大型户外活动开展模式

大型户外活动：能扭转战局的大战役

户外活动，对于很多快消品公司来说并不陌生，但在策划、组织和执行上大部门公司都没有对其有足够关注和投入，以至于各种户外活动月月做，节节做，但最后费用投入高，效果不良好，变成了卖力不讨好的工作。

本人曾经从事快消品业务多年，自己策划过大量户外活动，后成为华南区促销执行负责人，更是接手执行过数千场户外活动，接触过无数的广告公司，对于户外活动小有心得，现与各位参考学习。

大型户外活动适合什么公司或情况：

1. 对于缺乏资金实力去大量投入广告的小厂家。

2. 非主流品牌的经销商。

3. 大公司或一线品牌，但是市场基础薄弱，表现不佳，没有广告覆盖、没有大量费用投入的地区。

4. 需破冰的KA系统或门店。

大型户外活动如何做？大型的户外活动就是一场战役，打好了这场战役，夺得制高点，让其他处于观望的门店和系统或者经销商看到希望，下定决心，从而盘活整个局面。要打赢一场大战役，需要大量后台工作支持，其中，最关键的几点为“设定战役目标”、“情报支持”、“后勤保障”、“战略资源”、“作战计划”、“兵力配置”。

下面以本人一次实际案例做分析：

我司产品是全国的一线产品，但在广东地区由于广告投入等原因，在消费者心智中属二线产品，在广州本土超市（宏城）内销售也排在第二梯队。广州一个高尚小区邀请宏城进驻，宏城需要在开业时做一场大型活动，提高人气，向各个厂商都发出了邀请函。 第一阶梯：设定战役目标、情报支持、战略资源准备（活动开始前2周-4周）

讲解：战役目标设立需要同时考虑3个方面的目标，即客户门店目标（包括门店客情的提升，门店销量的提升，门店陈列位置的优化，门店堆头位置的优化）、客户采购部目标（包括年度合同的主动权、采购和采购经理的支持、采购的毛利率及毛利、财务资金流），和公司市场目标（包括库存流转率，新品的市场影响力，公司毛利率，销售达成率，区域性的市场份额）。在设定战役目标时，最理想的情况是战役目标设定为3个目标的交集。

客户门店目标

客户采

购部目标

设定战役目标：当我接到这个邀请函的时候，就知道从销售的第二梯队挤入第一梯队的机会来了。此次战役目标可以设定为：1.将我司产品做成这个新店的主流产品。2.清空目前在该客户总仓的高库存，推动该系统为我司结算货款。3.通过这次活动，做出销量，让一些对公司市场目标

我们产品没信心的观望门店和采购经理看到我们市场的潜力和决心，打消他们的疑虑，推动后期的合作计划。

情报支持、战略资源准备：回到公司后，立即物流、各个品类经理沟通，盘点目前我可以动用的资源。发现我们公司有一批高端礼盒装的茶籽油已经临期，无法送入卖场销售，而门店开业时间是团购的淡季，公司正为这批旧货头疼。我立即与客户沟通，用这批旧库存做赠品投入门店开业活动，换取最好的户外活动位置。同时申请了小规格花生油10元换购政策，大规格调和油特价政策和新品玉米油买赠抽奖活动政策。

活动政策出来后抢在竞品之前马上与采购确定，并用活动支持（旧库存的礼盒）换取了门店粮油区域最好的几个堆头位置。然后马上去门店与店长确认，并了解仓库容量。由于门店装修还没收尾，各种商品还没下单，在促销政策和活动支持的诱惑下，店长将门店所有的堆头都承包给我司。然后我又用了2包总价值为50元的雪茄和2个盒饭打通了仓管和粮油部门员工的关系，给其他竞品挖了个大坑，等着他们来跳。

第二阶段：战斗准备、作战计划、后勤保障、兵力配置（活动开始一周前）

讲解：此阶段是战役准备阶段，主要涉及促销资源（赠品、物料）、人力资源、价格申请等内部的组织协调工作。对于快消品公司，此战役准备工作需要协同市场部、导购员管理部门、物流部等多个部门同时展开工作。对组织者的组织协调能力要求较高。期间需要组织者每天跟踪各个部门的进度，否则一旦有一个环节脱节，将导致整个活动受阻。

战斗准备：在谈妥了采购及门店后，就要开始内部的协调与计划了。先与我的领导沟通，让我领导出面将目前在公司实习的管理培训生（应届毕业生）全部调拨给我使用，并与导购员管理部门的经理沟通，借走了当地所有督导和2个在休假期间的优秀导购员。

作战计划、兵力配置：人员到位后，开始向所有人员讲解这次活动的任务目标，并且划分区域和品类。堆头区、货架陈列区、户外活动区、收银台区都安排有专人负责拦截顾客和说明我们活动政策。

分货：通过采购和门店店长同时订货，抢占堆头和门店的仓库。所有货到后，还有3天门店就开业，我带着4个管理培训生到门店协助摆堆头和做陈列，由于其他竞品人没有到，门店的粮油货架上85%的位置是陈列着我司的产品，唯一的一个竞品堆头，还被我们摆到饮料堆头旁边。货陈列完了，接着该到仓库了。由于前期已经打通了仓管的关系，我们可以自由进出仓库，然后打着帮仓管整理仓库的名义，把我们竞品的所有商品都搬到仓库最里面，然后用调味酱、饮料、小吃等商品的库存把竞品库存出入的通道都堵起来，到活动那天，就算在外面的卖场被你们幸运地产生销售，我也能通过这一着补货难来打断你们的销售节奏，拖你们后腿。对你们补货的时候，仓管一定会很严格地执行仓库管理规定，想要货，先填单，然后等仓管搬出这些货后你再过来拿。（至于仓管要花多长时间才能把货给搬出来呢？我估计你们要等到爽歪歪的时候就可以了。）

后勤保障：到这里为止只是一部分的准备工作，还没有完的哦。人员的吃喝拉撒等都要预先准备好。还有就是周围的路况，路桥的交通限制等。由于那是个新的高尚小区，吃饭等配套还没有完善，周围1公里之内没有快餐，在1公里外有个城中村，哪里面才有快餐，而且要定满50元才送货。打击对手不但要在正面战场，后勤也是非常关键的，所以订餐电话我就列为最高机密。其他竞品公司的人员，也别太担心，卖场的饼干随时供应（饼干价格要比快餐要贵，而且连续几餐吃饼干会让人出现体力不续的情况，当我们无法完全战胜对手时，给对手制造麻烦，增加他们的营销成本也是一种胜利）。。。。。

第三阶段：战斗开始

讲解：活动开始当天，组织者必须带着所有活动人员、物料在活动开始前2个小时到达现场，以保证有充分的时间去做现场部署和调整。活动期间，场内和场外的及时通信尤为重要，有条件的公司可以给各区域的小组长配备双向对讲机。活动期间，活动的现场管理

非常重要。活动开始后，组织者必须掌握好活动人员的现场状况，故特别要预习做好后勤准备工作（活动人员的吃饭、喝水、休息区安排等），否则活动人员会出现大量非正常离岗现象，进而导致整场活动节奏被打断，发生销售脱节的情况。

活动开始当天，我司在卖场开业剪彩前已经完成了活动区域的搭建，商品、人员、赠品、游戏配置等都已经完成，并且配合卖场开门迎客。竞品却因为送货车、商品库存、人员到位等问题迟迟不能展开活动，让前来剪彩的采购总监、营运总监极为恼火，店长也因此被痛批一顿，日后竞品工作阻力更大了。

活动第一天，我司通过花生油换购活动、玉米油的抽奖活动、调和油的特价活动，把我们的竞品挨个地打了个遍。第一天销售统计中，只有我们公司品牌的食用油有销量，其他品牌都是0销量。

活动第二天，我们的对手吸收第一天的经验教训，在早上7点超市还没开门就到门店。而且在昨天晚上已经申请了活动经费，在店长来后就秘密地谈了30多分钟，然后就拆掉了一个饮料的通道堆头，摆上了他们自己的主力产品花生油，并且带了500ML的小规格花生油做赠品，希望在第二天能打个翻身仗。面对对手的变换，我们在战役开始前就已经做好了各种作战预案，面对突发问题，马上通知所有人员按2号预案执行：我司花生油换购限制取消，并且以换购价购买花生油后也可以参加抽奖和游戏活动，并安排人员在收银台做指引，在消费者最后买单前拦截对手的销售。2号预案执行后，我司当天的花生油活动力度是竞争对手的3倍，打得对方一个措手不及，无法再调整活动力度，只能按我们的预定的销售方式走，丧失了主动权。竞争对手在去仓库取货时，由于我们提前打通了仓管的路子并挖好了大坑，所有产生了销售需要补货的商品都不能及时完成补货，，每次补货都需要1个小时甚至更长时间，销售缺乏持续性，节奏被我们打乱。

活动第三天，竞争对手的销售经理将他们整个广州区域的业务都带过，在活动力度不如我司的情况下，准备和我们拼人多。早在战役计划阶段，我已经通过我们的调味品部门申请了50箱每瓶价值9元的调味酱1元换购活动（只要活动当天购买我司任何一瓶食用油，都可以1元换购）。这个活动方案是我这次大战役最后的预备队，等到战斗相持阶段，用来突击，打乱对手的节奏和队伍（这个方案作为秘密武器，需要严格保密。在方案执行之前，除销售经理与本人外其他活动参与人员一概不得告知。）在我们投入调味酱1元换购活动作为突击队后，竞品的人员已经放弃，在中午1点左右，竞品人员及活动物料全部撤走。

第四阶段：战斗结果盘点，经验总结

讲解：此阶段非常重要，必须在活动一结束的当天就对活动进行总结。因为活动结束当天，活动参与人员对过程中的过失、亮点、隐性问题等记忆最为深刻，当天进行总结，1.对问题现场指正，防止事后人员推脱抵赖。2.能加深活动人员对过程的认识和了解，提高参与人员的执行水平。真正做到活动一次，总结一次，提升一次。在经过多次类似活动后，公司、团队将形成一套完成的体系，高效地执行类似的活动。

战斗盘点：战果1：通过这3天的活动，门店一共销售超过2500箱食用油，小区住户约为5000户。以此推算，每户人家都有购买我司产品，按一户3口之家1.5个月食用1瓶5L规格的食用油来预测，该小区住户1个月-2个月内是不会再购买其他品牌的食用油。这次战役，确立了我司在该区域的绝对地位。同时竞品在一个季度能是不能在这里有销量产生，抢占了竞品的重要售点。战果2：该系统总仓内所有旧库存都清理完毕，并走绿色通道给我司进行了货款结算。战果3：客户的采购经理、总监、营运总监都看到我司产品的潜力，并认可我们后期的所有合作计划。并在客户系统中由B类供应商（费用型供应商）调整为A类供应商（销量和毛利型供应商）。战果4：这次活动成果通过客户内部会议和培训，传达到所有门店，所有活动在门店都能得到有效执行。盘活了整个连锁系统。战果5：为公司处理了大量的临期商品，并成为了一个参考案例。

经验总结：公司不论大小，市场不论强弱，都可以组织此类活动，重要的是公司内部的人员对活动的重视和经验的提炼，形成一套完整的体系，即使日后人员变动，也能保证此类活动能高效地开展。因为大的户外活动涉及的人员、活动、物流、用品等方方面面非常多，要做好一次大型的户外活动，需要思考很多问题，对于新入职的业务代表或督导来说，要做到并不容易，故我自己制作了一份户外活动明显清单，根据这份清单，大家就可以检查自己所有工作是否都已经到位。见下图：

活动行动方案.doc