第2次案例-李宁品牌

李宁公司品牌重塑

2001年岁末的一个下午，北京，大雪纷飞。 李宁体育用品有限公司大会议室里，公司总监级以上人员及市场部主要负责人都围坐在会议桌旁，就公司明年的市场营销策略展开讨论。

按照惯例，下一年度的营销工作会议在一般在10月中旬召开，而12月份正是圣诞和新年的销售高潮，该是在全国范围布置新的POP 和展品的时候了。

而为什么这次营销战略会议要在此时召开呢？

据权威机构调查，李宁公司经营的单一品牌“李宁牌”已经牢牢地坐上中国第一体育品牌的交椅，其品牌知名度和美誉度也居全国体育品牌之首。但近几年公司经营中出现的一些问题，却让公司管理高层不得不重新审视苦心经营了11年的“李宁牌”： 在今年10月召开的2002年春夏季产品发布会和订货会上，又有经销商反映产品设计风格不够清晰和统一；

公司以往的营销策略在计划和执行中也遇到了不够连续和一致的问题； 委托一家知名调研公司所作的一项品牌综合调查结果显示，李宁牌的核心价值在消费者心中并不十分清晰，且现有消费群体对李宁牌的品牌认知与李宁公司努力塑造的品牌定位并不十分吻合，消费者认知的某些品牌属性正是李宁公司为实现其品牌提升而希望弱化的„„

因此，制定明年的整合营销方案必须慎重，既要考虑到公司长期的发展战略，又要以目前体育用品消费市场大众化的需求为基础。

大雪还在纷纷扬扬，京城已是万家灯火，会议室的温度却在不断升高。

行业状况

中国体育用品行业从50年代开始进入逐步发展的阶段。通过每年的计划订货会，以需定产，实行封闭式管理，逐步形成了一个由京、津、沪、穗、黑等五大生产基地和北京、天津、上海、广州四大商业供应站构成的产销格局。

体育用品行业自80年代开始逐渐形成品牌概念，十佳、回力等国营品牌独领风骚。 90年代以后，体育用品行业进入高速发展阶段，体育用品企业结构出现了国营、集体、个体、外资等多元化投资经营的新局面，在流通领域也开始出现了产、供、销一体化的新的营销模式。

1993年至1996年是全行业飞速发展的时期，成长起一大批国内知名企业，如李宁、康威、格威特，等等。同一时期， NIKE 、ADIDAS 等国际知名品牌通过在中国设厂的方式纷纷进入中国。

1997年东南亚金融危机影响到我国消费市场，整个体育用品市场出现了滑坡，相比96年下降了8%。1998年开始逐渐回升，体育用品行业重新洗牌，李宁等企业及时进行经营策

略的调整和品牌的转型，稳居市场零售额第一把交椅。

1999年，我国体育用品市场总容量达50亿元，中国体育用品市场逐渐成熟，消费者在体育品牌方面有了更多的选择。以NIKE 为首的国际知名品牌与李宁等国内品牌形成二分天下的局面。

亿元 [**************]

1996

1997

1998

1999

2000

附图1：中国体育用品历年市场容量（1996-2000年）

附图2：中国体育用品消费市场主要竞争品牌定位

30%25%

20%15%10%5%0%

1996

李宁

1997

康威

锐步

1998

耐克

1999

阿迪达斯

2000

附图3：中国体育用品市场各主要品牌市场占有率（1996－2000年）

单位：亿元

附图4：中国体育用品市场主要品牌销售额（1996-2000年）

李宁公司发展历程

1988年，被世人誉为“体操王子”的李宁，在经历了汉城奥运会的失败之后，并没有停止挑战自我的奋斗。退役后的李宁没有走运动员继而教练员的常规发展之路，而是选择了加盟广东健力宝集团公司，任总经理特别助理，从此闯荡商海，拉开了李宁公司创业之路的序幕。

1989年，李宁开始筹备李宁公司的业务。1990年4月，注册“李宁牌”商标；5月，李宁公司宣布成立。

十年来，李宁公司的发展是迅速的，又是稳健的，可以说，李宁公司的创业史、成长史就是中国体育用品市场的发展史。

1990-1992年

创业阶段

在这一阶段，团队管理是情感型的，团队由李宁的队友、亲属和朋友组成。在经营上以体育赞助、特许经营为主。

创业初期，公司曾把李宁牌产品定位为“国内高档品牌”，但推出的第一件产品，因为价格比国内一般产品高出1倍，根本无法得到市场、商家的认可和接受。由于当年首先要解决生存问题，所以只好回调成适合大众价位的产品，以中低档产品的定位进入市场，开始了“农村包围城市的道路”。

这一时期，李宁公司主要品牌经营手段为体育赞助和特许经营。1990年，刚刚成立的李宁公司斥资300万，说服亚运会组委会回绝了韩国某公司3000万的赞助，成功赞助了在北京举行的亚运会，从而让全国消费者认识了李宁牌。从此以后，体育赞助成为李宁公司主要的市场推广手段。而说到特许经营，也算是歪打正着，当年李宁公司由于不是国有企业而进不了国营大商场的门，只好另辟蹊径，一方面联络李宁的队友、亲友和朋友，另一方面联系全国个体户经销李宁牌产品。1990年，李宁公司在北京开设了第一家“李宁牌”专卖店。

1993-1995年

高速增长阶段

这一阶段的管理团队是经验型的团队，来自当时国内名牌“十佳”、“梅花”等厂家的专业技术人员和销售管理人员的加盟，为李宁公司的长足发展奠定了坚实的基础。现在李宁公司总监以上高层管理者几乎都是在这一时期加入的。

从这一阶段开始，职业经理人开始驾御企业经营发展，特许经营体制逐步完善，经销商队伍不断扩大，李宁公司的营销网络成为其有力的竞争砝码。公司每年保持着100％的增长速度。李宁产品的三大主项：体育服装、运动鞋、便装雄踞市场头把交椅。在1995年8月，在天津召开的体育用品订货会上，李宁架设立巨型独立展位，成交额达4.5亿元人民币，占整个订货会交易量的1/2。

顺应市场需要，李宁公司以中档产品定位，以团体定货为主渠道，以农村包围城市为主要经营道路，迅速建立了品牌知名度。由于其大众化的产品定位，李宁公司成功实现了生存目标，进入高速发展时期。公司许多员工还记得当年“全民穿李宁”的壮观场面：李宁公司的一款茄克（JD001）销量达20万件，有的地区上至政府官员、下至工薪阶层，甚至拉平板车的，几乎人手一件！

1996-1999年

调整期

这一时期李宁公司的经营是稳健、偏于保守的。

96年开始，我国进行宏观经济政策调整，对国企施行兼并破产，东南亚金融风暴波及中国国内市场，使团体消费骤然下降，使李宁公司顿时失去了主攻方向。在李宁公司内部，前几年的高速发展使公司陷入品牌多元化陷阱，公司不仅生产体育服装和运动鞋帽，也生产西服、衬衫，甚至健身器械、文具、化妆品和皮衣。公司经营成本加大，内耗严重。经销网络出现跨地区经营、窜货和经销商资质下降、经销商由于利润空间缩小而转向其他经营等现象。

李宁公司管理层果断地进行了“大手术”，对庞大臃肿的组织机构进行分拆，淘汰经营不善的子公司，余下的重新进行整合。最重要的整合是以鞋业公司为主，收编运动服装、便装公司，成立北京李宁体育用品有限公司，专门负责生产和经营李宁牌运动服装、运动鞋鞋和配件。

同一时期，李宁公司改革企业经营机制，将有亲属关系的人员请出公司，对外公开招聘人员，并开始对公司高层实行股份制，极大的调动了经理人员的积极性。

为加强零售终端，1997年，刚刚成立的北京李宁体育用品有限公司在经济形势十分严峻的情况下，毅然在全国成立了12家全资子公司，以经销商经营不力的省会城市为主战场，辐射周边地区。在经销手段上，一改过去以团体订货，批发为主的方式，以提高单店销售额为主攻目标。第二年，这12家子公司的销售额就占到整个公司的50%，为经受市场大幅下滑的李宁公司注入了稳定剂。这一方面让经销商看到经营李宁专卖店有利可图，由此吸引经销商；另一方面直接树立了李宁牌的品牌形象，并且锻炼了一支管理队伍。

另一个大手笔是注资800万在广东佛山建立了一个当时亚洲最大的服装设计开发中心，并相继引进台湾设计师和韩国MD （Merchandiser ），开始进行品牌的重新规划。

1999年末，经过慎重决策，李宁公司选择德国SAP 公司为其施行ERP 系统，对公司整个业务流程进行整合。

2000年开始 二次创业

李宁公司在1999年即提出“品牌国际化”的战略，2000年着眼于未来发展又提出了“二次创业”的口号。

这一时期，李宁公司管理团队逐渐从经验型向学院型过渡，更加重视制度和规律，经营决策从依靠主要管理层的直觉判断转变为“用数字说话”——委托著名调研公司或者自行进行市场分析和调研，积累基础数据。 从2000年开始，李宁公司员工队伍迅速扩大，外资、合资企业的“空降兵”不断进入公司，来自意大利和法国等地的海外设计师、设计工作室先后加盟，体育赞助走出国门。

2001年，李宁公司相继成立高尔夫事业部和青少年事业部，推出李宁高尔夫产品和面向18岁以下消费群的体育用品。

2001年下半年，李宁公司开始实行产品经理制，重新审视品牌现状，着手确立准确的品牌定位。

销售额（亿元）

9.008.007.006.005.004.003.002.001.000.00

1996

1997

1998

1999

2000

2001

附图5：李宁牌产品销售额（1996-2001年）

品牌现状

李宁牌与李宁

提到李宁的品牌，不能否认，李宁在当时的历史条件下，个人影响力对品牌的起步和传播起到了决定性的作用。强调当时的历史条件，是因为今天用体育名人命名的运动产品很多，如邓亚萍、李小双、郝海东，都没有像李宁一样获得成功。

但是纵观李宁公司的品牌发展，李宁本人从来不为李宁品牌做广告，其主要原因是因为李宁本人希望在公司经营上按市场规律来运作，主动弱化个人在产品上的形象。

因此，在品牌初创时期，尤其是前五年，李宁的名人效应发挥了最主要的作用，但在后五年，李宁牌的品牌个性逐渐形成，李宁本人的影响逐渐减弱；今后，这种趋势会一直延续下去，直到(也许20年后) ，许多人将不知道李宁但却知道李宁牌。

李宁牌的今天

从1999年开始，李宁公司根据对中国体育用品市场需求的分析，感觉到在青少年中蕴藏的巨大消费潜力，从而决心将品牌设计风格从单一的大众化塑造成“时尚年轻、具有特性的城市品牌”。

李宁公司坚信“开发决定市场”， 在加大产品设计开发投入的同时，放弃低端市场。一方面，依托佛山设计开发中心进行产品设计、开发上的调整，在设计上寻求突破，提高产品的技术含量；另一方面一改以往农村包围城市的做法，转而走城市化的道路，投入相当比例的资金，在全国主要城市建品牌专卖店，并启用瞿颖、邵兵等作为其形象代言人，体现其时尚、年轻的内涵，以此推广品牌的新形象。2001年，李宁公司推出李宁高尔夫系列产品，希望由此塑造高端市场的品牌形象。

品牌形象和品牌定位的困惑

2001年6月，李宁公司委托一家知名调研公司对其品牌各个方面的指标进行一次全面的调查，10月份，出来的定性的调研结果让李宁公司喜忧参半：

调查结果显示：

1．目前体育产品的主力消费群集中在15-25岁的消费群体。而李宁公司实际消费群的特征是：24-30岁为主，二级城市中等收入，大众化而非专业运动消费；李宁公司目标消费群的特征是：14-28岁，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际流行趋势。明显出现了目标消费者不清的现象。

2． 消费者对李宁牌品牌属性的认知是：亲和的、民族的、体育的、荣誉的，非李宁公司自1997年以来所努力塑造的年轻的、时尚的。

调查还显示：大多数消费者认为李宁是第一代言人，可见李宁本人对李宁牌产品的影响还十分深厚；同时，消费者所认知的李宁牌的“民族性”正是李宁公司一直试图去弱化的，因为他们认为民族性不会成为品牌未来决定购买的最重要因素。

3．对比NIKE 等品牌的品牌知名度和品牌忠诚度，可以看到，李宁品牌忠诚度很高（56％，高于NIKE 的36.8％），但人群年龄偏大，且很大一部分现有消费群体理想品牌却为NIKE 。

附图6：李宁牌产品现有价格及年龄定位

附图7：李宁牌产品现有专业性功能性定位

李宁公司新任市场部经理来自某著名外资企业，在广泛听取前市场部工作人员和公司其他员工意见的基础上，他召集市场部工作人员对上述情况进行了深入的分析，总结出李宁公司在品牌管理上的问题，综合来说反映在以下几个方面：

— 对李宁牌核心价值的认识，不仅消费者非常模糊，李宁公司内部员工也没有明确而统一的印象。

— 在品牌整合传播方面也存在着问题。由于品牌定位不清，李宁公司在产品设计、赞

助活动、形象及产品广告、开店风格、乃至形象代言人的选择上都存在传达信息不统一、不连续的问题，使消费者对李宁牌的印象凌乱，品牌形象不一致。 — 李宁牌虽然号称运动品牌，但产品更像有运动感觉的大众休闲产品，没有真正吸引

到那些视运动为消费的“重度体育消费人群”。 — 产品线过宽，且未按国际惯例将产品按运动特性细分、针对细分市场设计产品。

对比目前中国市场主要竞争品牌的品牌形象和品牌个性，可以看到：NIKE 象一个百岁老人，品牌个性却是时尚、超越的，直面挑战和富有进攻型的，品牌核心识别是竞争的快感、

一流运动员和体育爱好者；ADIDAS 象一个成熟敬业的中年人，具有诚实、严肃、团队合作的品牌个性，品牌核心识别是追求卓越表现、积极参与和情感投入；李宁则象一个10岁的孩子，象一个好朋友，代表着中国国产体育品牌，但品牌个性却十分模糊；而其他国产体育品牌则尚无品牌特性，人格尚未形成。

李宁公司面临的选择

随着中国加入WTO ，2008年奥运会即将在中国举行，中国政府发展体育产业宏观政策的出台，未来中国体育用品市场必将出现国际化趋势。国际品牌进入，产业属性明晰化，体育用品市场不断细分。

据考察，国际体育用品市场近些年发生了重大变化，其中有两个非常明显的趋势：体育

用品休闲化和休闲产品运动化。

另一个必须看到的客观事实是，中国体育用品消费依然远未成熟，大多数人购买体育用品并不仅仅是为了运动的需要，超过40％的中国人的购买行为还将是功利性购买行为。

尽管国际和国内市场环境的不确定因素很多，李宁公司目前的品牌定位是不能适应其未来发展的需要的。李宁公司应该如何选择其品牌发展战略？是根据现有消费群体的需求，从产品的设计开发、广告等各方面来调整公司的品牌战略，继而营销战略、经营战略，还是坚持“开发决定市场”的理论，通过设计开发出优秀的产品、塑造强势的品牌文化来引导市场的需求？

思考与讨论：

1、李宁公司目前遇到哪些挑战？造成这种现象的原因有哪些？ 2、李宁公司应如何进行市场定位和品牌定位？ 3、李宁公司应该采取怎样的品牌战略？

4、根据你所确定的公司战略和品牌战略，规划李宁牌产品线，并给出营销沟通计划。

补充说明：

行业状况数据补充说明(以1999年为例) ：

◆ 50亿的市场容量是以面向最终消费者为层面的数据

◆ 市场容量与被调查公司的销售额存在的口径差异为：A 增值税税金（财务销售额的17%）

B 零售层次的毛利增加值（一般为零售价的40-60%） ◆ 还原到批发口径的市场总量为50*（1-40%）/（1+17%）=25.64亿左右 ◆ 5家公司一般自己零售销售比例为40%左右，批发口径调整为

13.91*40%*(1-40%)+13.91*60%=11.68亿左右，估算份额为11.68/25.64=45%左右 ◆ 同样调整李宁公司为5.23*40%*(1-40%)+5.23*60%=4.39左右，估算份额为

4.39/25.64=17%左右 ◆ 以上分析仅仅用于比较市场份额的相对强弱