集团化管理心得

集团化管理心得

一、什么是集团？什么是集团化运作？集团化运作的特点？

所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化运作。

一、集团化运作的特点

1、资源共享，节省成本和费用，解决融资难题。统一采购、统一技术和研发平台、统一销售、统一结算等。

2、优势互补，提升企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。

3、提高企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。

二、集团化运作的理论基础

1、企业边界理论。企业都有边界，企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易，同时产生交易费用和税收。而企业内部的交易则费用最低，因为它避免了税收和交易成本，集团化运作的实质是扩大了企业的边界。

2、规模效益理论。比如统一采购、结算、制造、营销等。

3、协同效益理论。企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统，在这个大系统内各要素间的互动和协同，使系统产生了创新和发

展的推动力量，即协同效应，也就是1＋1＞2。

二、集团化管理的核心及重点？

1、集团化管理基本原则：集权中协调，授权下监控

2、集团化管理核心工作是：根据企业战略模式、管理资源、领导人风格、业务发展节奏的基础上决定管理模式，建立统分有序、责权匹配的管控体系，解决“一抓就死、一放就乱”项目管理局面，其核心取决于企业如何应对风险和机会之间平衡。因此在选择过程中要遵循“风险控制与发展节奏”相匹配的原则。

3、重点在于，集团化管理过程中要实现 “授权—监控”、“集权—协调”相匹配。

管理中授权的共识往往是“用人不疑、疑人不用”，但在现代企业管理制度下，合理的授权必然伴随相应的监控制度，否则会导致“没有监控下好人也变质”的现象；

而集权化的体制下，更多业务决策来自总部，项目公司在没有相关权限的同时却往往要承担失败的责任，“权责对等”作为管控中的重要原则在日常的管理中实难做到，此时则必须加强内部利益机制的协调以弥补集权中带来的内部不同责任主体之间的利益平衡。

三、集团化管理工作中的关键点？

1、首要集团领导人的管控观念的转变，从“不敢放权”到“敢于放权”，从“敢于放权”到“有授权人且擅于放权”。将工作重心从业务决策转为企业重大决策及外部资源协调上来，做到“定规矩、选干部、养文化、争资源”。敢于

直面在过渡阶段出现的管理问题和试错成本，同时对人才培养和使用上要把握“重点培养、允许犯错、损失可控、随时扶救”的原则，扶上马、送一程。

柳传志的管理心得“搭班子、定战略、带队伍”中，九字里有六字谈人，其重要性不言而喻。

2、集团领导人在确定发展路径时中，要充分考虑企业当前管理资源基础。 在“先大后强”的模式下，往往会出现管理资源不足，在管理权限上“先放后收”，快速发展中风险较大；

“先强后大”的发展路径则一般对应着“先收后放”的转变。企业管理资源与发展之间的矛盾将伴随企业成长的整个过程，这时就需要企业领导拍板，同时做好防范风险或抵抗诱惑的准备。

3、管理模式要符合企业自身战略的特点。

采用产品系列标准化，然后进行跨区域复制的发展模式者众多，由于产品运作的经验的类同性大、可拷贝性强，知识曲线较陡，所以在集管控中相对而言，集权化程度要高；

对于产品多元化，寻求个性化产品特色的企业而言，则更多的通过放权来实现产品运作的独特性。

4、合适的管理模式要能够集约化使用企业管理资源。管理模式没有最好的，只有合适的，而其中检验是否合适的重要标准就是能否充分发挥企业当前的管理资源的作用，对企业实现目标超到良好的推动作用，尤其是集团领导人的精力与核心专业团队的使用。

阳光100根据自身的团队资源、业务特点以及公司目标的要求，在集团管理中形成了独特的垂直营销管理体系，有效的利用的集紧缺的营销类人才，实现了公司销售目标。

四、集团化管理中的着手点？

集团完善体系过程中，要做好“一个前提、两个定位、三个环节”的工作，方可建立有效的集团化管理体系。

1、一个前提是，要建立集团经营信息报告体系，及时准确掌握异地区域公司的经营管理动态，在对相关数据及信息进行统计分析的基础上对各区域公司给予合理的指导支持和风险监控。这需要集团经营计划体系相对完善，既能将战略目标合理层层分解，同时又可以对其执行情况进行关注与监控。通过IT技术的应用建立科学的信息系统当然可以更好的提高管理过程中的效率。

2、两个定位是，要明确总部与区域公司之间的定位。

总部负责总体战略及计划分解、项目投资、资金人员协调、品牌形象、专业研发及管理经验的推广、风险监控等；

而区域公司则负责项目运作、成本控制、工程进度及质量管理、销售配合、客户服务等。

在定位中可以根据权限的大小分为几类责任定位，将根据权限的大小分为“施工管理、施工管理+专卖管理、项目前期+施工管理+销售、拿地+前期+设计+施工+销售”等，每类责任定位也相对应着不同的经济责任考核，企业可根据具体情况灵活选择。

3、三个环节分别是“团队培养、授权标准、绩效管理”；

首先要通过内部管理体系进行团队培养，形成企业内部的经理人体系，通过“内升+外聘”两种方式实现，其中强调专业能力过硬、职业素养较高、企业文化认同三大要素；

再是要确定合理的授权管理的标准，即对异地项目公司业务运作过程中的管理标准及授权原则，变按领导批示授权为按管理标准授权，在标准可控的前提下给项目公司经理人以自主经营决策的空间，控制风险的同时提高了经理人的管理积极性；

三是通过闭环绩效管理，寻找项目公司管理中的不足并给予改进，并通过奖优罚劣来实现公司管理的系统化转变，促进公司组织力的形成以及执行力的强化。

五、集团化管理过程中，组织机构变革的方向？

近两年，国内外许多大型集团企业进行了机构变革，通过分析研究发现，集团的组织结构变革具有三种趋势：事业部向二级子集团制转变(代表公司如：海尔)、事业部向虚拟集团制的调整(代表公司如：神州数码)及按产业集群和价值链划分板块(代表公司如：中粮集团和英特尔)。

六、事业部（按产业分管）向虚拟集团制（授权部门分管）的调整？

虚拟二级集团制可以认为是二级子集团制的一种过渡，也是对组织结构的一种创新。实行虚拟子集团制的企业，集团总部负责战略规划与决策，包括集团政策、财务、重要外部关系及资源整合利用等方面；虚拟二级产业集团主抓经营业务，包括销售策略、产品策略、人员任用以及经营方式等，是利润中心。 改革后的经营管理体制采用“统筹决策、分散经营”的原则，在组织机构上运用分权式管理，产业集团具有充分的经营自主权，有利于形成灵敏的市场反应能力。

七、现实中集团化管控存在的问题？

1、集团总部定位不清、总部与下属单位管理关系不顺；

2、集团内部各主体的职责不清，没有形成科学的职责体系；

3、集团内部资源不能有效地整合、无法有效发挥集团整合效应与协同效应。 管控过程中的注意事项：

1、集团管控要发挥内部的多方面协同效应，具体体现为：战略协同、管理协同、业务协同、文化协同。

2、集团管控中注意三个平衡：控制与自主的平衡、管理与治理的平衡、稳定与变革的平衡。集团管控是为了实现集团整体利益最大化，因此控制仅是手段，绝非目的。

任何一种控制手段在带来“保障”效应的同时，都会带来“钳制”的负效应。因此要处理好对下属单位控制与让其自主发展之间的平衡，该集中的权利一定要集中，应该赋予下属单位、让其自主决定的权利应该要放。真正做到“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。

八、集团管控模式类型和关键因素？

集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，有三种典型的管控模式，即投资管控型、战略管控型、操作管控型。

集团管控模式成功的八大关键因素：

1、要与国家宏观经济政策相适应。

2、要与集团战略相匹配。

集团的管控模式是基于集团战略指导下制定的。如实行多元化战略，就可采取投资型管控模式；实行集中化战略，就可以采取战略型管控或者操作型管

控模式。万科在实施多元化战略的时候采取的管控模式是操作型的管控模式，集团对下属企业的控制力度比较大。

万科实施集中化、专业化战略后，采取的是一种矩形超事业部制的混合结构，就是在集团总裁与各事业部间增加一个管理层次即职能部门，这种混合结构既有灵活的事业部制，又有企业发展所必需的监督与协调部门。

3、要结合行业特点.处于连锁行业的企业则可以采取财务管控模式，处于产业集中度低的行业的企业可以采取操作型管控模式。

4、要与企业发展阶段相适应。

从企业发展阶段方面看，企业已度过创业期，开始步入高速成长期，或者称之为二次创业期，应采取战略型管控。

5、要与企业的商业模式特征匹配。

从商业模式方面看，由原来的产业经营，开始过渡到产业经营和资本经营并存，专门成立战略投资中心，进行相关资本运营，并谋划未来的上市工作，应采取战略型管控。像阿里巴巴这类基于互联网新技术诞生的新商业模式下的集团，应采取分公司制的操作型管控模式。

6、要与产权关系相匹配.

7、要与企业文化相适应。

如果集团属高度集权型的企业文化，老板一个人说了算，所有的中高层人员都无实质性职权，同时也不用承担责任，从而可采取操作型管控模式；如果说是宽松的企业文化，应该采取投资型管控模式。从管理层素质方面看，如果各级管理者，基本都是业务、技术出身，而且相关的管理培训较少，相对于集团化管理的素质要求还有一定差距，应采取操作性管控模式。

8、要与企业信息化水平相适应。

企业信息化程度高，可以采取投资管控模式或者是战略行管控模式，如果集团整体的信息化程度低，应采取战略型管控模式或者操作型管控模式。

九、选择低风险的组织结构？

集团化管理中，不同集团内部的组织结构往往存在比较大的差别，有矩阵式组织结构，也有直线职能式组织结构，还有以项目管理等服务的组织结构。

十、通过岗位绩效工资和项目经理责任制体现事事有结果、人人有贡献的内容？

事事有人做：已经立项的项目、已经签订的合同，要都有人负责，防止有人没事干、事情没人干、有的事情干一下扔在那里。要把每件事情落实到人，明确目标，跟踪督促，检查结果，根据结果核发岗位/绩效工资、奖金，评比先进。

天天有人做：过去我们很多人，很容易顾此失彼。特别表现在日常的工作安排中，比如多人共同做的工作中，其中一人忙于其它了，于是别人就白忙了，导致整个任务失败。一个人顾此失彼的疏忽就可能导致99=0的满盘皆输。所以，我们希望大家记住你要完成每一件事情，不要顾此失彼，要学会安排时间，做好周计划/周总结，一年只有52周而已。我们必须习惯在一段时间完成几件事情，而不是像狗熊掰棒子那样，拿起这个，就一定忘了那个。公司坚持岗位绩效工资，是把每件事情的结果和每个人的切身利益联系起来，做成一件事情，完成一项任务/项目，有一份收获兑现。否则忙来忙去，没有一件事情完成，不能得到更多的收益，还要明确标识你的失败，记录你的失败成本。我们一定要持之以恒，把每件事情做完、做好。

事事有结果：过去很多部门并不十分关心自己工作的最后结果，还美其名曰：“凭良心干事”。只要觉得自己没有闲着，就心安理得。结果很可能一事无

成，还觉得自己忙忙碌碌很辛苦、很充实。现在公司从制度上要求落实每件事情的结果，人力资源和各部门老板要根据结果，而不是人头、时间，也不仅仅是辛苦、努力来发放工资、奖金，而且要将每个人做每件事的结果记录在案。财务要将每个人做每件事的成功与失败、收益和浪费记录在案。

人人有事做：过去各层老板自己一般都冲锋在前，几个自己习惯和喜欢的骨干也都累死累活，但是还有很多员工（能力未必就差）长期受到忽视，英雄无用武之地。导致忙的忙死，闲的闲死，还都有意见。忙者觉得：凭什么自己多干；闲者觉得：为什么你眼里总没有我。而且忙的、闲的待遇差不多。长此以往，怎么能不消极。所以，公司要落实岗位绩效工资，力求所有事情水落石出，谁英雄，谁好汉，结果面前比比看。

天天有事做：工作内容和工作量都不是工作结果，其中工作内容甚至都不能表示工作量。很多人习惯把自己的工作内容总结洋洋洒洒一大篇，好像多么繁重、重要，其实里面很多内容或者根本一年干一次，或者一次3分钟就完成。可能虽然负责50件事情，一年的工作量只有几十天，甚至结果可能还是0。所以，我们现在强调项目/任务的计划、跟踪、结果、考核和岗位绩效工资，就是要对每一件事情/项目，事先明确目标、计划、时间进度安排、预算、验收标准等等，考核干成了没有？能否通过客户/公司的验收？时间用了多少？超出计划没有？费用用了多少？超了预算没有？最后拿出结果说话。

人人有贡献：可以说，只有当人才用掌握的知识为社会或者具体客户/公司作出实实在在的贡献时，才创造出价值，人才自身的价值才得到体现。我们坚决反对“没有功劳，还有苦劳；没有苦劳，还有疲劳”的观点。公司就是公司，不是体罚和训诫场所，我们只要功劳，不要苦劳，更不要疲劳。公司只根据功劳来评价一个人对于公司的贡献和价值，不看你的聪明、漂亮、辛苦和委屈。

以上，既是企业文化的宣讲，也是对制度的解释，更是工作落实的要求。项目经理责任制和岗位绩效工资体系的落实，不是一个临时任务，而是长期策略，就是需要从最切身利益入手，改变人们的一些习惯。

总结：

2011年3月23日