企业信息化的文章

一个信息化从业者对信息化的理解和建议

作者: SAP公司 尹世明 张雪峰

水一样的信息化

信息化就象水一样，可以滋润你的企业，使它充满生机，它不像一片树叶那样看得见摸得着，但你能感到它的存在。

1.引言

在笔者多年信息化的实践过程中，始终能够听到关于信息化的不同声音。有强烈支持信息化的，政府利用信息化带动工业化的呼声将这样一种声音提到了前所未有的高度，今年中国的ERP热可以说是支持派最终盼到的一个春天。而另一方面，信息化仍然受到很大的质疑，这种质疑有来自国外的，如Mackinsey说的信息化的投资就从未得到过预期的回报，有来自国内的，如不上ERP是等死，上ERP是找死的论断。但国内质疑的出发点同国外孑然不同，尽管今年的中国从电子政务到电子订单，从一个小到几个人的企业到大到象中国石化这样的巨无霸都被信息化的声音所淹没，但这种质疑却从未停息过。国内质疑的焦点在于信息化到底能给企业带来什么，能否适应中国的国情，有的甚至是害怕企业受不了折腾而适得其反，就象一个重病号经不住连续的进补而一命呜呼一样。但信息化到底是什么呢？信息化难道就是ERP吗？如果真是如此，那Gartner最新的ERPII又是什么呢？信息化难道就意味着流程重组吗？如果真是如此，那信息化中的流程重组同一般咨询公司的BPR又有什么不同呢？信息化难道就象这三个字一样能够从日常业务管理中游离出来单独存在吗？但是我们看到事实上当我们在高谈信息化的时候，也许并不知道信息化到底意味着什么，这样一个飘忽于空中的海市蜃楼只能在某些时候找到落脚点，而后带来一阵短暂的狂潮。这有点可笑，因为我们叫嚷多年的东西并没有一个非常明确的定义，这使我们不断徘徊在概念之间，做与不做之间以及神化和妖魔之间。这本不应该是信息化的原貌。要搞清楚这些问题，我们必须从信息化的载体-企业(政府的信息化本人缺乏经验，也不敢妄加评论，但感觉上原理是一样的)出发。

2.企业的变革和三大问题

谈信息化就必须先谈企业的变革，因为无论如何争论我们都无法否认信息化是从属于企业经营管理目标的，为了讲清楚这个问题，我们先忽略国内的一些实际情况，因为国内真正的企业管理历史还太短，变化在这二十几年中还太不均匀，很难得出一个一般性的规律。企业的经营组织方式最能体现一个企业变革的结果，国外将经营组织方式的演变分为以下三个阶段：传统的企业经营组织模式、现行的企业经营组织模式和预期的企业经营组织模式。

图1

图1表示了传统模式的特点。在这种模式中，同一个企业不同业务(业务1、2、3)的管理基本上不搭界，每个业务各成一体，有自己的库房、生产、销售甚至研发。我们暂且称呼这种业务不管大小但五脏俱全的企业类型为“麻雀型”(这是如今很多中国企业的的组织模式)。。这种类型的企业无法实现采购批量的集中，也无法实现集中式的库存管理，因为业务在企业内部存在不可逾越的鸿沟。这种组织模式同时也不可避免地造成同外部沟通是暂时的和基于竞争的，如图中的连接线都为虚线，表示企业和业务伙伴间并无法建立一种固定的双赢的关系，更多的是一次性交易。

图2

图2表示了现行模式的特点。这种模式的特点在于企业已经意识到了整合资源的重要性。简单来说就好比合并同类项，对营销、财务、采购和库存管理等逐渐实现集中管理，以求达到资源的最大利用，如，用采购批量的增大争取更大的采购折扣，用应收帐款(AR)的集中管理来规避和控制客户信用风险，而诸如生产等差异性很大的部门仍然实行一种分散式的运作管理。具体的有集中的预算监控，集中的销售定价，集中的供应商寻源等等。这种组织方式良好的运作通常会伴随着良好伙伴关系的衍生。如因为采购批量的增加，供应商和企业为了双赢(如协同计划提升反应速度，Consignment降低库存冗余等等)将逐渐建立起合作伙伴关系。目前国内的一些上市集团表面上是这样一种组织方式。之所以说表面是因为这种组织、方式的实现需要极高的信息透明度和反应速度，然而现实中信息传递的缓慢和不规范直接影响决策的速度，从而影响到业务的速度，任何一个底层机构都可以用保证业务运作为由拒绝集中管理，因为业务的正常运作是第一位的。为了实现从第一种组织模式向第二种组织模式的过渡，必须解决信息透明度(也可以称为业务透

明度)和反应速度的问题。

图3

图3表示了预期的组织模式。这种模式的显著特点是企业外包已经成为一种趋势，各个企业自身将更加专注于自己的核心竞争力，Cisco就是这样一个典型。在管理上这种模式已经突破了法人的界限，因为主导企业甚至可以直接干涉另外一家企业的生产计划，相关的第三方物流外包甚至可以进行代理采购，从更大的批量集中中得到更大的折扣，从更专业的物流配送管理服务中来创造更大的企业价值。目前国内建设中的几大物流中心(如上海的外高桥物流中心)都试图扮演所服务企业物流部门的作用。另外，日益复杂的工程设计也是造成这种企业组织方式运用越来越多的原因之一。例如汽车的工程设计由于复扎性的提高，协同的同步工程设计(甚至需要同步的成本设计)需求日趋强烈，国内某新兴的汽车公司同意大利的联合设计也是建立在这样的基础之上，只不过沟通方式还是建立在原始的国际长途的基础之上，中方的设计还是建立在提些建议的基础之上。不言而喻，这种组织模式将帮助企业提高核心竞争力，但这种模式对信息透明度和反应速度的要求将更加苛刻。国外的实践勾勒出了企业组织方式的基本演变历史，只要简单对照就不难发现这样的历史也同样在或将在国内演绎，只不过随着行业的不同、所有制的不同有着不一样的进度。让我们来看看国内的一些企业：联想以前不正是第一种组织方式吗，而今天的联想不正是介于第二和第三者之间吗？东莞的某些OEM厂商不正是第三种方式中的外围厂家，所谓的加工车间吗？而某些改制上市后的国有企业表面上不正是第二种方式，而在内部仍然挣扎于第一种组织方式到第二种的转换之间吗？

企业经营的最终目标是利润(对于上市公司还可以加上一个市值)。国外规范的市场经济历史证明了组织模式的演变同企业的经营目标是一致的，因为越靠后的组织模式将越有可能带来更高的效益，更低的成本(鉴于主题，我们无法对这样一种结论做详细的论证)。在国内市场竞争日趋白热化和规范化的今天，这种转型也正是我们很多企业翘首企盼的。但这种转型是有条件的，至少在三个方面，它对企业提出了要求：1)基于规则的管理，也就是以法制替代人制的愿望，可惜一直无法真正得以贯彻执行；2)良好的信息透明度，开平中国银行几亿美金的损失足可以说明其重要性；3)良好的管理可移植性，国内石油石化企业对国外企业拷贝建立加油站模式的羡慕也可以说明管理可移植性对于企业集中化经营的重要性，而其实国外企业在国内建厂的模式也是拷贝式的，这种相当高的管理可移植性让国内众多还纠缠于海外子公司帐务不清，情况不明的企业汗颜。事实上信息化正好是应对了这样一种需求，它能够为企业解决这些问题。这也是信息化这么多年在国外长胜不衰的根本原因之一。

3.三大问题和信息化

那信息化是如何解决以上三个问题的呢？信息化还有其它的功效吗？我们应该如何取定义信息化呢？

3.1.基于规则的管理

我们一直倦于国内所说的家族管理、首长管理，用人为亲，条子比规定管用等等。从内心的最深处试图去除这些人制的阴影，但似乎很难。我们用无比的热情去实施ISO9000等，最终却发现结果只是紧锁文件柜的几本厚厚的流程说明书；我们制定了严格的销售信贷审批额度，却发现实际过程中常常可以借口找不着人或财务部无法反馈已占用信贷额度的准确数据而使规则形同虚设。公司规模的扩大使这样一种矛盾日益扩大，国内大量扩张的公司因为无法按规范的业务流程进行管理而使管理层整天忙于救火，而没有时间来考虑公司的发展战略，这必然制约企业的发展，使企业始终停留在第一种组织方式，那种到了月末只知道赚了钱却不知到底是什么使自己赚了钱的公司依然存在，也就逐渐造成了20亿、60亿这样的企业门槛，因为我们传统的组织方式和管理方式已无法为我们寻找利润的源泉并使企业举步惟艰。

就像二十年的中国改革一直在呼唤法制一样。当创业者的魅力和精力已经无法照顾日益膨胀的企业时，基于规则的管理，用规范替代人制也就不难理解了，在国内这实际就是对企业法制的一种企盼。此时我们经常会青睐一个好听的名字-“面向流程的管理”，。我们期盼着流程能够象法律一样得到遵循，可惜现实总是残酷的。面向流程的管理在很多企业只是一句口号，因为流程并不是法制的代言人，流程的实现是要建立在法制意识的基础之上的。当我们混淆了这种概念时就不难理解为什么中国企业众多的流程只是形同虚设，就不难理解为什么众多的业务流程重组只可能停留在口头和文件之上。我们需要一个法制的骨架进行参照，帮助落实。这种骨架不是停留在文件上，它应该是一个融于日常业务的体系。

信息化正是为面向流程的管理提供了一个内部法制的体系。例如它能够为企业提供监督的机制来保证对违规行为的跟踪和预警，基于系统的而非基于人与人沟通的制约机制要求员工去遵循系统制定的既定流程，避免了人为的随心所欲，例如，某一采购员的采购权限是采购3000元以下的固定资产，他就无法采购原材料，当其越权采购了超过3000元的固定资产，采购订单就会被冻结，而无法进一步处理，通过将现实中的业务流程在系统进行映射并固化，减少了人为因素的影响。

信息化之所以能够给面向流程的管理企业提供一个内部法制的体系在于其能提供在事先、事中、事后的三方面的控制和监督：1)事先，通过流程化的管理企业可以建立完善的标准化操作和严格的授权控制，相关的工作流程成为针对工作岗位和工作职能而非象以前一样针对人；2)事中，能够通过适当的职责分离实现过程控制，而并非象以前一样由人说了算，适当的信息记录和准确的凭证证明可以提供清晰的执行记录；简单来说，它不仅可以审批运作单据，还可以提供完整的文档记录流；3)事后，可以提供严密有效的财务核算和分析报告系统并可能进行循环和定时、不定时的检查和审计，对单据及工作进行稽核，审计监督人员甚至通过报表追溯功能可审查至原始凭证。图4给出了一个ERP中工作流的简单示意。

图片4

信息化对流程效能的发挥也可以从另一个角度进行阐述。90年Doctor Hammer在其文章中提出了业务流程重组(BPR)，其含意在于将以前面向部门的组织结构改造为面向流程的组织结构，而不是简单的部门自动化。以Ford经典的应付帐款部门的流程重组可以看到信息化在中间扮演了非常重要的作用,，否则Ford不可能取得在该部门75%冗员的降低。信息化通过其对信息快速的、正确的传递，使企业能够更好的设计自身的流程，这种设计可能是革命性的。

良好的信息透明度

谈到信息透明度我想起了供应链理论中的牛鞭效应（见图5），也即前端的小幅度的波动会在后面产生很大幅度的波动(反之亦然)，原因就在于信息的阶梯式传递，信息层层汇总，不仅延迟、而且还会造成信息的失真、变形。而我们企业的管理中的牛鞭效应难到还少吗，很难想象在严重的牛鞭效应下管理层做决策的困难度有多大？同样，要实现前面第二、三种的组织方式管理，信息就必须实现快速的传递，管理层的眼睛应该是千里眼，耳朵应该是顺风耳，而不是仅停留于案前的几张可能并不准确的报表和眼前几个可能也不是很明了的智囊。有人将信息化总结为“耳聪目明”工程，这个总结很是精辟。

图5

国内很多公司目前都在谈管理“扁平化“，希望保持对业务的实时监控-及时了解预算执行情况、成本发生情况和获利能力情况等等。如果缺乏信息化手段加以整合，扁平化就难以实现。信息系统的存在将能够为耳聪目明提供非常到位的帮助。实时的数据传递保证了数据的获取是最新的而非过时的(Real Time)，一套数据(One Set Of Data)的反应机制保证了数据的完整性(一套数据的机制实际上利用系统的自动过帐功能将以前手工管理时同样一个交易要在不同地方进行输入而造成料帐不符、帐帐不符的问题解决掉)，同时哪里发生、哪里输入、哪里负责的原则也使

得信息的准确性能做到责任到人的保证，不断记录的审计线索保证系统能够随时接受来自上面的查询，这种查询甚至是直接从报表到最底层的原始凭证。图6的摆摆球形象地表达了这种查询是如何直接。

图6

信息的透明度事实上还表现在不同部门、组织的协调上。系统的规则使不同部门的规则对其它部门是一种非常透明的应用。如信贷额度，在输入销售订单的时候系统即直接从财务中取得数据并进行规则检查，更多的还有类似总部制定的价格策略如何被分支机构直接应用而不是靠人去处理。做信息化，哪怕我们能够实现信息透明度(业务透明度)这一项，对企业的效益就不可限量。开平的几亿美金的发现不就是因为信息系统的整合吗，我相信开平事件在中国绝对不会只是一个特例。象我们碰到的一些企业，前后台之间的帐务每个月差几百上千万，最终却打入了帐务调整(原因就是一些笼统的解释，如前后台帐目的不统一，时间差等等)，这中间有没有猫腻只有天知道。

良好的管理可移植性

国内众多的企业在分支机构逐渐增多之后都会有很强的管不过来的感觉。一个很大的原因是在于管理的可移植性不高。众多的分支机构往往由不同的山大王进行管理，管理的风格带有浓重的区域色彩。不规范的管理使不同区间的交互、对比、学习简直就是一场恶梦，而总部亦无法良好的加以管理，直到某天上级部门或某个老板本人因为某个突发事件意识到中间存在很大的管理漏洞时加以重罚，事情稍有收敛。但一段时间后同样的故事又在重演。

反观国外的企业。象BASF在国内设厂，一套完整的信息管理系统通常都会是先头部队，因为企业相关的管理流程基本上都固化在相关的系统之中，系统从某种程度上就是企业实际运作的一个映射，这种系统将遵从整个集团的模板(Template)规范，根据8：2原则，企业在中国的运作即可以非常高效并符合规范地进行运作，只是一些比较特殊的流程需要进行修正。同样的例子还有神龙富康的法国投资方在投资时就已经把R/3(SAP的ERP软件)折算成了投资；P&G中国的帮宝适生产线在投产前R/3系统已经在发挥效用；由此算到SAP经常引以为豪的最佳业务实践库事实上也正是将某个行业具代表性地流程固化在系统中供企业使用，这种移植性绝对不是手工的管理规则所能比拟的。到这，我相信少有人会说不希望得到这种管理移植性，但可惜的是这种移植性对企业的效益贡献却很难通过量化来得到体现。这也就是我们常说的一种无法证明的效益。

良好的管理可移植性可以给企业带来可观的战略效益，但它对企业员工的培训功能也不容忽

视。有机会可以上一下SAP的官方站点查看一下SAP自己总结的多个行业的最佳业务实践库，我相信很多人会不虚此行。https://websmp103.sap-ag.de/bestpractices因为每个行业最佳业务实践都有针对类似产、供、销到成本核算等具体业务流程的详细介绍，如果因为授权的原因无法存取(一般必须是SAP的客户或合作伙伴才可以存取)，也可以试一下SAP同行业专家总结的一些行业管理解决方案图http://www.sap-ag.de/solutions/businessmaps/solutionmaps，至少它可以起到一个管理参照系的功能。广东的一个企业选择SAP，其中一个恨大的原因就在于经验丰富的老老板希望将自己的经验融会到系统中去，实实在在地传递到接班人的手中。

信息化解决的这三个问题可以为企业带来的已经很多，这足以让我们有理由将其应用于企业。但信息化却不只是这些，因为IT技术的发展在另外的方面也另辟了蹊径。这体现在1)IT强大的计算和处理能力，提供了手工不可能的管理途径；2)IT强大的分析功能，提供了从数据要生产力的途径。

基于强大计算的管理

比尔盖茨说过“机器的功能是为了延伸人类体能的极限“，加上一句”电脑的功能是为了延伸人类大脑的极限“。信息化一个手工无法替代的功能就在于其有强大的计算功能，这一点使我们可以实施以前无法想象的一些功能如供应链的优化、基于变量配置的产品数据如BOM、图纸等的管理、实时更新平衡记分卡等。图7是一个美国企业的供应链布局的优化结果示例，可以想象用手工方式是无法解决这类复杂的数学问题，而这种问题在今天的中国是普遍存在的。中国的地域宽广，为了降低运输和仓储成本等，分销中心以及二级成品仓库的布点是非常有考究的，以前为了抢占市场而建立的物流网络的真正有效性值得质疑，以前因为国营企业放开的原因造成很多按行政区域而非按经济区域设立的物流网络值得质疑。但又有多少个企业真正去做过呢这种财务分析呢？有因为不愿，更因为很多现实使我们不能，手工管理无法提供分析工具能够帮助企业去建立模型、模拟计算并且提供建议。

图7

今天的供应链软件基于强大的计算功能已经能够处理这样的工作。还能够帮助企业实现诸如转产优化(这种优化必须依赖于建立在有限资源计划理论下的APS软件而不是依赖于建立在无限资源计划理论下的ERP软件)、运输的优化等等。这也是信息化时代企业管理思想的一个闪光点。

数据到信息的转化

目前也有众多的企业有多个分离的系统，每个系统各自记录着不同的业务数据。在一个企业未能或者没条件启动一个集成的系统之前，这些数据绝大多数也只能待在各自的部门或电脑硬盘中，发挥效能非常有限，令人痛心。曾有个国企的领导对我说，其实我们有数据，财务的数据、

生产的数据、销售的数据，但就是没办法将这些数据变为信息，因此也就无法依赖这些东西来做决策，甚至有时两边的数据是相互矛盾的。这就是现实，巧妇难为有米之炊。因为从数据到信息中间的过程不是如此简单，让人来处理这些海量的数据除了累出几个劳模看来不会有多大的成果。

信息化中的业务智能(BusinessIntelligence)，或者简单版的业务数据仓库(BusinessInformationWarehouse)大大提升了这种工作的效率和效益。因为业务智能至少可以实现对这种纷杂数据的处理和提炼。并利用设定的业务逻辑将之处理和发布，尽管在实际的业务处理过程之中还需要做不少准备工作如业务数据的标准化和对应关系、挑选业务逻辑、挑选关键绩效指标KPI(Key Performance Indicator)等。

图8

图8表明了业务数据仓库的基本工作逻辑，我更愿意称呼数据到信息的转换为向数据要生产力。但是它的量化的业务效益也是无从评定的，它只是管理的催化剂，这样一种纯粹的技术信息化在目前的中国企业也应该有市场。服从于业务的信息化

从企业组织模式的变更我们谈到了三大要求，从三大要求出发结合信息技术的一些特点我们又引申出另外两个功能。那信息化到底是什么呢？如果从目地出发我们可以断定它不是ERP，不是SCM，也不是CRM这些局部的概念。信息化是为了解决企业实际问题的一种出路，是企业适应信息时代变革的一种应对，是企业从非信息时代管理到信息时代管理的一种跃迁。它不是所谓的管理信息化，它是信息化时代企业管理的不可或缺的一个部分。这也就不难理解在不同的阶段有不同的侧重点。以解决方案供应商之一-SAP的不同时期的软件产品为例，你会发现在SAP的最新产品中，ERP只是其中的一个虚拟构件，一个部分，因为最新的产品必须适应第三种企业组织方式的管理需求，也就是Gartner所谓的ERPII的管理概念，往回看你会发现曾经的R/2(SAP早期的企业解决方案系统)基本上是为了解决第一种企业组织方式的企业问题的。图5给出了SAP最新解决方案的示意图。不管软件怎么变，信息化的目地却没有变。

那么，企业该做什么呢？是跟着软件公司的销售人员好好学习、天天向上吗？今天ERP，明天电子商务，后天用Browser在月球上输单吗？回顾一下，在去的几年中又有多少已经逝去、正在逝去、正在产生和将要逝去的概念呢？B2B、B2C、M2N、P2P、eProcurement、Marketplace(曾经多少人将之称为IT的未来，今天Ariba和CommerceOne却都在为生存而挣扎)、Call Center、Interactive Center、SRM、CRM、PLM等等呢？再上溯几十年，你会发现诸如CIMS、EDI、MRP、MRPII等众多较老的概念。我不建议不天天向上，但这种好好学习需要有一个主线，否则只会随波逐流，迷失于概念之中。这个主线就是信息化服务的主体，自身企业的需要。离开这些东西谈

什么技术和先进性都是无源之水。

什么是信息？信息就是水！它的滋润可以使企业枝繁叶茂。什么是信息化，信息化就是如何建立合理的水利系统，存储水资源，分配水资源，让企业的方方面面都能得到有效的正确的信息进行管理，而非一方是泽国，一方是沙漠，更不希望清澈的溪流流经几个地方后就成了毒水和废水。都江堰的成功使川西平原不患旱涝，沃野千里，成为\"天府之国\"。我们这些从事信息化工作的人员从中也可以得到一些启迪。即必须因势利导，一个全盘的观念在先，而后才是分步的操作。这就要求我们先知道势，知道自己企业的需求在哪里？面对国内信息化的一些失败例子，我们在抱怨和怯步的同时更应该问，是什么造成了失败。是因为信息化不应该，还是因为自己做得不够。

图9 图10

中国的国情

国情在很多时候都成了推脱和逃避的理由，在证券市场上中国国情使我们有理由为一些造假者辩护，在足球上中国国情也成为自己技不如人的托词，在信息化的过程中也不例外。但我们不希望如此，因为中国国情应该是具体的、可以商榷、能够加以解决或发扬的。我试图通过一些实例来总结一些信息化中的真实的中国国情。

笔者曾带过的一个SAP R/3项目，项目开始不久，企业老总就质问：“为什么一搞ERP，就搞出这么多的问题？”我反问到，难道这些问题以前不存在吗？老总默然。信息化在整理业务流程，优化管理的过程中，把企业原来隐藏的诸多问题暴露出来了，但它更多地只是发现了问题而不是制造了问题。企业如何去面对这些问题直接影响到项目的成败，也直接影响到企业自身的提

高。只要我们在碰到问题时多问一个为什么就可以把问题看得更透一点，如果我们承认自身的一些问题并迅速建立相关的企业问题跟踪机制而不是生硬的反驳信息化就可以收获更多。

笔者也曾直接面对客户的挑战说“不搞ERP是等死，搞ERP是找死”。但我以为这句话表现更多的是一种消极的的做事态度而不是对ERP是否值得的评价。如果客户允许让我来修改，我会把后一句话该为“搞ERP是求生”，因为今天的企业竞争已经不是无为而治的时代，逆水行舟，竞争已经使企业到了不进则退的地步，等死是不会有出路的，乐观谨慎地求生才是我们应该走的道路。

笔者也曾碰到很多企业人员(鉴于国内专业CIO的缺乏，我们碰到的企业人员有IT经理、有财务总监、也有销售总监等)提出了非常宏伟的蓝图“我们要成为一个基于电子商务架构的公司”-，而在这个宏伟蓝图的背后，我们的企业人员却无法回答“什么是你的业务战略及IT战略”，“你们公司内部的业务问题是如何划分优先级的，有没有一些业务问题的集锦”，“你们企业主要是ETO、MTO还是MTS”这样一些简单的业务问题。原因何在？原因就在于公司内部人才结构的问题和信息化同业务的脱节以及缺乏有效的问题反馈和收集机制。在信息化方面，有时候最大的问题就是“战略家”太多，这些战略家只是将企业的信息化建立在一些空洞的概念如ERP、CRM和电子商务等。却无法将这些概念同企业的业务实际联系起来，这也就不难理解为什么国外信息化软件的选型通常有详细的业务需求而国内却往往停留在一些空洞的口号如架构一定要B/S(又有几个人能够全面了解B/S的优点和缺点呢)、一定要能够网上下单、就全部实现你们软件的功能、既要先进又要符合国情等等。

笔者还曾直面客户对“管理流程固化”的不屑。客户质疑的依据非常直接，中国是一个变化很快的国家，中国的企业是变化很快的企业，固化流程往往不能适应快速的变化，我们一直在要求灵活，而你却告诉我们要固化，不可理解。这似乎是个结？但在我看来这一点都不是个问题，问题的核心在于这里我们混淆了管理的灵活和流程的灵活。当我在长安汽车街边的板报栏中看到“管理的灵活也许是一种艺术，但流程的灵活却肯定是一场灾难时”，我对回答这个问题充满了信心。其实只要看一看我们的采购方式这么多年来有无太大变化就能够理解到底我们的企业在内部管理上变化快还是慢(美国国家采购协会将采购分为Buying，Procurement和Supply三个阶段，而国内企业这些年来绝大多数还只是在Buying上忽左忽右的量变而无质变)。更有甚者，有时同一些客户讨论很长时间，到最后谈到基础数据标准化和简单化的时候，客户突然冒出一句“我们在十多年前就在谈这个问题，只是一直没有好好做”，这就是我们的变化快，我无言以对。

笔者也曾听到一些咨询公司谈所谓“没有管理的管理是管理的最高境界”。这不禁让我想起《笑傲江湖》中风清扬的独孤九剑中的最后一招“心中无剑”。当一个人的剑法高明到似是无剑又招招有剑的忘我境界，才是真正的无敌天下。这是武侠小说中的虚幻和抽想，而管理企业是实实在在的，容不得半点的骄作。就像吴敬琏先生在中央电视台对话节目中回答某个企业用孔子格言治理企业时说“几句格言太过抽象，没有指导意义一样”。这种无法细化和操作内涵的语言只能使企业兴奋一时，绝无大益。今天的中国需要的是能深入企业之中去踏踏实实做事的人和咨询公司。

以上都来自实际工作国内对信息化的一些声音，我相信这种声音是有一定的代表性。但我并不以为这是一种错误也不会为此赞同国外有些从业者对中国信息化的讥讽，因为我们的国家确实不一样。最大的区别就在于国外的信息化是融于企业的成长，是自然演化的结果。而今天的中国要想靠自然演化怕是冇的希望，摆在面前的更现实的是进行人工合成。这种落差必然造成对人才的较高要求，由此出一些纰漏也就无可后非，但重要的是意识到差距并迎头赶上。

什么是中国真正的国情？

这时我想到了在我们生活的热土上进行的改革-中国国家的改革。中国企业的信息化同中国自身的改革两者之间有着惊人的相似。总结一下，有四个方面主要的国情：1)对待变革的态度；2)人才结构的问题；3)企业管理基础的问题；4)外部环境的问题

对待变革的态度

今天已经没有人会否认改革是中国走向富强的根本所在，但我们也不能否认今天中国面临的许多危机也是来源于改革。经过二十几年的实践我们不会因为有危机而放弃改革，因为我们知道如果不改革，虽然我们个人和政府会沿着原有的航线自以为平静地行驶，无论个人还是国家都不会因为被迫作改变而感到痛苦，但这样我们将会落后，将会永远抛在现代强国地后面，甚至有一天，我们可能被开除球籍。中国这一名词，将成为历史的陈迹和衰败的象征。

信息化也是如此，虽然没有一种成文的总结，但国外的管理确实是一种基于信息时代的管理(这与ERP并无直接的联系)。信息化本身也正是一种管理的变革，一种向信息时代管理的变革。如果我们不能意识到信息化本身就是既有机会又有挑战，那我们是无法将信息化进行到成功的一天，因为我们只是把它作为了一次尝试而非一个方向。我们可能会做的只是象乌龟一样伸伸头，轻微的响动又快速回缩。信息化需要勇气，信息化也需要时间，信息化更需要一个正确的态度，一个拥抱变革而非拒绝变革的态度，一个知道信息化既是一条必经之路但中间又不会太平坦的路。

很多的企业把一套系统(也许是ERP，也许是SCM)的上线当成了信息化的终点，随后不断质问上系统的效益何在，却不去调查系统是否真正运用起来，还有什么需要做和改进的，做时一阵风，走时也一阵风，没有人去关心后续的问题解决。这是不对的，因为企业将起点看成了终点。笔者曾服务的一个外资企业，在R/3上线之后随即启动了一个项目叫Leveraging SAP(即如何提升SAP的效益)，我相信这是值得国内众多企业学习和借鉴的。要让企业建立这种机遇与挑战并存和持续变革的态度，组成企业的员工就必须建立相应的态度来面对变革。信息化在很多企业受到抵触的很大原因是在于对稳定工作的一种威胁(有很多人说是对既得利益变化的威胁，但在国内对稳定的渴求可能大于对既得利益变化的抵触)，认为这是对自己提出挑战；但事实上信息化带来的更多的是机会，一个提升自身素质的机会。以ERP为例，财务人员在ERP后事务性的工作量通常都会大大减少，很多人会担心下岗，事实上正是因为这种事务工作的减少才使得财务人员能够抽身出来从事更高级的财务分析工作，看一看国外企业和国内企业财务部门组成结构就能明了这种转变是有益的。可惜很多企业未能长期向员工灌输这些思想，挑战大于机遇成了很多人脑海中的潜意识。由此碰到不必要的阻力也就不可避免！

人才结构的问题

我们的企业很早就开始探索信息化的问题。有前些年学院派带头风风火火搞的CIMS，近两年世界人民引领搞的热热闹闹的电子商务，今年半推半就搞的ERP。这些行为更多的是来自外部的灌输而不是内部的需求。难道不应该搞吗?不对，无论是CIMS、ERP还是电子商务，都有其可取的地方，问题的核心是谁在驱动这样一种行为，似乎不是业务部门。难道业务部门不需要这些东西吗？答案也是错误的。那为什么实际的参与人不知道自己需要呢？这就引出了一个知识结构的问题。我们不能否认一个现实，目前国内企业中众多的管理人员的管理知识并不全面，摸着石

头过河的工作方式而非系统的培训教育使很多的人员无法了解更多的管理经验和管理知识。这造成了我们习惯于目前的工作现状和工作方式。曾经遇到一个消费品行业的公司一直为自己的预测精度烦恼，但一分析，它的长期预测居然是基于每天都在推陈出新的SKU一级，而不是散装产品，它的预测区间也无理论可言，只是说要4个月，却不知道4个月没办法为一些进口件提供需求(因为提前期超过了4个月)；它也为自己的计划频繁变动而烦恼，但却没有相关的指标去衡量计划的变化情况以便决策如何控制频繁的计划变化。而大的消费品公司在这些方面已经非常健全，也能够利用相关的系统帮助分析，不断在以前的基础上持续改进。

这就是我们在人才结构上的问题之一，也是我认为的最大的一个问题。需求的源头比较习惯或者有时是麻木于现状，无法提出系统的业务困难，也无法深入理解问题的根源并提出具体期望，这使我们进行信息化时难以避免空洞和基于概念。这一问题又不可避免传递到了下一级，我们的CIO(其实国内很多的企业并无这样一个位置)。记得Cisco的原CIO在获得年度最佳CIO的讲演中曾提到企业的CIO应该是能够对管理模式提出建议的。但由于业务需求的匮乏，国内的CIO很难真正将信息化同业务相链接，将需求罗列出来并系统地加以整理。这时CIO也就不可避免地只能选择自己还比较清楚的一些标准去指导企业的信息化，技术架构是否先进，开发工具是否友好，报表漂不漂亮等等。层层传递，直到实施。这时的争吵就成了公司同实施伙伴间的实施范围之争-质疑顾问公司为什么不实现某些功能；这时的争吵也成了公司同软件公司间的争吵，因为业务部门突然发现一个非常重要的功能并不在采购的软件之中。接下来的结果可想而知。

人才的结构还存在于实施的顾问公司缺乏合格的顾问，鉴于中国信息化的历史并不是很长。一些顾问公司的顾问的业务水平值得探讨，这直接影响到实施项目的成败。也正因为此，我对一些企业在选择供应商时一味比价格却不考虑顾问水平的做法非常不赞同。我不相信一个产值10亿的企业，只投资100万出头还能够取得信息化的成功。

企业管理基础的问题

不能否认我们的管理基础是薄弱的。很多企业就连编码都没有统一，同样的物料在A库叫甲，在B库叫乙；而一些集团型企业就是供应商的资料都无法共享，会计科目也不标准，集中处理应付帐帐款(AP)何其困难？这使集团徒有集团之名没有集团之实，因为一个企业集团化的标志就在于有集中的财务权、采购权和销售权。要改善这种基础并非一定需要采购一套软件才能实现，象供应商和客户这些信息就可以事先加以集中处理，这实际上也是在促进信息的共享和传递，也是在做信息化。对于编码更是如此。

这中间最为重要的是要有一个集中的问题跟踪处理机制来协调这样一些基础性的工作。这些工作能够事先做好，在真正应用一套软件时可以起到相当的促进作用。

这些问题并没有想象的那么困难，只是缺乏一个能够协调各个方面的项目组去处理这些事情。

外部环境的问题

一个公正、良性的外部环境是做很多事情的前提。我们需要评论人员为我们指出方向，我们需要务实的人员为我们指出困难，但这些是必须基于事实的和第三方的。曾经看到一篇文章叫“ERP的实施成功率为0”，从题目就可以看到哗众取宠的味道，还谈什么内容呢？我们有些纯粹的理论家在面对也许比军事问题还复杂的企业变革问题时，往往纯情得象十六岁的少男少女，

似乎信息化就是做和不做的问题，信息化就是ERP、CIMS等。如果信息化是这么简单的对与错就能说清楚的，那它就不会在这么多年中使人既爱又恨，剪不断，理还乱。

中国目前信息化的环境不能说是良性的。我们缺乏象Gartner、AMR一样的公司在从事一些专业的评论和建议，单靠几个人有限的经验是无法说清楚中国信息化的现状，需要有专门的人员进行持续的研究；我们缺乏理论和实践的结合，由于中国企业实打实信息化的历史毕竟不长，既有理论知识又有实践经验的高级人才还不多。国内的软件公司也缺乏对自己国家企业管理的深入研究，未能提出真正符合国情的一些信息时代的管理思想或者说在这多年的实践中总结出符合中国国情的信息化解决方案，有时候就是纯粹的跟风，这无法长久。这些正是国外强于我们的地方，因为它有一个完善的信息化生态系统。对中国信息化成功的企盼实际上也是对这样一种健全的信息化生态环境的呼唤。可喜的是这种东西正在成形，象赛迪等至少已经在探索这方面的工作，新兴的MBA学院们也在从事这方面的研究工作。一些独具慧眼的软件公司突然发现与其同SAP、Oracle在大而全的ERP上竞争，还不如应用抢滩策略，在某些中国特定的企业需求方面做文章，如这些企业就意识到中国地域广阔的特点就促使DRP的需求是非常关键的，DRP成为它们的主攻方向等。

前面的这些声音实际上只是信息化在中国困难的一方面，却忽略了信息化在中国的紧迫性问题。我喜欢用两句诗“雾打湿了我的双翼，风却不容我迟疑“来总结目前中国信息化的国情。

说雾打湿了双翼是因为国内的企业因为历史的原因管理基础不好，这种不好可以细到没有规范的编码体系，粗到企业缺乏良好的人才结构；这种不好也可以是我们甚至无法直面信息化可能会造成冗员而需裁员，因为被裁撤的人员可以直接坐到老总的办公室说要到老总家里吃饭。说风不容迟疑是因为中国企业随着WTO的进入已经不得不面对残酷得多的竞争，廉价劳动力优势越来越无法去弥补落后管理的劣势，面对国外企业已经进入信息时代的企业管理(也许它没有上ERP)，我们的企业还在使用工业时代的企业管理模式时，提升自身的管理已经是时不我待。这就是我们面临的一种尴尬，我们无法回避这种尴尬。当在国内一个大型石油石化企业听到一个信息主管说“应该认识道我们的信息化要做的工作确实要比国外的企业多得多的工作，因为我们要补课时”，我相信必定可以解决这一尴尬，因为我看到了已经流出的汗水。

这就是我们的国情！我们必须正视国内信息化面临人工合成而非象国外一样自然演化而成的现实，中国人在自己国家的改革中必须忍受比西方人多一道的转型之苦，信息化中我们也没有捷径。只有加倍的努力并努力应用拿来主义才能既快又好的进行信息化，为企业的管理插上腾飞的翅膀。为了加速赶上，我们没有选择！

实施信息化

每个企业都有各自的一些特点，有没有一些通用的原则帮助企业实施信息化呢？笔者试图做些总结，信息化的实施一般可以一分为二，战略的和战术的，战略侧重于规划，战术侧重于某个具体的执行。

战略和规划

对于我们这些居住于城市的人员来讲，规划的重要性不言而喻。因为规划使企业的行为有主线可循，使企业的战略同战术能够相吻合，不至于走弯路，走错方向甚至到后来推倒重来。就好比前些年上海淮海路挖了填，填了挖一样，重复的建设不仅费钱，而且误事。要做好规划就必须

不仅对企业自身有全局的认识，还要对信息时代管理思想的发展有全局的认识。同时要顾及这两点确实不容易，但也正因为此才显示出规划的重要性。全面了解企业靠的是企业自己的员工和体系，强烈建议CIO应该多了解业务，企业也应该将CIO包括进业务的规划，更重要的是建立前面讲的业务反馈机制并加以系统化。只有这样才能使信息化沿着企业自己的路线稳步前进，而非随着概念的发展忽左忽右。企业应该做信息化的领舞者而不是伴舞者。

企业自己的管理体系一般很难在短期之内得到解决，因此这里只谈一些外力的促进。象SAP等一些大型应用软件公司都有相关的部门跟进业务管理的最前沿，以使自己的解决方案能够不断满足业务发展的需要，保持业务的前瞻性。其它软件公司我不甚清楚，但SAP的Solution Map确实是一个非常好的工具。它是SAP同各个行业的业务专家、客户、合作伙伴共同总结并年度更新的业务解决方案图，它使SAP能够跟进业务的发展并将之同自己的解决方案相对应。解决方案图分为两层，Level1和Level2。在Level1(图11)你可以看到企业管理的一个框架，理解到不同行业管理的基本构成。

图11制药行业2001版解决方案图的Level 1

解决方案图的Leve2是对不同管理的细化，图1表明了制药行业中运作管理的方方面面。它本身又分为五大块，以满足cGMP规范的生产制造为例，你又可以看到需要实现的各种功能如FDA最新的EBR(electronic batch record)管理方式。在每个子项的后面用括号括起的S30、P102分别告诉你该业务在SAP或其它软件中的功能对应。解决方案图实际上起到了业务和解决方案的桥梁作用。即使你对SAP软件没有任何的兴趣，这一工具也将是一个非常好的信息化规划依据。考虑到跨行业的存在，考虑到不同企业不同阶段的需求，SAP还专门开发了一个工具(Solution Composer)帮助企业在所有的行业基础上进行操作得出自己企业的解决方案图。举个例子，目前很多制药企业都试图进入药品零售批发行业，这也意味着企业管理向零售业的挺进，信息化规划应该同步进行。以此为出发点，利用Solution Composer，基于零售行业的解决方案和制药业的解决方案笔者为ABC公司制作了一个示例用的规划方案(图12)，以做参照。

图12 制药行业2001版解决方案图的Level 2

在自己从事企业咨询的过程中不少企业对这样一种规划方式表示了强烈的兴趣，甚至愿意出钱购买这样一套系统，但事实上这一工具是免费的。从http://www.sap-ag.de/solutions/businessmaps/composer上可以获取这一系统。希望你可以从中获益。

关于战略规划还可以谈论很多东西，如果读者嫌不够可以请相关的顾问咨询公司加以协助。我深信战略规划是企业信息化走上正轨的一个必要条件，也祝愿国内的企业能够早日意识到这样一个问题并付诸行动。

战术和计划

企业的战略和战术是相辅相成的，战术侧重于如何将某个具体事情办好。信息化的战术主要是为了帮助企业做好一些具体的项目，如ERP、SCM等等。

图13

谈到某个具体的项目就必须从项目的整个生命周期去理解，图13表明了一个项目循环，在这里终点同样也是起点，循环往复。总体分为四个步骤：调研(Discovery)、评估(Evaluation)、实施(Implementation)、运作及持续改进(Operations & Continuous Improvement)，四个步骤的核心都是如何为企业带来价值。

由于前面讲的一般企业缺乏一个系统的业务问题反馈和收集机制，通常在概念的驱动下企业会直接进入到第二个阶段及评估的阶段。作为一个弥补的手段，国内有企业通过购买顾问公司的服务来实现对第一阶段的补课，这值得借鉴，但不应该因此而忽略自身企业系统的建立；也可以通过建立临时项目组集中处理业务需求作为一个权宜之计，但总归没有一个有效系统来的有效和长久。

有了业务需求，随后就可以进入了评估选型的步骤。国内有些项目实施的失败实际上应该规因于选型的失败，因为选型者并没有一个明确的选型指南，没有综合平衡选型中的各种因素，甚至本末倒置，压根就没有考虑一些重要的因素。Larry T. Varghn在早期的C/S系统建设中对软件的选型总结了一条经验：功能(Functionality)>灵活性(Flexibility)>生存能力(Viability)>成本(Cost)>企业规范(Corporate Standards)>掷硬币(Toss A Coin)。即先看功能是否能够满足，如果都无法满足，看系统的灵活性，如果系统的灵活性都可以，看哪个软件公司的生存能力更加长久，更加有承诺，如果还一样，看成本，还一样，参照自己企业的标准，如果没有标准，只能请老天爷帮忙，用硬币决定命运。我相信这样一条原则对于很多企业的软件选型还是有参照意义的。Larry还从现实的角度概括总结了软件选型中的一些主要影响因素(图4左图)，企业的不同，不同因素起的作用也不尽相同(可以用蛛网加以描述)。政治的因素是每个企业都应该尽量避免的，但事实上也是每个企业都有的；成本的因素主要是一个TCO(Total Cost of Ownership)的概念，而非一般企业所认为的软件授权(License)费用，至少还应该考虑后续的开发成本、维护成本等等；技术的因素主要指软件本身的功能(是否符合行业的特点，能否满足业务的需求)，采用的技术架构、开发平台等是否先进，最常见的考虑有系统是开放的还是封闭的(硬件的开放性、数据库的开放性、操作系统的开放性、表现层的开放性)，是否三层架构(数据、逻辑和表现能否实现独立)、体系架构是Mainframe、C/S、B/S还是Net Centric、开发平台是开放的还是封闭的。选型人(小组)不同的性格和经历将直接影响选型时蛛网的编织方式。图4左的蛛网实际上表明这样一个企业选型时受到了政治因素的干扰，技术被赋予最大的权重。读者可以用这样一个三角去评估一下自己的企业选型时是怎样一个蛛网。

前面我提到在国内事实上经常缺乏一个系统的业务需求，业务和IT的脱节比较严重，如果象Larry那样将业务统一到技术中去显然有些牵强。鉴于此我对Larry的模型进行了一些扩展，加入流程的因素，这有助于我们分析目前的选型的现状并提出建议。图4中是对目前很多企业选型评估时蛛网的表述，图4右是笔者一厢情愿的期望的一种蛛网。

鉴于本文章的性质，这里不再谈过多的选型细节，如如何比较B/S、C/S；如何选择行业软件等，有机会将在其它文章中加以阐述。

选型之后是实施。不同的软件，不同的顾问公司都有不同的实施方法论(Implementation Methodology)，SAP有ASAP Methodology、PeopleSoft有Compass Methodology等，一些顾问公司在长期的实践中也形成了自己独特的一些方法论，如IBM的Method Blue。实施时充分了解实施的方法论是非常关键的，因为从中你可以了解你在不同的阶段需要做什么、能够得到什么如文档的输出流。但方法论的培训实施时软件公司和顾问公司一般都不提供，需要自己的员工跟着学，从工作中获取Know-How。如果公司有比较长期的实施计划甚至有推广的需求，

那这种方式是远远不够的，应该专门培养相关的人才而非仅仅依赖On-Job Training。对方法论的理解也能够帮助企业自己监督项目的进程而非只是一个跟随者。

仅仅有方法论也是不够的。曾经有个企业的老总问我说到底怎样才能保证项目实施的成功，这是一个高概括度的问题，我也概括地回答“选对人、理顺流程、应用一套相对强大的系统”。这三句话事实上来源于SAP的早期的TeamSAP，即People、Process和Product，我称为3P原则。只有全面考虑这三方面的因素，项目才确实有保证。“选对人”在于要建立一个合格的小组，不仅指外部的，还有内部。对外部而言是对顾问的选择(国内很多企业一味压低服务的价格，这种心态将有害于项目，因为很难想象低的价格可以得到好的顾问，而好的顾问是项目成功的必要条件)，其中对项目经理的选择尤为重要(经历和能力)，目前有很多项目就是项目经理事实也只是挂名，对项目非常不利，事先最好将时间的承诺谈妥，否则后续的项目管理难以得到保证；对内部而言则是项目小组的人员，曾有人开玩笑式说能否让ERP等项目解决下岗就业问题，相信不会有人对此做出能地回答。不仅不能，项目小组的成员必须是真正的业务骨干，因为这些人才是项目真正的拥有者，也只有他们知道什么是真正需要的。“理顺流程”在于要在新、老流程中取得平衡。我无法简单说出如何平衡，但重要的一点在于充分听取意见和建议，总结弊端和益处，而非有时自以为事，不了解情况即枪毙了建议的流程，有时又太过自卑，试图全盘西化。“应用一套相对强大的系统”实际是选型的事情，这里不再阐述。

以上这些只是笔者对实施的简单建议，并无法替代实施者自己的努力。如果有机会，事先接触一些培训将对以后的项目实施非常有益，实在没条件，建议上Internet捡一些免费Web Seminar和资料充充饥。ItToolbox的SAP、Oracle等站点(如sap.ittoolbox.com & http://oracle.ittoolbox.com)都不错。

只要能够步步为营，顺利达到“运作和持续的业务改进”应该是顺理成章的，也是很容易举行庆功会并解散项目小组的时候。这不是我们期望的。正如前面所讲，事实上这个时刻不应该是个终点，它更应该是个起点，应该成为系统信息化的起点，成为迈入信息时代管理的起点。因为系统的使用中不仅会经常发生数据的不及时性和不准确性，还会发生业务需求的变更对系统提出的变更请求，迟钝的反应往往会毁了一个系统的在用户中的信用，进而毁掉一个项目，毁掉信息化。更为要命的是此时已经没有顾问可以依赖，内部矛盾的调和不像以前“外来的和尚好念经”，矛盾的激化很容易演变为政治的斗争，结果没有赢者，企业将深受其害，信息化又会成为一个并不成功的尝试而非持续追求的方向。因此，意识到第四个步骤的存在是非常关键的。企业至少可以建立一些虚拟组织来处理CBI(Continuous Business Improvement)的问题。祝愿你们成功！

结语

你看沙漠中的绿洲，为什么这里的充满了生机？因为绿洲具备沙漠没有的水，正是水在滋润它们。信息化就象水一样，可以滋润你的企业，使它充满生机，虽然它不象绿叶红花那样看得见摸得着，但你能感到它的存在，因为它已经融入到企业的方方面面。而当我们看到沙漠中干枯的胡杨，我们也知道这是因为水的匮乏。中国的企业就向沙漠中星罗棋布的大大小小的绿洲，各自受水的滋润不同，但我们的目标应该是一样的，即希望这些绿洲能够连成一片，让我们远离沙漠。

衷心希望我们不再只是停留再一些概念的辩驳，让我们从业务出发，为了解决企业的实际问题而做信息化，让我们暂时忘却Mainframe,C/S,B/S，NetCentric，暂时忘却电子商务、ERP、ERPII，因为信息化本身就是来源于业务，它需要到业务中去。我也希望我们不要还总是谈要不要信息化，因为这本来就不是一个问题，只要企业的问题存在，就会有作为工具的信息化为企业服务的一天，

让我们行动起来，在人工合成信息化中得到人工合成胰岛素的成绩。我有担心，更有信心！