各类型组织架构优劣势分析
各类型组织架构优劣势分析
架构类型 架构含义 组织中各种职务按垂直系统 直线排列，各级主管对下属拥 直线型 有直接的领导权，每一职位只 能向一个直线上级汇报，组织 中不设专门的职能部门。 架构图形 架构优点 架构缺点 1、缺乏分工，管理者负担过重， 运营成本低， 权力集中、 权责分明、 难以胜任复杂职能； 命令统一、行动快捷。 2 、所有事情取决于老板，风险 极大。 1 、部门之间不合作，横向沟通 这种组织形式保持了直线制集中 职能型 通过将同类的专家组合在一 起，从劳动分工中取得效益。 统一指挥的优点， 又具有职能分工 专业化的长处。可以产生规模经 不畅，忽略整体的配合，常常因 为追求职能目标而看不到全局 利益； 变化的反应迟钝。 1、有利于发挥事业部积极性以适 应市场； 在总公司下按产品或地区设 事业部型 立独立核算，自主经营的多个 事业部或分公司。 2、解放高层以思考战略问题；经 理独立负责， 有利于培养人才； 强 调结果， 总部人员可以专心致志于 长远的战略规划， 3、事业部制是培养高级管理人员 的有力手段。 由职能部门系列和为完成某 一临时任务而组建的项目小 组系列组成。这种结构打破了 矩阵型 传统的一个员工只有一个上 司的命令统一原则，使一个员 工属于两个甚至两个以上的 部门。 是利用现代信息技术手段，适 应与发展起来的一种新型的 网络型 组织机构。组织的大部分职能 从组织外“购买” ，即管理当 局将其经营的主要职能都外 包出去。 1 、对外部资源依赖性较强，风 1、 核心团队集中尽力做最擅长事； 险大。 2、 降低管理成本； 提高管理效益； 2 、不适应所有企业，缺乏对组 3、简化了机构和管理层次，组织 结构可以进一步扁平化， 效率也更 高。 织所进行活动的控制力， 供应品 的控制力， 供应品的质量也难以 预料， 技术创新很容易被窃取或 扩散。 非常符合现在的变化环 境，尤其是资源稀缺、原 材料和劳动力成本不断提 升的时候 1、品牌管理，通过强大的 品牌将价值链上所有环节 联接在一起； 2、核心经理人团队构建。 1、加强了横向联系，专业人员得 到了充分的利用； 2、具有较大的机动性； 3、促进各种专业人员相互帮助， 互相激发，相得益彰。 1 、破坏命令统一，双重职权关 系容易引起冲突； 2 、组织结构稳定性较差，人员 臃肿。 公司在资源有限，有需要 规模化发展的时候需要选 择矩阵型结构。 1 、管理机构较多，管理人员比 重较大，对事业部经理要求高； 2 、分权导致可能出现架空总行 领导，对事业部的控制弱； 3 、各事业部相互竞争
激烈，可 能发生内耗，协调困难。 1 多产品、 跨区域以及多种 产业经营的企业采用； 2、企业处于发展阶段，且 已奠定了较好的基础，具 备了构建品牌和自我发展 的能力，企业的专业化人 员也具备了很好的基础。 1、计划管理，各个事业部 不能用绩效管理的办法， 用严格的计划管理、控制 预算的方式让资源最有效 配置； 2 、同时用品牌管理的方 式，让事业部在集团公司 框架下保持一致。 1、明确的计划管理，预算 清晰并严格控制； 2、双向考核，每一个专业 成员需要一方面接受专业 部门的考核，另一方面接 受业务部门的考核。 目前绝大多数组织均采用 这种组织模式，比较适合 成长阶段企业。 让每一个部门的经理人的 考核与绩效奖励和公司整 体目标挂钩。 适应组织 缺点解决措施 1、企业文化好。企业内部 这种结构只适用于没有实 行专业化管理的小型组 充满信任，正能量； 2、信息系统完善。企业内 息。
织。较适合创业阶段企业。 部 平 台 可 以 分 享 所 有 信
济，同时减少资源的重复和浪费。 2 、职能部门缺乏弹性，对环境