管理学家德鲁克的一篇经典文章,值得每一位家长为孩子收藏!

学好英语与有效管理，咋看起来，是两个完全没有关系的事物。但是，仔细想来，做任何事情其实背后都会涉及到做事的流程与方法。

今天，特别向各位家长推荐德鲁克的经典文章：要事优先。当家长自身成为有效的管理者，孩子也一定能从中受益良多。本篇文章虽然比较长，但是字字干货；德鲁克虽然是世界公认的伟大管理学家，但他总是用非常简单、朴实的话语道出很多人没有注意到的真相。

家长认真阅读，一定收获满满；家长能把这些知识潜移默化的影响的孩子，孩子也一定会收获颇丰。

要事优先

作者：德鲁克

卓有成效如果有什么秘诀的话 ，那就是善于集中精力 。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做 （first thing first） ，而且一次只做好一件事 （do one thing at a time ） 。

为什么需要集中精力 ？

这不但是管理者工作性质的需要 ，也是由人的特点决定的 。至少有几项因素是尽人皆知的 ：

首先 ，我们要做的贡献太多 ，而时间有限 。

任何一项有关管理者贡献的分析 ，都显示出管理者的重要工作非常多 。任何一项有关管理者时间的分析 ，都显示出管理者的时间实在少得可怜 。不管一位管理者如何善于管理其时间 ，总有绝大部分时间非他本人所能控制 。因此 ，无论如何时间总是不够 。

管理者越是想做重大的贡献 ，越是需要有更长的 “整块时间 ” 。管理者越是想将繁忙纷杂转化为成就 ，越是需要持续不断的努力 ，越是需要较长的连续性的时间 。然而 ，即使只想 “偷得浮生半日闲 ”来处理真正有生产性的工作 ，也要具备非常大的勇气和决心 。同样地 ，一位管理者越想发挥长处 ，就越感到应在重大的机会上 ，集中一切可用的长处 。这是获得成果的唯一办法 。

进一步说 ，我们多数人即使在同一时间内专心致志地只做一件事 ，也不见得真能做好 ；如果想在同一时间内做两件事 ，那就更不必谈了 。

当然 ，人确实有处理各种事务的能力 。可以说 ，人是一种 “多功能工具 ” 。但是 ，要有效地利用人类的才能 ，最好的办法 ，莫过于集中个人所有的才能于一件要务上 。

杂技演员可以双手同时抛掷七八个球 ，但即使是最好的演员 ，恐怕也只能玩上 1 0分钟 。时间久了 ，他肯定难以继续 ，所有的球都得掉下来 。

当然 ，这也不能一概而论 。世上确实有人能在同一时间内交替地做两件事 ，因此两项工作有先后错落的变化 。但这只是表示他们能够对两件事 ，交替分配一段 “最低的整块时间 ”而已 。要说一个人能同时处理三件事 ，恐怕就绝无仅有了 。

作曲家莫扎特就是这样一位特殊人物 ，他能同时作曲数首 ，而每首都是杰作 。他真是一位不世出的天才 。其他第一流的作曲家 ，巴赫 、韩德尔 、海顿 、威尔第等人 ，都只能同一时间专心于一曲 。他们得在完成一曲之后 ，再着手另一曲 ，要不也要将未完成的工作暂停搁置起来 ，才能去写另一首曲子 。

对一般的管理者而言 ，想像莫扎特一样 ，同时做好几件事是不太可能的 。正因为管理者面对的事务太多太杂 ，才特别需要专心 。一次只做好一件工作 ，恰恰就是加快工作速度的最佳方法 。越能集中我们的时间 、努力和资源 ，我们所能完成的工作也就越多 。

在我认识的许多企业负责人中 ，有一位制药公司的总裁 ，他在职期间所完成的工作恐怕谁也比不了 。在他初上任时 ，这家公司规模极小 ，业务也仅限于国内 。当他在职 1 1年后退休时 ，该公司已成为世界性的大公司了 。这位先生最初几年集中力量于研究工作 ，推动研究计划 ，搜罗研究人才 。该公司在研发方面一直没有优势 ，甚至追随也感到吃力 。而他虽然不是科学家 ，却明确地意识到 ，公司绝不能再花 5年时间去做别人 5年前就已经在做的事了 。他当机立断 ，决定了自己的方向 。结果不到 5年 ，该公司就已在两项新计划上高居领先地位了 。接着他又将这家公司发展成为国际性的大企业 。在当时 ，瑞士的制药业一向执世界之牛耳 。他仔细分析了全世界药品消耗的趋势 ，断然判定健康保险和大众医疗服务将来必是刺激药品用量的主要因素 。因此 ，他配合了某一国家的健康保险的发展 ，大踏步地打入了新的国际市场 ，而且没有卷入竞争的漩涡 。他在职的最后五年 ，又集中力量制定了一项新策略 ，以配合现代医疗制度的战略 。这种制度正在很快地把医疗变成一种 “公用事业 ” 。在这种制度下 ，病人看病 ，医生开处方 ，而费用则由政府 、非营利性医院及社会福利机构 （例如美国的蓝十字会 ）负担 。他这项新的策略 ，制定于 1 9 6 5年他退休前不久 。这项新策略是否真能成功 ，现在来看还为时尚早 。但是在我看来 ，制药公司能着眼于战略 、价格 、市场和全球性行业关系的 ，恐怕只此一家 。

作为总裁 ，要在任期内做成一件这样非比寻常的工作已非易事 ，而这位先生在职十多年 ，竟然做出了三项重大决策 ，同时还把公司发展成实力强大 、人力雄厚的世界性企业 。他之所以能取得如此成就 ，就是因为他能每次专心只做好一件事 。

一个人如何能够完成这么多的大事 ，而且是这样艰巨的大事 ， “秘诀 ”尽在其中 ：每次只集中精力干好一件事 。而结果是 ，他们所用的时间总比别人少得多 。

有些人一事无成 ，而实际上他们却做得很吃力 。

第一 ，他们低估了完成一件任务所需的时间 。他们总以为万事顺利 ，却总不免有出乎意料的情况发生 。其实 ，所谓意料之外者 ，正应该在我们意料之中 。而所谓意料之中 ，往往从来没有令人愉快的意外 。所以 ，有效的管理者对时间需求的估计宁可有余 ，而不可不足 。

第二 ，一般的管理者 （往往也是不大有效的管理者 ）总喜欢赶工 ——而赶工的结果 ，总不免使进度更加落后 。有效的管理者不愿赛跑 ，他们按部就班 ，稳定前进 。

第三 ，一般的管理者喜欢同时着手几件要事 ，结果对每一件事 ，他们都无法获得足够的最低整块时间 。只要任何一件事情受阻 ，全部事情也都跟着受阻了 。

有效的管理者知道他们必须要完成许多工作 ，但他们在一段时间内只集中努力做好一件事 ——集中他们本人的时间和精力 ，以及整个组织的时间和精力 。他们坚持把重要的事情放在前面先做 ，而且每次只做好一件事 。

摆脱昨天

管理者专心一志 ，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去 。有效的管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划 ，他们会问 ： “如果我们还没有进行这项工作 ，现在我们该不该开始这项工作 ？ ”如果不是非办不可 ，他们就会放弃这项工作 ，或者会将它搁置起来 。至少他们不会再将资源投入到不再产生价值的过去 。而对于已经投入的最佳资源 ，尤其是非常匮乏的人力资源 ，他们会立即抽调出来 ，转而投入未来的新机会 。

但是一位管理者往往不可能完全摆脱过去 ，这真是无可奈何的事 。所谓今天 ，乃是昨天所做决策和所采取行动的结果 。人总是人 ，有谁能够预见未来 ？昨天的决策和行动 ，不论当时看起来如何勇敢 、如何睿智 ，都有可能形成今天的困难和危机 ，甚至被证明是愚蠢的行动 。

不管是在政府 、企业 ，还是在其他机构 ，管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去 。换句话说 ，每一位管理者都必须不停地花费时间 、精力和才智 ，来弥补及跳出昨天的行动和决策 。不论昨天的行动和决策是他自己做的 ，还是前任做的 ，他都得弥补和抛开 。事实上他在这方面所耗的时间 ，应该比其他任何任务所耗的时间都多 。但是我们至少可以把昨天遗留下来的 、不能再产生成果的工作尽量减少 。

人遭遇了重大的失败 ，改正并不太难 ，他们能检讨自己 。可是昨天的成功 ，却能留下无尽的影响 ，远超出成功的有效期以外 。尤其危险的是 ，有些活动本应该产生良好的效果 ，但是由于一些原因却没能产生效果 。过去的成功和活动 ，往往演变成 “经营管理上的自我主义的资产 ” ，并且是神圣不可侵犯的。

但是 ，这些过去的成功和活动最需要无情的检讨 ，否则组织的血液都流失到这种自我之中了 。而且这种 “经营管理上的自我主义的资产 ” ，往往占用了组织中最能干的人才 ，却还说那是 “值得的 ” 。所有的组织都很容易染上这种毛病 ，即不能正确地看待过去的成功和失败 ，在政府机构中这种情况更为常见 。政府机构的计划和措施 ，如其他机构一样 ，过一段时间就会跟不上形势变化的需要 。这些计划和措施不但被认为是永恒的原则 ，还会演变成法令规章 ，谁也动他不得 ，成为一部分人的既得利益 ，并且得到政府立法部门有关人员的支持 。

在 1 9 1 4年之前 ，美国政府的组织不大 ，其对社会生活的影响也有限的时候 ，这种毛病还不致为害过甚 。但是时至今日 ，政府机构已承受不了将精力和资源浪费到昨天的事情上了 。

然而 ，在我看来 ，今天的美国至少有半数的联邦政府机构 ，不是仍然拘泥于根本不必要的规章 （例如 “州际商业委员会 ” ，其最初成立的目的本在于防止私营铁路的垄断 ，而铁路垄断的可能性 ， 3 0年前就已经不存在了 ） ，就是把精力放到满足政治家的私愿上 （绝大部分农业法案便属此类 ） 。各项努力本应有成果 ，但实际上这么做却注定永远不会有任何成果 。所以 ，以美国来说 ，当前最迫切需要的 ，莫过于一项强有力的新原则 ：政府的每一项法案 、每一个机构 、每一个计划 ，都要视为是 “临时性质 ”的 ，经过一定年限后便该自动失效 。否则 ，也必须客观地研究其存在价值 、成果和贡献 ，再重新立法来延长其有效期 。

约翰逊总统在 1 9 6 5 ~ 1 9 6 6年间 ，曾对政府的每一个机构及其计划做过一项研究 。约翰逊总统的这项研究 ，是仿效国防部长麦克纳马拉的 “计划检讨 ”制度 ：删除过时的和无效的计划 。约翰逊总统这一步走得很对 ，确实迫切需要 。

不过 ，如果我们仍旧抱着传统观念 ，认为一切计划如果无法证明其确属无效 ，就应继续存在 ，那么这项研究恐怕仍难产生结果 。我们应有的观念是 ：任何计划如果无法证明其确属有效及需要 ，便该立即放弃 。否则 ，现代的政府会用其种种法令规章不断地窒息整个社会 ，到最后政府本身也将因自己的臃肿而窒息 。

政府机构容易受上述毛病的感染 ，其他组织也不能免疫 。奉劝各大公司的企业家在抱怨政府官僚习气的同时 ，也检讨自己的公司是否充满了形形色色的 “控制机制 ” ，其实却什么也控制不了 。自己的公司是否在进行种种研究 ，其实只是用来掩饰自己缺乏果断 ？自己的公司是否拥有各方面的人才 ，其实只是为了表示你们 “有 ”各种研究和 “有 ”各种关系 ？自己的公司是否沉湎于昨天的过时产品 ，浪费自己的主要智囊人物的时间 ，也扼杀了明天的产品 ？

再奉劝各学术机构 ，也请别再谴责大型企业里惊人的浪费现象了 ，在会议上 ，他们同样会为已过时的学科列入必修课而力争 。一位希望自己有效 ，也希望其组织有效的管理者 ，必然会自我检视一切的方案 、活动和任务 。

他会问 ： “这件事现在还有继续做的价值吗 ？ ”如果认为没有价值了 ，他便立即停手 ，而将时间精力转移到其他只要做得好 ，便能使自己更为有效的任务上 ，也能促使他的组织更为成功 。尤其重要的是 ：有效的管理者打算做一项新的业务 ，一定先删除一项原有的业务 。这对控制组织的 “膨胀 ”是非常必要的 。 “膨胀 ”如不加以控制 ，组织就会变得涣散 、难以管理 。

社会组织恰如生物有机体 ，必须保持小而精的状态 。有效的管理者都知道创业维艰 ，新工作不易上手 ，总会遇到困难 。一项新的工作在开始之前 ，便该有遭遇极大困难的时候予以克服的手段 ，否则开始时便种下失败的种子了 。要准备克服重大困难的手段 ，唯一靠得住的办法只有靠最有才干的人来主持 。但是最有才干的人 ，通常总是太忙了 。如果不把他原有的负荷减轻 ，怎能期望他再承担新的工作 ？

当然 ，有人会想到另聘新人来负责新工作 ，但这太冒险了 。我们增添新人 ，大部分是增添在已有成规可循的工作上 。而对于新工作 ，我们应责成确能证明有能力的人来担任 。老实说 ，做一项新工作 ，本身就是一场赌博 ；倘若再另聘新人来做 ，就更是赌上加赌了 。我们都亲眼见过许多人在其他单位工作成绩非常卓越 ，而转到我们的单位工作时却一败涂地 。这类教训实在应该记取 。

当然 ，任何一个组织都必须时时注入新血 。如果任何职位都只在原有名单中找人提升 ，这组织必将萎缩 。问题是新人不宜用于风险最大之处 ，例如高层职位 ，或主持某一新工作的职位 。任用新人 ，可用在 “比高层略低 ”的职位上 ，用在已有成规或目标明确的职位上 。

要 “出新 ” ，必从 “推陈 ”着手 。任何一个组织 ，都不缺乏新的创意 。所以 ，严格说来 ，我们的问题不是缺乏 “创意 ” ，所缺乏的只是创意的执行 。人人都在为昨天的任务而忙碌 。只要能够推陈出新 ，即使是最暮气沉沉的机构 ，也能获得生机 。

杜邦公司 （ D u P o n t ）有一个好例子 ：某一产品或流程在 “尚未 ”开始走下坡路之前 ，他们就毅然放弃 。杜邦公司从来不将其有限的人力和资金 ，用来保卫昨天 。

但是大部分的公司 ，往往抱着另一种观点 。他们总是说 ： “只要我们努力 ，我们总会有市场 ！ ”他们总是说 ： “我们公司靠这项产品起家 ，我们有责任让这项产品在市场上维持下去 。 ”有趣的是 ，这样的公司 ，虽然常常选派他们的管理者参加各种有关创造力的研讨会 ，却偏偏找不出新的产品 。而杜邦公司 ，却天天忙于生产和推出新的产品 。

推陈才能出新 ，这是放诸四海皆准的原则 。我们有理由相信 ：如果美国仍旧采用 1 8 2 5年的各项交通制度 ，可断言今天一定还有古董马车 ——当然一定是国营事业 ，一定有巨额的经费补助 ，也一定有 “重新训练马匹 ”的狂热研究方案 。

先后次序的考虑

在管理者面前 ，摆着许多值得去做的工作 ，但管理者的时间却非常有限 。未来的机会也很多 ，但能抓得住机会的能人却太少 。而且 ，管理者还难免会遇到不少问题和危机 。因此 ，这就涉及哪些事情需要优先处理 ，而哪些事情可以缓一缓再办的决策了 。那么 ，到底根据什么来做这一决策呢 ？是由管理者来决定 ，还是由压力来决定 ？但是 ，不论如何决定 ，工作量总得配合我们可用时间的多寡 ；也只有在我们确有足够的人力去做时 ，才能为我们带来机会 。

如果按压力来决定优先 ，结果必将牺牲许多重大的要务 。这样的话 ，我们肯定没有时间来完成一件任务中最耗时间的部分 ——将决策转化为行动的过程 。除非我们能将一件任务转化为组织的行为 ，否则任何任务都无法完成 。也就是说 ，除非组织中人人都能以某一任务为己任 ，除非人人都能以新方式来处理其原有的工作 ，除非人人都确认有承担新工作的必要 ，也除非人人都能将主管的新计划化为他们的日常工作 ，否则任何任务都肯定无法完成 。

如果因为没有时间而忽略了这些准备 ，必将一事无成 。而一事无成 ，正是身为管理者未能集中主要精力 ，未能抓住首要任务的结果 。

按压力来决定优先 ，还会产生另一种后果 ：组织中的高层 ，必将不肯做任何决定 。一般来说一件新任务肯定不是为了解决昨天的困难 ，而是为了一个新的明天 ，所以总是可以缓办的 。而且说到压力 ，往往总是为了昨天 。高层既然让压力来决定优先 ，那么对于非现有人力所能做的任务 ，自然会不免忽略 。高层必然会疏于注意组织之 “外 ” ，必将与组织的外界现实脱节 。而只有外部世界 ，才可能产生成果 。因为所谓压力 ，总是偏爱机构内部的事务 ，偏爱已经发生的事情而忽视未来 ，总是喜欢危机而忽视机遇 ，总是倾向于急功近利而对真正的现实世界视而不见 ，总是看重紧急事务而对关系重大的事务反应木然 。

我们要做的并不只是弄清楚哪些事情必须优先去做 ，那是很容易做到的 ，每个人都可以做得到 。很多管理者不能做到集中精力于某项工作 ，其主要困难在于他们确定不了哪些事情可以缓一缓 ，就是说要能确定哪些事情可以暂时不去做 ，并且能把这一决定坚持到底 。

许多管理者都知道 ，所谓 “暂行缓办 ” ，实际就是 “永远不办 ” 。许多管理者都知道 ，一个计划如果该办时不办 ，日后再恢复办理 ，恐怕就不一定适当了 。进行一件计划 ，时机的掌握何等重要 。本来五年前就该开始的工作 ，延后五年几乎必然是最大的失策 。

1 9世纪末英国维多利亚女王时代的小说中 ，有一篇描写一对相恋的青年男女 ， 2 1岁时没有结婚 ，直到他们 3 8岁 ，男已鳏 、女已寡 ，两人复遇而结合 。但此时他们已不再有当年年轻的欢乐了 。如果 2 1岁时成就良缘 ，他们也许能共同生活 、共同成长 。可是 1 7年后 ，虽复相遇 ，两人都已在不同的环境中成长 ，性格也产生了很大的差异 。

一个人在年轻时有志学医 ，但因种种原因走上了经商之路 。后来到了 5 0岁 ，虽然已经商有成 ，但是如果再想回头学医 ，恐怕已难以如愿 ，至少也很难成为名医了 。他将深感年老学医之难 ，而以学医为一大苦事 。

以机构的合并为例 ：两个企业如果在六七年前合并 ，至今应该已有相当发展了 。只因为当时某一企业的总经理不愿在合并后屈居他人之下 ，而未能成为事实 。六七年之后 ，那位当初不愿屈居的总经理已告退休 ，这两个企业的合并是否值得旧事重提 ？时过境迁 ，合并恐怕不见得合适了 。

由于被搁置实际上等于被取消 ，所以管理者都不敢轻易地延缓任何工作 。他们明白 ，被延缓的工作虽不是他们最优先要做的事情 ，不过一旦被延缓 ，也是有风险的 。自己缓办的结果 ，说不定竞争同业就赶在前头了 。政治家或政府机构的首长对此尤其敏感 ，某一政策决定缓办 ，谁也不能保证不会因此掀起政坛的轩然大波 。例如有关民权问题 ，艾森豪威尔总统没有视为优先 ，肯尼迪总统也没有视为优先 。又例如约翰逊总统在就任之初 ，很明确地指出越战问题及其有关外交事务乃属 “优后 ”事项 。后来情况变化 ，连当初支持约翰逊总统 ，以 “与贫穷作战 ”为优先政策的自由派人士 ，也掀起了激烈的反应 。

决定延缓一项工作 ，并不是一件愉快的事情 。因为我们的 “优后 ” ，往往是别人的 “优先 ” 。列举一份第一优先的工作单 ，事事都办 ，但均浅尝辄止 ，显然容易得多 。这样经常能使人人皆大欢喜 ，然而结果却是一事无成 。

如何决定优先 ，研究起来确实很复杂 。不过我们可以说 ，在决定哪些应该优先 、哪些可以延缓这个问题上 ，最重要的并不是分析 ，而是拿出应有的勇气来 。以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则 ，每条都与勇气密切相关 ： ·

重将来而不重过去 ；

重视机会 ，不能只看到困难 ；

选择自己的方向 ，而不盲从 ；

目标要高 ，要有新意 ，不能只求安全和方便 。

试看许多在研究方面卓然有成的科学家的成就 ，与其说是他们的研究能力决定了研究的成果 ，倒不如说是他们寻求机会的勇气决定了研究的成果 （当然 ，像爱因斯坦创相对论 ，玻尔创原子结构 ，或普朗克创量子论这样的天才除外 ） 。

大凡从事研究的科学家选择研究课题时 ，如果着眼于易于成功而非着眼于接受挑战 ，那他们纵然能够成功 ，其成功也相当有限 。他们的成功 ，也许可以使他们的名字在别人的论文中出现 ，但却不能创造出一条以他们的姓名命名的 “某某氏定律 ”来 。

所以真正的成就 ，只属于那些善于抓住机会选定研究课题的人 ，属于那些能把别人确立的准则只当做制约因素 ，而不当做决定因素的人 。

同样的道理 ，在企业经营方面 ，成功的事业 ，不是迁就现有产品线来开发新产品的事业 ，而是以开发新技术或开发新事业为宗旨的事业 。当然 ，如果说创新有风险 、有艰辛 、有不确定性 ，那么不管创新是大是小 ，同样是有风险 、艰辛和不确定性 。化机会为成果 ，肯定比解决旧问题更有生产性 。解决旧问题 ，总不过是恢复昨天的平衡而已 。

优先与延缓的问题不是一成不变的 ，根据实际情况的变化 ，经常需要对这种先后次序进行重新考虑和修正 。

例如 ，哪位美国总统都不会有一成不变的优先处理某些事项的计划 。其实 ，在完成必须优先处理的事项的过程中 ，哪些应该优先 ，哪些可以挪后 ，也总是在不断变化的 。

换言之 ，一位有效的管理者 ，会把主要精力集中在当前正在进行的工作上 ，而不会再去兼办其他工作 。完成一件事情之后 ，他会根据情况的变化 ，再决定下一步的优先事项 。要想集中精力 ，全神贯注于一项工作 ，首先要有足够的勇气 ，要敢于决定真正该做和真正先做的工作 。只有这样 ，管理者才能成为时间和任务的 “主宰 ” ，而不会成为它们的奴隶 。本文选自《卓有成效的管理者》第5章

大思英语的学习理念与方法也是充分借鉴了有效管理的两个法则，我简单介绍如下：

一、first thing first

英语学习应该也必须从听力入手。为什么必须如此呢？

只有听力过关后，口语、阅读和英文写作才有可能真正获得更有效的提升；换句话说，听力都不能过关，后面的能力获得只能是表面的、不全面的。就像盖一栋大楼，如果连地基都没有打，只是一味的往上盖，永远也不可能让这栋大楼成为现实！

另外，听力一旦过关，往下的学习难度也会大幅度下降，从而能更有效的全面掌握英语的听、说、读、写的各方面能力！

二、do one thing at a time

学习英语，听力入手。而且最好是专注于听力训练，别的练习先不用管。很多人不是很明白这一点，背后的是因为，我们从小都被灌输了并不正确的语言学习理念，认为英语学习应该是“听、说、读、写”齐头并进。

婴儿在两岁前，几乎都是在训练听力，开口说的内容是非常少。但是，如果你对刚刚出生的婴儿进行母语的“听说读写”全面教育，立刻就会发现这种全面的想法是不正确的。

婴儿、儿童和成年人确实在学语言上有不同的特点，但是对于“do one thing at a time”方面，并没有本质的区别！

新理念！新方法！

欢迎您的孩子也学习大思英语网络课程！