学习指导:1概述
工程管理专业
《管理学原理》
学习指导及阅读材料
编者:赵彬
重庆大学建设管理与房地产学院
第一章 概述
学习要求
一、识记
(1) 管理
(2) 管理的职能
二、理解
(1) 管理是一项系统工程
(2) 管理既是科学又是艺术
(3) 管理的两重属性
三、运用
(1) 应用管理的职能的概念,提出一个活动的管理要点
四、讨论
(2) 讨论管理者的核心工作是什么?
(3) 讨论管理者应具备的知识、技能与能力
强生公司(Johnson&Johnson)的董事会主席拉尔夫·拉森的年收入是美国总统克林顿的4倍。事实上,几乎所有100家美国最大公司的高级经理都比总统收入高。试讨论拉森和总统作为管理者的角色有何相同与不同之处。你认为为什么拉森作为经理比总统挣得还多?
五、实践与训练
(1)访问两位当地企业管理人员,了解他们是怎样学习管理的,看过哪种论管理的著作(譬如教科书,或流行读物,如《追求卓越》,托马斯·J·彼德斯和罗伯特·H·沃特曼著;《一分钟经理》,肯尼思·H·布兰查德(KennethH.Blanchard)著;《Z理论》威廉·大内(Willian Ouchi) 著;《日本管理艺术》,理查德·坦纳·帕斯卡莱(RichardTannerPascale)、安东尼·G·阿索斯(Anthony G.Athos)著;《重建公司:为新信息社会改造你的工作和你的公司》。深入了解这些书 在多大程度上帮助了他们的管理工作。买一本也许会使你感兴趣的最畅销的论管理的书(这些书多数都有简装本),在课堂讨论时,说一说这些书的内容。
(2)读一本管理著作期间,要提出你的问题,这可能是你的困惑和需要同大家讨论的问题,结论有吗?最后形成读书心得体会一篇,所包含方面的参考意见如下:
内容概要
主要观点
写作的背景情况
我的问题
解决问题的过程/方法
结论
留待解决的问题
(3)下面的问题用来评价你在一个大型组织中从事管理的动机。他们基于7种管理者工作的角色维度。对每一个问题,在最能反映你的动机强烈程度的数字上划个圆圈。 弱 强 1)我希望与我的上级建立积极的关系 1 2 3 4 5 6 7
2)我希望与我同等地位的人在游戏中和体育比赛中竞争 1 2 3 4 5 6 7
3)我希望与我同等地位的人在与工作有关的活动中竞争 1 2 3 4 5 6 7
4)我希望以主动和果断的方式行事 1 2 3 4 5 6 7
5)我希望吩咐别人做什么和用法令对别人施加影响 1 2 3 4 5 6 7
6)我希望在群体中以独特的和引人注目的方式出人头地 1 2 3 4 5 6 7
7)我希望完成通常与管理工作有关的例行职责 1 2 3 4 5 6 7
参考答案:
你在一个大型组织中从事管理的动机有多强?加总你的分数,你的得分落在7—49分的区间内。评分标准为:
7—12=较低的管理动机
22—34=中等
35—49=较高的管理动机
六、国际案例
麦当劳:一家遍布世界各地的快餐店
雷·克罗克(Ray Kroc)在1955年开设了第一家麦当劳餐厅。餐厅提供有限的食品种类,但在高质量、价格公道、环境清洁的条件下,快捷地为顾客提供食品。麦当劳餐厅以QSCV(quality、service、cleanliness、value)著称。现在,麦当劳连锁店已扩展到美国的每一个州。到1983年,麦当劳在美国的连锁店已超过6000家。
1967年,麦当劳在美国国外——加拿大开设了第一家餐厅。到1985年,国外销售额大体上占麦当劳总收入的1/5。然而,快餐还没有普及到很多国家。虽然90%的日本东京人已经吃上麦当劳的汉堡包,但是在东京外,几乎没有人知道汉堡包是什么东西。在欧洲,麦当劳餐厅在餐饮业的销售额里占的百分比不大,但是,在快餐市场里控制很大市场份额。麦当劳用了14年的时间计划在莫斯科开设了一家餐厅。但这一计划极为值得。人们排上两个小时的队来买一个汉堡。在等候许久以后,他们要花上$14.40(按官方汇价)才能买一个巨无霸和一份薯条。尽管价格很高,莫斯科的麦当劳餐厅平均每天吸引27000人,比拜谒列宁灵柩的人(大约9000人)还多,而那里曾经是人们都要去参观的地方。
在国外对美式快餐的喜爱,比国内流行得更快。麦当劳餐厅在国际上的销售额每年都在以很大的百分比不断地增加。每天在40多个国家,有1800万以上的人在麦当劳餐厅吃饭。 麦当劳餐厅的传统菜单一直取得惊人的成功。各种不同饮食习惯的人已全部地接受了各种汉堡包和炸薯条。麦当劳餐厅向日本人介绍法式炸薯条以前,土豆仅仅用来制做淀粉。德国人曾经认为,汉堡包(hamburger)是来自汉堡的人。现在,麦当劳也向顾客提供鸡、香肠和沙拉。麦当劳新近增加了与以往大不相同的一种食品比萨饼。这一新的尝试是冒险性的,可能会带来丰厚的利润,也可能会是代价昂贵的尝试。
快速、面向家庭服务、卫生、价格公道,是麦当劳餐厅取得很大成功的原因。麦当劳餐厅是欧洲欢迎带孩子光顾的首批餐馆之一。在麦当劳,儿童们不仅仅是受到欢迎而已,而且在很多餐馆,还提供彩色蜡笔和纸,开设游艺场,或者赠送罗纳德·麦克唐纳(Ronald Macdonald)玩具人(能讲20种语言等),以此款待儿童。
在麦当劳金色拱门里的每家餐厅,规定相同的基本菜单和四项标准——质量,服务,清洁和价格。它的产品、配料和烹调程序,以及厨房设计实行标准化和严格管理。麦当劳餐厅取消了第一个在法国的经销地区,因为虽然他们有高额利润,但是他们却没有达到快速服务和清洁的标准。这样可能已经延误了它在法国业务的扩大。
餐厅由当地管理人员和各种人员经营管理。业主和经理必须到芝加哥附近的汉堡大学学
习如何经营麦当劳餐厅和保持质量、服务、清洁和价格四项标准。这家大学的校园图书馆,现代化的电子教室(包括同声翻译系统),令很多大学所羡慕。当麦当劳餐厅在莫斯科开张时,一张招聘广告使30000多人问询,4000多人参加了面试,约有300人被雇用,其薪水比苏联平均的工资水平要高出50%。
麦当劳餐厅通过控制分配的每个环节,保证产品的一致性。地区分配中心采购产品,并把产品分配给每个餐馆。如果符合具体规格,他们将向当地供应商购买。麦当劳餐厅对能供应的产品,都给以特惠待遇。例如,要把爱达荷土豆引入欧洲是很困难的。
麦当劳餐厅在每个国家采用的竞争策略基本上是相同的:首次进入市场,采用强大的广告宣传,尽可能快地创建牌子。新餐厅开业要大张旗鼓。一家东京餐厅开业时,参加的人数之多,以至警察不得不关闭街道,禁止车辆通行。尽管有来自美国的和当地的竞争对手,这种策略帮助麦当劳餐厅在快餐市场上占有了强大的市场份额。
广告宣传要以当地生活习惯的主旋律为基础,要反映不同环境。在日本,汉堡包是一种小吃点心,所以麦当劳餐厅和糖果点心店以及新快寿司餐馆进行竞争。现在,当地餐馆都推崇麦当劳餐厅支持国外许多慈善事业的作法。
麦当劳餐厅一直愿意把最大控制权交给它在远东经营业务的机构,因为在那里很多餐馆是和当地企业家合资经营的企业,当地企业家拥有餐馆的50%或更多的股权。
欧洲和南美的餐馆一般采用公司经营形式,或特许经营权方式(虽然在法国有很多联营机构——合资企业)。像美国的特许经营权,允许国外餐馆试办。在日本,汉堡包的个儿比较小,因为大家认为汉堡包是小吃。1/4磅的计算方法,对使用十进位制的人来说,是没有意义的,所以把1/4磅的汉堡叫做双层汉堡包。一些德国的麦当劳餐厅供应啤酒,有些法国麦当劳餐厅供应酒。一些远东的麦当劳餐厅出售东方面条。但是,这些新项目不许破坏现行的经营业务。
尽管麦当劳取得了很大的成功,却面临着来自汉堡王、温迪快餐、肯德基和必胜客这样强大的竞争对手。可重新加热的快餐食品在超市、熟食店、便利店甚至是加油站都有出售。麦当劳经营的很好,但其利润的大部分来自于国外的麦当劳餐厅。这种成功能持续下去吗?
1.麦当劳曾经面临什么样的机遇和威胁?采取了什么样的方法?还有别的什么方法?
2.麦当劳打入欧洲市场以前,很少有人相信在欧洲快餐会取得成功。麦当劳为什么会成功?采取了哪些战略措施?与麦当劳在亚洲所采取的措施有何不同?
3.麦当劳的企业理念是什么?麦当劳如何强化这一理念并将其用于不同的环境之中?
4.麦当劳的菜单是否应该增加花样?如果不应该,为什么?如果应该,又为什么?
5.麦当劳在莫斯科为什么会取得成功?
[美]MANAGEMENT,Koontz,H&Weihrich, H
*增加问题
中国是世界上著名的美食国家,但鲜有快餐的世界品牌, 有人认为可以应用麦当劳的管理方法来改善中国本土的快餐业,谈谈你对此观点的看法,可能吗?为什么?
1概论
1.1管理的产生
1.1.1人类管理实践活动的起源
把管理作为一门学科进行系统的研究,只是最近一、二百年的事。但是,管理实践却和人类的历史一样悠久,至少可以追述到几千年以前。生活在幼发拉底河流域的闪米尔人,早在公元前5000年已经开始了最原始的记录活动。这是有据可考的人类最早的管理活动。为什么管理实践会有如此悠久的历史?这是人类活动的特点所决定的。
1.1.2 人类活动的特点
自古至今,人类的经济、政治、军事、宗教及其他一切社会活动,都具有三个最基本的特点:
(1)目的性
(2)依存性
(3)知识性
1.1.3管理的必要性(重要性)
(1)可以从管理的自然属性来谈;
(2)可以从国家和社会发展来谈;
如果谈学习管理的必要性,则可以从下面的角度来谈。
我们之所以要学习管理的首要原因,是由于改进组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益。为什么这样说呢?因为我们一生中每天都在和它们打交道。假如你在机动车办公室花3个小时办你的新驾驶执照,你不感到沮丧吗?假如你在百货商店里售货员全都不搭理你,你不感到困惑吗?当你三次打电话给航空公司询问去某地的机票价格,而每次办事人员答复你的票价都不一样时,你不生气吗?作为纳税人,当你得知防务部门花700美元买个锤子或花1 500美元买个马桶座,你不认为这里面有问题吗?这些都是低劣的管理导致的问题。管理有方的组织,像沃尔玛公司(Wal-Mart)、丰田汽车公司(Toyota Motors)、摩托罗拉公司(Motorola)、默克制药公司(Merck)、西门子公司(Siemens)等,都赢得了顾客的忠诚,获得了增长和繁荣。而那些管理不善的组织,如西尔斯公司(Sears),发现它们的顾客在减少,年收入在下降,最终,管理不善的组织的生存会受到威胁。30年前,金贝尔斯公司(Gimbels)、W·T·格兰特公司(W.T.Grant)和东方航空公司(Eastern Airlines)都是赫赫有名的大公司,它们每家都雇佣上万的雇员,向顾客提供每日所需的商品和服务。但是薄弱的管理不断侵蚀它们,今天这些公司都已销声匿迹了。
学习管理的第二个原因是,当你从学校毕业开始你的事业生涯时,你所面对的现实是,不是管理别人就是被别人管理。对于那些选择管理生涯的人来说,理解管理过程是培养管理技能的基础。不过,也许假定每个学习管理的人都打算从事管理职业未免太天真,选修一门管理课程也许只是你取得学位的要求,但是不要把学习管理当作无关紧要的事情。只要你为了生活不得不工作,那么几乎总得在某个组织中工作,于是或者你是管理者,或者你为管理者而工作。如果你打算作个管理者,那么通过学习管理,你会从你的老师的行为中和组织的内部运作中,领悟到许多道理。不过有一点需要指出的是,你不要指望仅从一门管理课程中就能学会怎样做管理者。
(参考)
1.2管理的概念
1.2.1(不同的)定义(观点)
由于科学管理理论的产生自20世纪初(1911年泰勒出版的《科学管理原理》)以来,不到100年的历史,对于“管理”,还没有形成公认的定义。最近70年中有许多人根据自己的研究对管理进行定义。代表性的观点有:
1.管理就是设计和保持一种良好环境,使人在群体里高效率地完成既定目标。这个定义需要可以展开为如下内容。
2. 管理是通过计划工作, 组织工作, 领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源, 以便达到既定的目标。
其他的观点还有很多。如:“管理就是决策”等等。
1.2.2对定义的理解
管理的职能
在研究管理问题时,将其细分为计划、组织、人事、领导和控制五种职能并依据这些职能将知识组织起来是非常有用的。这样,便可将管理科学的概念、原则、理论和技术归于这五种功能之下。
管理是一切组织的根本
不同组织层次的管理职能
凡是管理人员都要完成管理职能。然而,花在每项管理职能上的时间可能有所区别。
罗伯特·李·卡兹(Robert L. Katz)对于管理技能和组织层次列举了三种管理人员所需的技能,即:专业技能、人际交往技能、理性技能。也许还可以加上设计解决问题方法的能力。
所有主管人员的目的
无论任何一种类型的组织,不管是企业还是非企业机构,管理人员切合实际而又符合众望的目标就是要创造盈余。
生产率、效益和效率
彼得·F·德鲁克(管理学方面最多产的作家之一)说:“提高生产率的最大契机一定可以在知识的运用中,特别是在管理本身的运用中找到。”
生产率:单位设备在单位时间生产合格产品的数量,如果是工作在单位时间内生产的合格产品数量就称为“劳动生产率”。是衡量技术先进性、生产组织的合理性和工人劳动积极性的重要指标。效益:效果、利益;效率:消耗的劳动量与所获得的劳动效果的比率。
1.3运用系统方法剖析经营管理
投入
外界对企业的投入,如图1.3所示,包括人员、资金、管理技能、技术知识和技能。此外,不同类型的人对企事业提出不同的要求。管理人员的职责就是如何把对企事业的种种要求统一起来。这有时需要管理人员妥协、权衡甚至是违背自我。
管理的转变过程
管理人员的任务就是以有效益和高效率的方式,把投入转变为产出。当然,可以从各个角度来观察转变的过程,因此人们可以将重点放在财务、生产、人事或销售这样一些不同的企业职能上。
信息交流系统
信息交流贯穿管理过程的方方面面,其原因是:第一,信息交流将各种管理职能融为一体;第二,信息交流把企事业与对其提出要求的人或单位所处的外部环境联系起来。 外界的变量(作用与影响)
能干的管理人员经常地察看外界环境,诚然,管理人员几乎没有,或者根本没有能力去改变外界环境。因此,他们除了适应外界环境外别无选择。
产出(取得并利用投入)
管理人员的任务是取得并利用外界对企业的投入,通过管理人员的职能
(在充分考虑外
界变量的条件下)予以加工,从而产出。
给系统重新注入活力(循环)
一些产出在经营管理系统模式里重新变成投入。这就是雇佣人员的满意状况和知识技能成为重要的人力投入。同样地,利润,即营业收入大于支出的剩余部分,重新以现金和资本货的形式,如机器、设备、建筑物和存货,进行再投资。
1.4管理的职能
计划
编制计划包括选择任务、目标和完成计划的行动。
组织
这部分工作旨在建立一个经过策划的角色结构,分配给机构中的每一个成员。
人事
人事工作就是给组织结构设置的编制、配备人员和保持满员。
领导
领导工作指对工作人员施加影响,使他们对组织和集体的目标做出贡献。由于领导意味着服从。领导职能必然包含激励、领导作风和方法,以及思想交流。
控制
控制工作是衡量和纠正下属人员的各种活动,从而保证事态的发展符合计划要求。 协调是管理工作的核心
1. 5管理的属性
管理具有二重性。也就是说,管理既有自然属性,又有社会属性。管理一方面是由许多个人进行协作而产生的,是有效地组织共同劳动所必需的,所以它具有同生产力、社会化生产相联系的自然属性:另一方面,管理也必然体现生产资料占有者指挥劳动、监督劳动的意志,所以又具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。
管理的二重性反映管理的必要性和目的性。必要性是指管理是管理过程固有的属性,是有效地组织劳动所必须的;所谓目的性就是说管理直接或间接地同生产资料所有制有关,反映生产资料占有者组织劳动的目的。
阅读文章
阅读1:哪些是最佳公司?
在像美国这样的一个社会里,盈利状况是评估最佳公司的一个重要标准。有时虽也会采用其他标准,但这些标准往往和公司的财力是一致的.在《追求卓越)这本书中。托马斯·彼德斯和罗伯特·沃特曼推举出他们认为最佳的43家公司。这两位作者在挑选一些企业时,考虑到像固定资产和净资产的增加、总资本的平均收益这样一些因素以及类似的衡量标准。他们还就公司的创新能力,询问了工业专家们的意见。
该书作者确定了这些最佳企业的8个特征,具体来说,这些企业:
面向行动
了解客户的需要
促进管理的独立性和企业家精神
通过密切注意员工的需要,提高生产率
以基于企业领导人价值观而建立起的公司宗旨为动力集中精力于最擅长的行业 组织结构简单,人员精干
按照适宜程度,权力集中与权力分散并举
该书出版两年后,《商业周刊》再次对那些被认为是最佳的公司进行了考察,这次调查表明, 43家公司中至少有14家未能符合8个衡量特征中的某几项。有9家公司的收益大大减少了。尽管该书的作者在若干方面受到批评,其中包括他们搜集和说明数据的方法(他们广泛采用某些领域里的领导人的轶事和语录,而不是采用更加科学的研究方法),这些企业的业绩调查表明,成功可能仅仅是暂时的,因此必须继续苦干,以适应环境的变化
阅读2:最佳企业的重要特点:顾客第一
顾客是企业生存的根本。尽管有充分的证据表明,了解客户的需要能得到可观的收益回报,但这点还是常常被忽视。例如:
在1984型汽车推出令人失望的一年后,通用汽车公司凯迪拉克分公司另辟蹊径,设计了城市型(De Vill)轿车。凯迪拉克分公司邀请顾客上门提出设想,而且还请他们试开这种城市型轿车并征询其意见和建议。结果是,1988年的最后一个季度,舰之林型(Fleet wood)和城市型的销售增加了36%。
但是,服务于顾客并不局限于服务最终客户。在达美乐比萨饼店,着重强调的仍然是总部为其连锁店制定的服务标准。与此类似,对比萨饼原料供应公司的评价也是依服务至上的原则。优质的产品质量和优质的服务要得到奖励。
令顾客满意是地标邮购店成功的原因。顾客对这家店如此信任以致于他们相信地标邮购店不会卖给他们任何其店员不买或不穿的产品。而这家店又将很大一部分利润用作更好地服务于客户,因此成功并非不可思议。事实上,成功背后的原因——把自己想像成顾客——往往看似简单。但是,要贯彻企业的宗旨就要让所有雇员领会这—顾客至上论并监督其执行。应该将官僚主义控制在最低限度,以便顾客能将各种意见直接反映给高层管理人员。服务并不因销售完成而终止,而是要继续使顾客成为回头客。
阅读3:管理是科学或是艺术?
参考:《(第十版)管理学》P8—P10哈罗德.孔茨/海因茨.韦里克 著 经济科学出版社和大百科全书《哲学》对艺术的解释。
回答:管理是科学,包涵概念—科学方法—原则—理论—技术的过程;管理实践(工作或活动)是艺术,是一种在科学理论指导下对上述科学内容构成要素的“组合”,要求依实际情况而行事。
补充:席酉民著《管理研究》机械工业出版社2000年8月第一版序(1)科学理论探讨一般性和规律问题,管理实践却要注意特殊性和特例等。因为管理问题不仅是主流管理,更要注意非主流、偶然性问题,化大量时间于个别现象和特例上。 “千里之堤,溃于蚁穴”,管理上对细节、非主流的疏忽可能导致前功尽弃,甚至战略上的失败。(2)研究对象的杂乱无章和具体多变,使得管理的研究,还缺乏像经济学那样有比较完整的体系,还不得不说管理既是科学又是艺术(科学部分是明确和具体的,艺术部分主要体现在随个体差异和问题的特殊性表现出对科学运用的技巧上)
阅读4:有效的管理者也是成功的管理者吗
弗雷德·卢森斯(Fred Luthans)和他的副手从稍微不同的角度考察了管理者究竟在做什么这个问题。他们提出这样的问题:在组织中提升得最快的管理者,与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗?他们对管理者工作的强调重点一样吗?你也许趋向于认为,在工作上最有成绩的管理者,也会是在组织中提升得最快的人,但是事情似乎并非如此。
卢森斯和他的副手研究了450多位管理者,他们发现,这些管理者都从事以下4种活动。
1.传统管理:决策、计划和控制。
2.沟通:交流例行信息和处理文书工作。
3.人力资源管理:激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。
4.网络联系:社交活动、政治活动和与外界交往。
研究表明,“平均”意义上的管理者花费32%的时间从事传统管理活动;29%的时间从事沟通活动;20%的时间从事人力资源管理活动;19%的时间从事网络活动。但是,不同的管理者花在这四项活动上的时间和精力显著不同。 特别是,如图1—4所示,
成功的管理者(用在组织中晋升的速度作为标志) 在对各种活动的强调重点上,与有效的管理者(用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志)显著不同之处在于:维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大;从事人力资源管理活动的相对贡献最小。而在有效的管理者中,沟通的相对贡献最大;维护网络关系的贡献最小。
此项研究使我们关于管理者在做什么的知识中,又增加了重要的见解。从平均意义上来看,管理者在传统管理、沟通、人力资源管理和网络联系这四项活动中的每一项,大约花费20%~30%的时间。但成功的管理者与有效的管理者强调的重点不一样,事实上,他们几乎是相反的。这对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战,它生动地说明,社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要的作用。
阅读5: 《明茨伯格的管理者角色理论》管理者角色
60年代末期,亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)对5位总经理的工作进行了一项仔细的研究,他的发现对长期以来对管理者工作所持的看法提出了挑战。例如,与当时流行的成见相反,这种成见认为管理者是深思熟虑的思考者,在做决策之前,他们总是仔细地和系统地处理信息。而明茨伯格发现,他所观察的经理们陷入大量变化的、无一定模式的和短期的活动中,他们几乎没有时间静下心来思考,因为他们的工作经常被打断。有半数的管理者活动持续时间少于9分钟。在大量观察的基础上,明茨伯格提出了一个管理者究竟在做什么的分类纲要。
明茨伯格的结论是,管理者扮演着10种不同的,但却是高度相关的角色。管理者角色(Management roles)这个术语指的是特定的管理行为范畴,正如表1—1所示,这10种角色可以进一步组合成三个方面:人际关系、信息传递和决策制定。
人际关系方面的角色 人际关系角色(Interpersonal roles)指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务。当学院的院长在毕业典礼上颁发毕业文凭时,或者工厂领班带领一群高中学生参观工厂时,他们都在扮演挂名首脑的角色。此外,所有的管理者都具有领导者的角色,这个角色包括雇佣、培训、激励、惩戒雇员。管理者扮演的第三种角色是在人群中间充当联络员。明茨伯格把这种角色描述成与提供信息的来源接触,
这些来源可能是组织内部
或外部的个人或团体。销售经理从人事经理那里获得信息属于内部联络关系;当这位销售经理通过市场营销协会与其他公司的销售执行经理接触时,他就有了外部联络关系。
信息传递方面的角色 信息角色(Information roles)指所有的管理者在某种程度上,都从外部的组织或机构接受和收集信息。典型的情况是,通过阅读杂志和与他人谈话来了解公众趣味的变化,竞争对手可能正打算干什么,等等,明茨伯格称此为监听者角色;管理者还起着向组织成员传递信息的通道的作用,即扮演着传播者的角色;当他们代表组织向外界表态时,管理者是在扮演发言人的角色。
决策制定方面的角色 决策角色(Decision criteria),明茨伯格围绕制定决策又确定了4种角色:(1)作为企业家,管理者发起和监督那些将改进组织绩效的新项目;(2)作为混乱驾驭者,管理者采取纠正行动应付那些未预料到的问题; (3)作为资源分配者,管理者负有分配人力、物质和金融资源的责任;(4)当管理者为了自己组织的利益与其他团体议价和商定成交条件时,他们是在扮演谈判者的角色。
一个评价 大量的后续研究试图检验明茨伯格的角色理论的有效性,这些研究涉及不同的组织和这些组织的不同的管理层次。研究证据一般都支持这样一种观点,即不论何种类型的组织和在组织的哪个层次上,管理者都扮演着相似的角色。但是,看来管理者角色的侧重点是随组织的等级层次变化的,特别是传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人角色,对于高层管理者要比低层管理者更重要。相反,领导者角色对于低层管理者,要比中、高层管理者更重要。
能否认为,通过对管理工作的实际观察得出的10种角色观点会使计划、组织、领导、控制这种传统的职能理论失效呢?不会的!
首先,职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效的方式。经典的职能理论提供了一种清晰的和界限明确的方法,使我们能够对管理者从事的成千种活动和用以实现组织目标的各种技术进行明确的分类。其次,虽然明茨伯格可以给出更详细的和仔细斟酌过的管理角色分类方案,但是这些角色实质上与四种职能是一致的。明茨伯格提出的许多角色,基本上可以归入一个或几个职能中。比如,资源分配角色就是计划的一个部分,企业家角色也属于计划职能;所有人际关系的三种角色都是领导职能的组成部分;而其他大多数角色也与四个职能中的一个或多个相吻合。当然并非所有的角色都是如此,这种差别实质上可以用明茨伯格的综合管理活动和纯粹管理工作的观点来解释。
所有的管理者都从事一些不纯属管理性的工作。明茨伯格观察的经理们花费时间搞公共关系和筹集资金这一事实,虽然证实了明茨伯格观察方法的精确性,但也表明并非管理者从事的每一件事情,都必须是管理者工作的基本组成部分。一些包括在明茨伯格的纲要中的活动或许可以去掉。
上述评论是否意味着明茨伯格的角色分类是站不住脚的?当然不是!明茨伯格明确地提出了一种对管理者究竟在做什么的新的见解,他的工作所受到的关注证明,确定管理者角色是多么重要。但是,正如我们将在下一章中指出的,管理学是一门新兴的学科,它还在演进中。未来的研究通过比较和综合角色理论和四种职能理论,将不断地扩充我们对管理者工作的理解。
表1—1 . 明茨伯格的管理者角色理论
角 色 描 述 特征活动
人际关系方面
1.挂名首脑 象征性的首脑,必须履行许多法律性的或社会 迎接来访者,签署法律文件
性的例行义务
2.领导者 负责激励和动员下属,负责人员配备、培训和 实际上从事所有的有下级参与的活动 交往的职责
11
3.联络者 维护自行发展起来的外部接触和联系网络,向 发感谢信,从事外部委员会工作, 人们提供恩惠和信息 从事其他有外部人员参加的活动 信息传递方面
4.监听者 寻求和获取各种特定的信息(其中许多是即时 阅读期刊和报告,保持私人接触 的),以便透彻地了解组织与环境;作为组织
内部和外部信息的神经中枢
5.传播者 将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组 举行信息交流会,用打电话的方式 织的其他成员——有些是关于事实的信息, 传达信息
有些是解释和综合组织的有影响的人物的各
种价值观点
6.发言人 向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结 举行董事会议,向媒体发布信息
果等信息;
作为组织所在产业方面的专家决策制定方面
7.企业家 寻求组织和环境中的机会,制定“改进方案”
以发起变革,监督某些方案的策划
8.混乱驾驭者 当组织面临重大的、意外的动乱时,负责采取
补救行动
9.资源分配者 负责分配组织的各种资源——事实上是批准所
有重要的组织决策
10.谈判者 在主要的谈判中作为组织的代表
12 制定战略,检查会议决议执行情 况,开发新项目 制定战略,检查陷入混乱和危机的 时期 调度、询问、授权,从事涉及预算 的各种活动和安排下级的工作 参与工会进行合同谈判