[重磅干货]财务公司风险管理文化建设探析

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作者：代中平 国投财务有限公司  风险管理部

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对于金融机构而言，风险管理文化作为影响企业风险控制的隐形因素，一直被说得多，做得少，或者更确切的说，即使想做，但因为看不见、摸不着，所以很多措施常常难以落到实处。笔者结合工作实践，就财务公司风险管理文化建设提出“风险导向线”模型，并做简要分析。

一、财务公司风险管理文化影响因素

风险管理文化是财务公司企业文化的重要组成部分，先进的风险管理文化有助于完善公司的治理结构、增强全体员工的风险管理意识、提高公司整体的风险控制能力，从而促进公司风险管理体系的高效运转。同时，风险管理文化渗透到公司经营的方方面面，直接关系到公司的生存和发展，只有控制风险才能增加收益，这是风险管理文化的核心理念。影响公司风险管理文化的因素包括外部因素与内部因素，相对而言，内部因素的影响更加明显。

外部因素主要包括国家监管要求、行业惯例、行业竞争状况、公司所属集团的风险偏好等，其中又以国家监管要求的影响最为深刻。财务公司作为金融机构，不仅要执行银监会制定的专门针对财务公司的法律法规，还要比照或参照执行一些针对商业银行的办法和指引等，监管部门的合规性要求，是财务公司风险管理文化形成的直接原因。

内部因素主要包括公司企业文化、主要领导人对风险的态度、利润在公司考核中的地位、员工专业化程度等，其中又以主要领导人对风险的态度最为重要。企业文化的形成，是公司主要领导者做事风格、习惯在公司形成影响、固化的过程，风险管理文化的形成也是如此。公司主要领导者对风险的重视程度是风险管理文化形成的根本动力。

二、风险导向线模型

企业中，风险管理文化的形成归根结底是风险导向作用发挥的结果，财务公司作为非银行类金融机构，有别于传统实业类公司，往往追求经营利润与风险管控的平衡。根据笔者工作中的实践，在财务公司的日常经营中，往往可以从2个维度体现该企业的风险偏好以及风险文化的形成状况，横坐标是“公司对利润的重视程度”，纵坐标是“风险部门对决策的影响程度”。横坐标平衡点与纵坐标平衡点的交点与原点的连线形成风险导向线（见下图），风险导向线与横坐标的夹角在30o-60o时处于正常区间，过小或过大，均存在一定问题。

横坐标平衡点：当公司对“利润”指标的追求与对“服务”质量的追求相等时（在公司业绩考核中体现），达到平衡点。平衡点左边，公司更重视“服务”，平衡点右边，公司更强调“利润”。

纵坐标平衡点：在业务决策过程中，当风险部门与业务部门发表的意见对决策形成同等重要时，达到平衡点。平衡点下面，业务部门的意见更加重要，平衡点上面，风险部门的意见更加重要。

1当风险导向线角度过小（＜30o）

公司对利润的重视程度中，利润＞服务，风险部门对决策的影响程度中，风险部门＜业务部门，说明风险部门在决策中的地位较低，意见通常不被接受，且公司对利润的重视程度远高于服务质量，公司的利润导向特征明显，此时，公司的风险文化尚不成熟，风险偏好趋于高风险，公司承受的风险较大。

2当风险导向线角度过大（＞60o）

公司对利润的重视程度中，利润＜服务，风险部门对决策的影响程度中，风险部门＞业务部门，说明风险部门的地位比较强势，往往可以直接影响最后决策的形成，同时，公司更强调“服务”而不是“利润”。理论上，在这种情况下，公司的风险文化氛围很浓，风险承受能力较低，是一种理想状况。但在实践中，通常趋于保守，对金融机构，特别是财务公司而言，风险导向线角度过大，也不利于公司的业务长期、健康开展。

3当风险导向线角度位于30o-60o

公司对利润的重视程度中，利润与服务趋于平衡，风险部门对决策的影响程度中，风险部门与业务部门趋于平衡，此时，无论是风险部门的作用发挥，还是公司对利润的追求程度，均处于基本的平衡状态，有利于发挥各部门的积极性，促进公司的业务稳健发展。

三、风险管理文化改善建议

风险文化的形成是一个长期的过程，受到公司每一名员工，特别是主要领导人的影响，同时又对公司中的每一个人产生反作用，风险文化一旦形成，具有相对稳定性，会对公司的日常经营管理活动产生直接的影响。如何形成财务公司健康的风险管理文化，笔者认为应注意以下几点：

1股东会/董事会的目标导向

公司的经营离不开规划、预算与考核，在任何一个环节，都要首先明确公司的发展目标，目标是方向，目标决定行动。财务公司作为集团内部的金融机构，与商业银行等外部机构具有明显的区别，常常处于利润追求与提高服务之间的两难选择。股东会/董事会通过目标设定，并配套相应的组织机构、决策机制、考核制度等，决定了公司的目标导向。

股东会/董事会在设定目标时一般为多重目标，但总体来说可以归纳为两个方向，一个是财务类指标，主要是收入、利润等，另一个是非财务类指标，主要是服务质量和水平、服务创新等。股东会/董事会的目标导向直接体现在绩效考核中各类指标的占比分数，当财务目标导向时，利润成为主要考核指标，往往占到60-70%，当非财务目标导向时，服务类指标则占到更高的比例，通常能到50%左右。利润目标导向时，往往表现为对利润增长率的快速增长提出明确要求。

2经理层让风险部门参与决策的程度

客观来说，财务公司行业经过25年的发展，特别是金融危机爆发以来近几年，风险管理的理念深入人心，各家财务公司对风险管理更加重视了，但这种重视，有的是只停留在口头上，更需要付诸于实践中。

根据笔者的实践，风险管理部作为公司的中台部门，在实际的业务决策过程中均有不同程度地参与，无论是信贷业务的贷款审批委员会，还是投资的投资决策委员会，均是其成员并参与决策过程。风险部门作为制衡业务部门的“刹车”，在各委员会中能否真正的发挥作用，往往体现了该财务公司的风险导向与管理风格。如风险部门能在决策前介入到业务中，与业务部门一同参与业务的全过程，则公司倾向于重视风险管理和风险部门的作用发挥；如风险部门只在决策进行中甚至决策后期才介入到业务中，因资料、素材、时间有限，很难对业务部门的建议提出实质性、针对性的风险管理建议和措施，则很明显风险部门只能做到形式审查，作用发挥非常有限。

3风险部门的专业化水平

在风险文化的影响因素中，还有一个至关重要的要素，那就是公司风险管理部门人员的能力和职业素质，公司风险部门的专业化水平与风险管理文化的形成具有相辅相成、相互促进的作用。一方面，在公司各个决策环节，当风险管理人员具有较高素质时，能够针对业务部门提出的各业务品种，有理有据、言之有物、据理力争，明确无误地提出风险意见时，就能够逐步提高风险部门的地位和在决策中的影响程度，进而推动风险文化的形成；另一方面，当公司的风险文化氛围浓厚时，也对风险管理部门人员提出了更高的要求和目标，促使他们不断完善自己的知识体系和专业化水平，提高整个公司的风险管理水平。

文章来源：中国资金管理网