国有企业组织结构变革的必要性

图１

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图２

施及时纠偏，确保如期交付使用。

四是施工资料是工程管理的第一手来，工程资料显得尤其重要。尤其近几年成本项目的检查力度越来越大。对于已成品的工程项目只有依据工程资料来说话了。根据这几年的检查经验，已经做到变通前与变通后的资料都按照管理局存档规范正式存档。并且加大了施工技术措施的管理力度。今后施工资料的准确性和真实性还有待于进一步加强管理。

总而言之。甲方管理人员还必须要提高工程质量管理水平。加强工程质量意识。进一步完善管理制度。使工程质量管理规范化．制度化．科学化。通过精心规划、施工和管理，建成更多的具有现代特色的优质工程，不断满足我厂的建设需要。函

（作者单位：胜利油田孤东采油厂基建工程管理中心）

万方数据

ＭＯＤＥＲＮ

企业管理

ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥＣＵＬＴＵＲＥ

国有企业

组织结构变革的必要性

文，李亚均

组织结构分析

要求特别高。他们要承担有关层次的各公司概述。该建筑工程公司为国有类管理工作。因而，在工作中难免会顾建筑企业。在生产经营方面自主经营。

此失彼．出现失误。

自负盈亏。独立核算。公司的重大决策第三，管理体系缺乏弹性，管理跨

权和领导班子成员的人事任免权归属于度太大．从组织运行状况看，管理结构集团有限公司。公司重组后。原三家单最根本的职能要求是系统性和高效性，位职工计５５２人进入本公司。本着稳定公司目前远远没有达到，现在运行的这原则。公司职能机构及人员配置基本上种“头重足轻”的组织结构模式，很大是三家单位的简单合并相加，与生产经

程度上削弱了企业组织的发展。部门之营规模相比。整个机构显得臃肿庞大。间缺乏沟通与协调机制。公司在工作的经过九年历程之后。公司现在仍有在册沟通与协调的欠缺，部门问的沟通和联职工３５４人。九年的过渡，公司的发展系的通道与方法不统一。缺乏彼此间的与改革也到了关键时期。

协调。

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公司变革前组织结构

现行组织结构存在的问题

第四，职能与职责定位不清．部门第一，受国有企业特性制约。国有

职能设置不完善。公司从组建到现在．不企业与私营企业是不同的。不仅耍履行同的时期都在增加不同的职能部门及相应经济功能。还要履行政治功能。这在相人员。没有按照系统管理的思想。进行管当程度上降低了企业的效率。影响了经理组织规划整合，也没有进行部门职能的济功能的发挥。

系统规划。岗位职责不清晰，一些重要岗第二，直线职能结构的内生缺陷。

位职责不清，公司机关关键部门的关键岗对各层次的管理者尤其是高层管理者的

位人员其职责抽象化，不具体。

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说话资料。目前管理局实施内控管理以

ＥＨＯＮＴＤＥＲＮＰＲＩＳＥ哂企业管理ＣＵＬＴＵＲＥ

嶂门企业管理Ｌ＿Ｊ

第五，工作流程缺乏清晰的线条．分包合同评审要由六部门三个领导签字，一份合同评审需一周且更长。程序繁杂，管理路线长，存在人人签字、人人不管的现象，即不能实现管理高效，也不能实现责任明确，无主次责任之分。

以上问题反映出公司因机构臃肿、人浮于事而效率低下，因此笔者认为公司如果要适应当前及未来市场与竞争的需要，不断提高企业竞争优势。实现企业的发展目标，变革现有的管理组织结构体系显得尤为迫切和必要。

公司组织变革的原则

第一，企业的发展与环境的变化需要。

第二，清晰界定部门、个人职责。避免多头负责，促进绩效提高。

第三，管理扁平化，授权充分。减少责任重叠，提高运作效率。借用系统论的观点，组织设计也就是要发挥整体大于部分之和的优势，使用有限的人力资源形成最佳的综合效果。

企业组织结构调整的理论要点

第一，在企业组织设计过程中，要

从组织目标出发．确定组织职能，然后进行分工工作（部门化、岗位化）．具

体开展时，工作思路是内、外结合。即内部关注企业的组织诊断；外部关注组织设计相关的理念及标杆企业的分析。施工企业组织结构重心在于工程项目层面，公司对其管理模式有两个选项：一是多部门对下；二是归口管理。前者适用于以专业化管理为基础的精细化管理，后者利于于管理模式的统一和重复工作的减少。目前我公司按照工程项目管理规范。参照标杆企业的做法，企业对工程项目进行归口管理是最终选择。在公司管理层面，组织职能的部门化。也存在两种模式的选择：综合化和专业化。我们将采用专业化分工的部门设置模式，对于一些职能综合性较强的部门，可以对部门内部进行专业化分科．为应市场现状和企业当务之急。这样一

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来，公司一项目两级管理层就以专业化的归口管理连接起来了。

第二，组织变革的岗位设计工作

中，遵循因事设岗的原则，克服因人设

岗的误区

从理论上讲，因人设岗的设计思想，会造成组织的功效发挥简单地基于现有资源。它忽视了组织目标和企业发展需要。在这种情况下，往往会产生组织效率逐步降低，内部的业绩管理体系难以建立等弊病，因为所做的事情可能并不能为企业的发展创造价值。

可能是受到传统的文化的影响。

国内的企业管理中更加注重的是。人

治”——即依靠与人这间的信赖与默契

建立起来管理的秩序，而并非像西方企业那样更加注重制度建设和流程化运行。这种特殊的企业文化背景。须引起高度重视，郑重对待。这就需要在组织变革的过程中积极地思考和应对如何在“因人设岗”和“因事设岗”之间找到突破点和转换方式。

具体而言，就是需要对实施组织

变革企业内部的文化因素进行充分的研究，并找到影响思想观念转变的途径，逐步推进。在组织变革调整中。还要重视目标方案的设计和现实阶段的方案设计两个层面的问题。在关注现阶段实施方案的执行的同时，能够不断地强化目标方案的理念灌输，整个组织后续的演进方向就能够得到保障。

第三，充分认识，系统规划。企业

是一个系统而又复杂的生产经营组织体，而且又是一个开放和动态的有机体，进行组织设计时，必须着眼于这个组织的整体性和系统性，同时又要考虑到各个不同组织之间的差异性和矛盾关系。在整个组织变革中，

“头疼医头。脚疼医脚”的做法

往往会因为没有全面和系统的考虑的安排，而造成组织结构的无序和业务流程的混乱。要避免这种现象的出现。就必须建立系统化的工作思路。

第四，充分发挥领导功能，全力推进组织变革。所谓领导就是设定方向，争

取认同，引发动机，激励人心的功能。真正的领导能力是一种难以捉摸的特质，组织若是缺乏领导。整体发展将趋缓、停滞不前，甚至迷失方向。约翰・科特博士认为，企业在变革时。领导的因素往往重于管理的因素。而通常需要变革的企业组织反而因为管理过度而无法回应环境变迁（科特。１９９９）。反应过慢的企业。而由于这类企业多为存在已有一段时间而且在环境的惊涛骇浪中被打得步履不稳，只有招架的份儿，欲变革时往往为时已晚，澜。因此。此时最需具有领导能力的主事者。能创造、沟通远景与策略，并且能将理者负责日常管理的责任，而领导者则扮演触媒剂的角色。针对大部分的企业只注重管理层面（组织架构、各种规定政策），而忽略了创新、激励与沟通远景、发挥成员潜力等领导因素，科特博士特别强调领导与管理为鸟之又翼、车之两轮．来之领导人，以及配合变革需求以释放潜能的领导方式，通过正确的价值观，在成员中建立信任，发掘成员的希望与理想，以产生惊人的爆炸力。从而使得企业在变变革的具体方案

第一，充实和调整领导班子成员及

负责公司党务和人力资源管理。生产副总经营副总经理主管公司经营工作。师负责施工技术管理。总会计师负责企第二，各部室主要职责。市场经营企业内部再多的标准、制度也无法力挽狂追随者的潜力予以发掘出来，使中高层管缺一则失之不均衡，企业更应注意培养未革中重新茁壮成长。

其职责。改变原有４名领导班子成员和３名总助管理经营生产现状，调整７名领导班子成员，不再设总助职务。总经理全面主持公司行政工作。党委书记兼副总经理经理负责公司施工管理、工程质量管理、技术管理、安全与文明施工管理。

工会主席负责工会、物业管理。总工程业资金管理、成本管理、债权债务。

部：由经营、造价、技术三部分组成。负责承接各类型的房屋建筑，建安风

企业管理［而ＥＭＮＯＴＤＥＥＲＲＰＮＲＩｓＥ

—ＣＵＬＴＵＲＥ

险监控与台目管４．造价Ｈ析；预算管拟定与组织实施．＊目＾才的引进考重德才表璁＃Ｉ作％力，以岗定＾．采理．客户关系管理ⅡＩ《自访。Ｉ程管核、培训激励、储备职Ｔ薪砥与缩取竞争与择优自荐与推荐相结台的方理部：由劳务、材料、机械设备、质量效考核．＾事劳动事务管理，包括劳动＆．Ｔ月ｍ｝现有＾员可在全。目自集安全和内ｎ拄术组成ｊ负责公目的Ｉ程

台目管理，员Ｉ调￡档案管理、执业

目范围内由公目领导推荐和竞聘，部＇］施Ｉ管理、安全文明施Ｉ评优报奖、

资格的注册及保险业务办理等。监察审负责人Ｒ设正职．不设副职．一般科室安全质量事故处理．±产统计和分析．计部：负责对公司散能监寨与专项督

成员由部门负贲＾推荐目自荐．经民主生产物资瞀理自劳务、材料、设备招投亲．建规失职行为进行查处．对施Ｉ生

测评报公司批准。

标Ｉ作．分包台目的簦订与管理．用户产、经营管理活动进行监察并提出建

第四．建立工作流程．在明确公司

保耪雅务Ｉ作，成本部：指导督促项议．以＆信访管理、案件检查与审理和经营管理的主要环节爱部门项目之间的目预结算。ｎ鳃编制项目威￥预算。提÷Ｅ十部的离任审计和项目的奖惩兑现相§关系．摒弃以往的手续繁杂、时间＆项目考核指标《议。参与大宗材料采审计。党群Ｉ作部：负责公司党，Ｉ长的办事程序。尽可能地减少管理层玫购招标、Ｉ《Ｈ包劳务分包的招标管目组‰管４Ｉ作．后备ｆ部的培养考和管理镕缇，在可控状态Ｔ实行“顺序璋和台目签”，负责Ｔ程分包劳务分察推荐Ｉ作．＊月Ｒ±管理劳动保服从”，使渍＆清晰，便于操作．从■包、Ｉ＃材料ｔ价审核Ⅱ机槭费用结算护应权益保障Ｉ作．盘责企Ⅱ女化建提高管理效率。

审核Ｉ作。项目成本过程控制．并按月设文明单位创建新闻报道和宣传等总２，国有建筑企业的组织机构编制项目责任成本表，报据项目成本收Ｉ作。物业保障部负责＊目浩安综台的要想成功变革．＊先．要境Ｂ想，支信息．提出成本控制建议并监督控制

浩理、消防安全Ｉ作．集体户口管理．提高认识。自场蛤企ｍ带桌危ｎ．ｇ境成本。项目资金支付审壤控制。项Ｅ内部矛盾纠纷处Ⅲ和０目办公Ｅ域内住

空化莫测．组织结构理所§然应随２变成本阶段分折Ⅱ螳１月项目成本对比分

宅的水电房租费啦交、房屋维修、Ｈ境

化，因此谓整是企业ｔ常的组鲸变革：析。技术部：自责Ｉ法、新技术、新ＩⅡ±等．做好后勤服务．保证公目Ⅱ月

其次．焉加强沟通。要让职Ｉ清楚＋调

艺的开发与运用＋信息化建设．投标技Ｉ生命财产安全和企』稳定Ｉ作。总经

整事美企』的生存曩稳定发展，也关系术方案的确定．Ｉ程施Ｉ组织设计的审理办。室：负责甚司行政综台事务，包到每个聪Ｉ的切身利益，确保调整方案

批．安全质量Ⅱ境职业危害营理和ＱＣ活括会务Ｉ作、＊文处理印鉴管理车的平稳实施。最月．加强纪律，Ｐ格要动的＊展财务部：负责建女健全＊司辆管理，办＊用Ｂ发放、档案管４和内求。部ｎｏ须作好ｉ作的街接与过渡．

财务管理制度茹监督执行．组＆财务预部的淘通ｎ调。

必须作到资料、档ｉ、文件、票据完整

算会计核算＆财务报表的编制Ｉ作并第三，部门负责人和—睦科室曦员

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进行动≈分析．贺＆管控．债权债务的聘用。原郭＿］负责＾统一免日，斯设（作者单＆：日…｛自＊日＃ｍ４项目月镕成本的控制和会计事务Ｔ作。女的部门奠负责人和一般科室威自的＊日＃“建≈Ｉｇ☆目ｊ

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