高与学科发展。从国外发展经验看,这是一种极为有效的做法,它完全靠专业的权威性吸引着广大项目管理从业人员真正为提高他们的专业水平而努力。信息系统项目的立项单位,不仅关心系统集成企业的资质等级,更关心企业最终会委派哪些人投入到该项目,特别是由哪一位出任项目经理。因为,可能项目承包单位具有相应的资质等级,但是,却没有把具有相应资质和能力的人员派到该项目中。特别地,如果项目经理没有相应资质,用户还是难于对该项
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目的完成建立信心,当然也难于对该项目的系统集成企业满意。所以,推行项目经理制是保证信息系统项目质量、让用户满意的必要措施。
(3)加大政府支持力度
政府对项目管理学科应当从多方面进行支持,比如推行项目经理制、扶持项目管理学会的发展、在招投标过程中对项目管理方面提出明确的要求和鼓励政策。学会在专业学科的发展中是一支重要的生力军,特别是像项目管理这样多元化发展的学科,美国PMI 和欧洲IPMA 以及世界各国的学会组织的作用已充分说明了这一点。我国项目管理学会成立已有近10年的历史,有了比较良好的基础,为了更好地与国际沟通,希望得到政府在政策上强有力的支持。同时,在广泛总结各行各业项目管理经验教训和吸收国际经验的基础上,应当拟订我国的项目管理实施准则。这个准则应作为指导和规范项目业主、工程师(业主代理人)和承包人管理行为的基本原则。同时,逐步建立我国的项目库、案例库、工具库、规章库等。
1.8 优秀项目经理应该具备的技能和素质
1.8.1 对项目经理的一般要求
项目经理是大多数组织中最难选拔的人才,这是因为有实践经验又有理论知识的项目经理少之又少,而且即使有身价也比较高,所以在很多组织中真正合格的项目经理寥寥无几。因为项目经理不仅是项目的执行者,更应该是项目的管理者,负责从项目启动到项目结束的整个项目过程。因此,一个合格的项目经理,至少应当具备如下的素质。
(1)广博的知识
知识通常是指通过书本、学校、实践等学到的关于特定主题的信息。“认证”和文凭的目的就是证明对某学科知识的掌握程度。信息系统项目的项目经理所需要的知识包括三个部分。
∙ 项目管理:包括项目管理的理论、方法论和相关工具。
∙ 系统集成行业:一般说来,对相关系统集成领域应该有全面的了解,比如对与本企业核心业务有关的IT 知识都应该有所了解,如果是实施企业信息化等覆盖多个技术领域的项目,则对系统集成知识要求得更全面。
∙ 客户行业:时下的信息系统项目只和单个操作人员有关的非常少,基本都是覆盖部门或企业范围的项目,因此,必须掌握相关客户行业的知识,这样才能找准IT 系统和业务运作结合点,使得信息系统项目投入能够支持企业效益的提升。
显然,针对不同类型项目,需要的项目管理功能、系统集成行业知识会不一样,有的项目比较简单,所要求的知识就会少一些,好比普通加减乘除算术题只需要小学生就可以,而积分之类的问题就必须要大学生才可以。同样,在对客户行业知识的要求也是类似的,
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有的项目是比较纯粹的基础平台类的项目,并不直接和业务效益提升有关系,对客户行业知识的要求就比较少。
需要注意两点,一是知识的来源并不仅限于学校,二是和项目组织中的其他角色相比,对项目经理所要求的系统集成行业知识更侧重于全面和知道,而非纯技术人员的细节掌握。知识掌握是否扎实,是否全面,是否应用自如,决定着项目经理的水准。
(2)丰富的经历
经历强调的是已经做过的事情,或者更直接说就是使用知识的过程。因此它同样包括三个方面:项目管理、系统集成行业和客户行业。
对于企业来说,寻找合适的项目经理,如果这三个方面的经历都具备,那是再好不过;如果无法全部满足,首先可以降低的要求应该是同一客户行业经历,但最好能够具有其他类似行业的经历;其次是系统集成行业经历,可以不要求有相同产品的经历,而是类似产品的经历;最后是项目管理方面,那至少应该有项目经理助理或者项目组织的中层骨干人员的经历。
要从事项目经理这个职业,需要注意提高自己的学习能力(这是下面要提到的),以在不同经历中丰富和项目管理有关的知识,注意强化弱项的锻炼,从而提高项目管理水准,保证自己能够在新项目中很快进入工作状态,因为很多项目只是表面上的不同,但在项目管理本质上却存在着很多相通的内容。
(3)良好的协调能力
在某信息系统项目中,该项目的项目经理在分配奖金时论资派辈,不按业绩,使得项目组中资历浅但是干活多的员工怨言很大,导致整个项目的积极性很差。由此可以看出,如果一个项目经理不能做到公正无私,他就难以服众,无法带好项目团队 。因此,项目经理要公正无私,能够虚心接受他人建议;能够机智地讨论他人的失误并提出建设性地批评意见,主动帮助纠正失误,同时还应能够接受别人的批评意见;能够在团队中讨论、调解争议;接受团队合作原则,支持团队决策;能促进团队进步;有能力影响团队过程,与他人寻找一致方案,以达到共同的利益目标。
(4)良好的职业道德
某信息系统项目由于项目经理蓄意隐瞒了项目的真实进展情况,对用户的承诺没有兑现,而导致用户不信任他,向公司提出了撤换项目经理的要求。用户对于项目有知情权,给用户暴露出问题不一定是坏事,因为只要大家能够互相理解,才能保证项目的顺利进展。如果明知完不成进度,而故意隐瞒了真相,当然是要受到惩罚的。
(5)良好的沟通与表达能力
项目经理要和方方面面的人员沟通,包括项目组内的人员、市场人员、用户、上级主管,也要和各个层次的人员打交道,为了项目的成功要通过沟通交流消除来自各方面的阻力。例如一个信息系统项目,在用户现场布线时,可能要和用户的工程主管、电工、施工队等各种角色沟通,否则,可能因为很小的问题,项目就要失败。这就要求项目经理能够
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允许别人发表意见,能够仔细聆听他人的意见;能够正确传播各种信息;能说服别人并能获得理解;项目经理所作的工作要能被整个队伍和环境接受;待人以友好恰当方式,平易近人;欣赏、鼓励他人的有效劳动。
(6)良好的领导能力
项目经理要能够通过现象看到本质,通过细节发现大问题,发现问题后要果断采取措施,否则就会贻误时机。 包括:以(队伍)绩效激励他人,接受全体成员且具忍耐力;容纳不同意见;接受和尊重少数派和团队成员的自主性以使他人成功;激励处于困难环境中的项目成员;提供解决问题方案;关注新闻,富有创造性,且喜欢决定新的建议,采纳首创精神;有协商的态度,有坚持到底的能力、精力和毅力;创造激情,鼓励他人的积极热情;坚持有效的合作,寻求不同分歧间的协调;为实现队伍共同目标,能综合不同利益;平衡多种选择,有毅力发现解决方案。
要做一个好的项目经理,他一定要扎实掌握项目管理的基础知识,进行项目管理的技能训练,既要有管理意识,还要有管理的基本技能,要“心有余且力也有余”。通过以上的讨论我们知道,项目经理最好既是行业专家,又是管理专家。那么,对于那些对行业技术知识掌握较少的管理人员(比如那些拿到PMP 证书的专职项目经理)应当如何使用呢?对于不懂技术的项目经理,我们可以让他主要对项目的进度等行政事务负责,进行项目组内外的协调,但是为了弥补其不足,必须还要给他配一个助手专门负责技术。对于大的项目这种方式是可以的,对于小的项目而言肯定不能这样做,否则就会出现资源浪费,项目经理的工作量不饱满。当然我们认为如果条件允许还是要使用懂技术的项目经理,这样他能清楚地知道组员在做什么、做的怎么样,能够发出正确的方向性指令,而不是瞎指挥,外行领导内行。
1.8.2 信息系统项目经理的选择
作为信息系统项目的项目经理,要担负项目管理者和项目领导这两大责任,因此项目经理要同时具备管理和专业技术。但遗憾的是,对于单位的高层管理者来说,有时很难像“商业人士”那样思考。高层管理者可能会发现培训一个工程师当项目经理,比培训一个商业人士来当项目经理更容易。实际上,专业的项目管理人员和受过专门培训的研发人员才是项目管理成功实施的基础。在国内系统集成企业中,企业中绝大多数的部门经理和项目经理,都是对企业有过突出贡献的技术专家提升上来的。到了经理岗位上,他们角色没有及时调整,工作重心没有及时转移,管理技能没有提高。项目经理只关心自己的专业工作,可能使他的目光从企业的大目标转移开来,把团队的工作置于脑后,换句话说,他们更像兼职管理者。软件项目的特点决定了外行管内行比较吃力,所以项目经理出身技术专家本身是件好事,但必须意识到,这时,不能以他个人对企业做出的贡献和他个人的专业技艺标准来衡量他的成就,而要以提高团队的战斗力和凝聚力为使命,要强调只有团队的成功
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才是个人的成功。