国美永乐大中
投资大师沃伦·巴菲特曾经指出“收购一家现代企业,比重新投资办成一个同样规模的企业,速度 快得多,费用少的多,效益也许会好得多。收购是企业发展最简单有效的办法。”
2000年之后,国美、永乐、苏宁、等零售企业纷纷在全国一、二线城市抢滩占地、布局建网,很快这种抢点布局竞争达到饱和,下一步中国零售企业开始进入以同业并购为核心的资本运营时代。国美先后吞并东北黑天鹅、广州易好家、等数家区域家电连锁。作为对手的永乐也不甘人下,将广东东泽、河南通利等收归摩下。终于,在2006年7月25日这种“大鱼吃小鱼”的并购进程到达一种高潮。国美并购永乐以其交易金额高达52.68亿港元的天价,受各方瞩目,成为中国家电连锁企业发展史上浓妆重彩的一笔。
国美并购永乐案的相关动机分析
3.1 扩大规模,获取更多供应商赞助费
作为典型的横向并购,国美并购永乐后最直接的影响是规模的迅速扩大。新国美门店总数达到了838家,覆盖全国,60多个城市,其中进入一级城市26个、二级城市134个。并购之后的新国美门店数比竞争对手苏宁的520家多318家。同时,新国美销售额为869亿,而苏宁为609亿,多出260亿。规模对家电连锁企业的意义至关重要。在对供应商的价格压榨己经达到极限的情况下,获取零售差价己经不能获取利润。以永乐电器为例,如果没有供应商的赞助费用,永乐电器将是亏损的。其进销差价根本不足以支付分销成本、行政成本、其他开支等,只有得到供应商赞助费才能呈现赢利状态。同样的情况也适用国美、苏宁等家电连锁企业,它们主要甚至唯一的利润来源就是向供应商收取“供应商赞助费”。供应商赞助费主要包括进场费、促销费、店庆费等。也就是说,中国的家电连锁业实质上停留在了“卖场阶段”,他们更像是一群现代化的集贸市场,依靠租金而非自身连锁所形成的采供差价获利,企业规模成为决定企业收益的最大要素,国美并购永乐案就体现了这一盈利模式———规模即利润。
3.2 提高市场分额,进入新市场
如果加上属于国美未上市的母公司的店铺,国美和永乐合并后的店铺数量将是苏宁的3倍,更重 要的是国美将成功实现分别占据北京和上海两大市场超过50%市场分额、营销采购的目标。永乐在上海、浙江、江苏三地的门店数量占总数的52.4%,而且永乐在华东地区的销售额占总额的比例高达82%以上。而国美在长江三角洲地区的市场影响力大为逊色。因此国美并购永乐后获得的好处将包括迅速拓展在以上海为中心的长三角地区的市场分额。而且这种扩张是低成本的,避免了同行间为争夺上海市场展开的恶性竞争。
3.3 协同效应
效率理论认为并购对社会具有潜在的收益,可以获得协同效应,即我们常说的(1+1)>2。
国美并购永乐的协同效应将体现在:成本削减、管理效率提高上。就管理效率而言,永乐的营业成本一直比国美要高。金易并购前的2006年计算,永乐的每平米销售管理费用比国美要高40.6%。这样
的差别对国美并购而言意味着巨大的改善空间,并购后两家公司可以采取步调一致的营销计划,整合现有的营销资源,从而降低营销成本。从商品销售结构来看,国美与永乐呈现很大的相似性,这为整合管理,营销、采购提供了有利条件。因此,国美并购运营效益较低的永乐可以带来运营方面的协同。
国美电器的发展历程
国美电器从大类上说属于专业店。专业店是以经营某一大类商品为主的零售业态,如家电专业店
(homeappliance)、药品专业店、服饰店等。国美的发展是中国民营企业坎坷前行的一个缩影。其
发展壮大的历程也是黄光裕实现个人的创业梦想的过程。国美早期的快速扩张与上市后在资本市场的长袖善舞使得它迅速成长起来。
3.2.1国美电器扩张步伐
国美电器集团的诞生并不是轰轰烈烈的。1986年,年仅17岁的广东小伙黄光裕和他的哥哥黄俊钦为了贩卖服装,承包了位于北京珠市口东大街420号的叫做“国美服装店”店铺。虽然这批服装销售了一年多都没有卖出去,但很快黄氏兄弟嗅到了电器这块未来了商机。于是在1987年1月1日,国美电器成立。国美电器初期迅速壮大与黄氏兄弟的商业创新分不开:首先,1990年国美首创了一种新的供销模式—脱离中间商,与厂家直接接触,实行包销制。其次,1991年国美率先在《北京晚报》刊登报价广告,借助广告这一现代营销手段主动引导消费者。在现在看来,做广告并不算新鲜,但在80年代末90 年代初电器严重供不应求,做广告似乎是多此一举的情况下,这种做法就需要独特的眼光了。再
次,1992年,国美在北京地区初步进行连锁经营,将现存的“国豪”、“亚华”、“恒基”等名称,统一命名为“国美电器”,这种做法使得连锁经营、确立品牌的思路清晰起来。在1999年国美走出北京之前,黄光裕夯实了国美连锁经营的基础,出台了《国美经营管理手册》,从企业文化、组织规范、经营模式、岗位职能、工作流程及标准等方面全面、系统地总结了国美发展的经验教训,构建了较完善的经营管理框架。随后,国美进入黄光裕所称的“每隔30个小时开一家新店”的快速扩张时期:1999年国美先后进入天津、上海,2000年进入成都、重庆,2001年进入郑州、西安、沈阳等城市,2002年进入济南、广州、深圳、武汉,2003年国美并购永乐:动因、估值与绩效的分析与研究进入杭州、昆明,2004年进入长春、无锡、南昌等,2005年进入南宁、厦门等。
国美的三大战略
首先简单了解一下国美迅速发展所采用的三大战略。正是通过这几种战略的实施, 国美才一步步达到了今天辉煌的地位。而如今国美能在短短两年时间内连续并购永乐和大中, 也是得力于
这些战略的支持才使得并购得以顺利实施。
1、低成本战略。
作为著名“价格屠夫”的国美, 低价是国美的战略, 也是国美受到消费者青睐的主要原因。国美的低价理论是:进价越低销量越大。在卖方市场时, 国美靠薄利多销迅速在京城站稳了脚跟。而今, 在买方市场时, 国美靠勤进快销, 大批量包销、定制、招投标采购来降低进货价格, 再靠低价去不断开拓市场。近年来, 国美主要运用低价战略, 征服了所到之处的大部分市场。而近段时间国美大举进的并购行为也是实现国美规模经济的一个重要途径。
2、跨国经营战略。
根据 2006 年国美苏宁的年报来看, 双方在纳税额度上存在着巨大差异。2006 年度苏宁上市公司 351 家门店缴纳企业所得税 3.66 亿人民币, 而国美的 587 家门店缴纳企业所得税仅为 1.25 亿。究其原因就在于国美控股的注册地为百慕大, 属于中外合资企业, 享受着作为外资企业的税收免优惠政策。这使得企业所得税一项就节省了一大笔开支。而正是因为这一跨国经营战略的实施, 国美对大中的并购也只能采取通过第三方收购的方式进行。
3“、建立全国零售连锁网络”的经营战略。
1998 年, 国美认真总结了十几年的发展经验, 出台了《国美经营管理手册》, 该手册详述了各岗位的职责规范, 建立了较为完善的连锁经营管理框架, 为国美走出北京、走向全国打下了坚实的基础。在汲取国际上连锁超市的成功经验的基础上, 国美电器结合中国市场特色逐步确立了“建立全国零售连锁网络”的经营战略并已取得初步成果,预计用 10 年左右的时间, 国美将发展成为全国最大的家电连锁企业。而如今看来, 国美已经达到了十年前定下的目标。
二、国美并购战略
2006 年 4 月 21 日, 大中电器与永乐电器宣布双方实施全面战略合作; 2006 年 5 月, 全球第一大家电连锁商百思买控股五星电器; 2006 年 7 月 18 日, 国美向永乐提出收购建议; 2007 年 12 月14 日, 国美并购大中。中国家电连锁巨头进入了由“巨头”向“寡头”进军的时代。目前家电连锁企业的竞争仍处于较低层次。行业竞争缺乏差异化, 总是以“价格杀手”的不变面孔示人, 企业之间的区别似乎仅仅是价格高低, 显然国美更是深谙此道, 并且国美对供应商的压榨也是其收入的一个来源。但是国美似乎也认识到这种盈利方式并不足以支撑企业的长远发展, 资本整合的时代该来
临了。于是国内家电连锁巨头国美开始进行大规模扩张: 国美在 2005 年7 月收购了连锁企业易好家, 从而完善了其在华南地区的零售网络; 2006 年 7 月, 国美以 52.68 亿港元吞掉了“家电连锁老三”永乐; 2007 年 12 月 14 日, 就在苏宁宣布退出大中并购的第三天,国美以 36 亿元人民币借助第三方机构曲线收购大中; 传闻国美对陕西蜂星的收购, 准备大举进军手机连锁行业。在国美的几宗并购案中, 对中国家电零售业影响较大的便是国美对永乐的并购和对大中的并购。 ( 一) 国美并购永乐。
2006 年 7 月 25 日晚, 传闻 9 天之久的国美并购永乐案水落石出: 国美以 52.68 亿港元收购永乐。在国美完成换股手续之后, 永乐电器将会退市。这是之前中国家电零售业最大的一起并购, 行业老大国美和老三永乐经过数月秘密协商, 终于走到一起。并购的方式是换股加现金。根据协议, 国美电器将以 1∶3.08 的比例置换永乐电器全部股份, 并向永乐股东支付4.09 亿港元的现金。
1、并购背景。2006 年, 国美的发展正如日中天。在国家商务部公布的 2005 年中国连锁经营前 30 强中, 国美电器以 498 亿元的销售额位列第二, 并再次蝉联家电连锁第一名, 继续领跑中国家电零售业。而一年之前( 2005 年) , 黄光裕抛出了他的短期目标实现销售收入 1200 亿元。要使企业在短期内迅速实现销售额从238.8 亿元( 05 年) 到 1200 亿元( 08 年) 的跨越, 这就必须找到迅速扩大企业规模的适合途径。
首先, 在大环境中家电零售业中并购行为相继出现, 如百思买并购五星、永乐并购大中等, 虽然后者最后没有实现。这其实昭示了一个行业大趋势, 那就是家电连锁业的洗牌终于正式开始了。这为国美对永乐的并购营造了一种有利的行业环境。继而就是百思买并购五星直接进军中国, 直接刺激了的国美的神经。现在, 中国家电连锁的竞争, 由本土兄弟之争变成了中外品牌的较量。国美当然不希望看到百思买在中国的成长, 以至于威胁到它的领导地位。所以, 它必须想办法予以应对。并购永乐, 可以看成国美阻击百思买的战略举措。再次, 就是国美并购对象永乐了。正当国美积极寻找并购对象的时候, 永乐因其在股市和市场的表现都不太理想而进入了国美的视野。当时永乐股价跌破发行价,进入“冰点”, 这为国美能够有能力并购“上海老大”永乐提供了可能。
2、并购影响。首先, 对于国美自身来说, 与永乐的合并确立了扩大后的集团在中国家电零售市场上明确的领导者地位, 极大的增强了自身竞争力, 在与百思特、苏宁的竞争对抗中能占据较大优势,
并且可以进一步巩固和快速发展国美的销售网络。国美掌门人黄光裕也表示, 国美将投入更大的资源, 充分发挥双方优势,并应用到所有的门店中, 从而提高对顾客的服务质量, 进一步提升竞争力。这也使得陈晓敢于作出这样的表态: 按照新集团的 5年规划, 国美将最终形成 2500 亿的年销售规模, 这相当于百思买2006 年在全球的销售规模。其次, 对于苏宁来说, 在并购之前, 苏宁各项策略的制定都要考虑到作为行业老大的国美电器和行业老三永乐电器。在并购之后, 以前的竞争对手由两个变成了一个, 这有利于苏宁集中精力制定竞争战略, 规划自身发展路线。苏宁电器总裁孙为民此前曾公开表示, 国美并购永乐, 这对苏宁是一个“利好消息”。再次, 对供应商来说, 国美并购永乐在一定程度上使得一众供应商忧喜参半。一方面早在 2000 年 7 月, 针对“彩电峰会”的限价, 国美连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电, 迫使彩电峰会成员产品相继在国美门店“跳
水”。一战击败生产商价格联盟, 使零售商成为价格的主宰者。此番国美规模再次扩大, 在整个供应链中得话语权进一步得到加强, 使得供应商的被动地位再次加剧; 另一方面, 由于国美的国模再次扩大, 供应商所能拿到的订单的量在理论上会有所上升, 对供应商有利。最后, 对于家电行业来说, 专业人士称, 此举标志着中国家电零售连锁业从“跑马圈地”转向行业整合, 进入了理性竞争的新时代。中国家电连锁业近年来已经越来越多地承受着竞争手段单一、经营模式创新不够、网点资源重复浪费和营销成本过高而带来的互相残杀的不良后果。此番国美与永乐的合并, 是行业呼唤理性竞争的完全市场化的企业行为。
( 二) 国美并购大中。2007 年 12 月 12 日晚, 苏宁发布公告宣布退出大中并购; 12 月 13 日国美发布公告参与并购大中; 12 月14 日晚 10 时 58 分, 国美发布公告宣布借助第三方曲线收购大中, 并在当天就划拨出 36 亿元人民币。短短三天时间, 国美就取代苏宁拿下大中。
1、并购背景。国美选择并购大中是因为大中电器 20 多年的发展, 拥有忠诚度极高的消费者, 同时, 大中电器的员工具备丰富的家电零售专业的经验另外, 从经营成本上分析, 大中电器核心门店已经经营了近 20 年, 相比同等的新开门店, 其物业成本更优; 更何况, 目前可用于新开门店的资源稀缺,
租金不断的上涨,如果采取自开门店的策略, 其成本将会更高。早在国美并购永乐之时, 大中就发表声明称“此次合作是国美的愿望、永乐的抉择, 与大中电器的是否加入无关。”但“鉴于永
乐( 中国) 单方面与第三方合作, 大中电器与永乐( 中国) 的战略合作协议有待重新协商。”但是此时的大中对国美的态度更像是一种讨价还价的姿态, 这可能跟大中觉得在这一场并购中没有得到相应收益有关。在国美对大中进行并购之前, 所有的迹象都表明苏宁将会是大中最后的归宿。在与苏宁的实质谈判中, 大中和苏宁甚至提前约定: 除非国美出价高于苏宁 5 亿- 8 亿元的情况下, 大中会优选国美; 两者出价相差 2 亿元, 都会弃国美而取苏宁, 这使得国美从一开始就陷入不利状况。而由于苏宁过多地衡量了大中的资产价值却“轻视”了大中对国美带来的品牌杀伤力, 最终选择放弃大中。国美见缝插针, 以高过苏宁 6 亿元的价格成为年销售额八十多亿元的大中电器新主人, 享有大中独家经营权、独家管理权和独家购买权。
2、并购影响。对国美而言, 并购大中的意义不言而喻。通过借道大中, 国美正式拿下北京市场超过 70%的市场份额, 国美终于在除南京以外的全国所有一线城市超越苏宁。国美集团常务副总裁王俊洲坦承“这是一次战略性胜利”。国美电器托管大中电器后, 国美电器将凭借自身的平台优势, 提高需求, 促进上游企业技术创新和产品创新, 提升整个产业链的价值, 创造能力。除此之外, 国美进一步巩固了自己在中国家电零售行业的龙头老大地位, 对百思买的高调入侵进行有力回应。在新浪网关于国美并购大中的问卷调查中有 49.93%的网民认为此举是为了铲除竞争对手, 44.19%的网民认为此举是为了整合门店控制北京市场; 而有意思的是尽管官方披露了国美顶替苏宁并购大中的内幕, 但是仍然有 39.2%的网民认为苏宁的失败是由于国美从中作梗, 这也是在三个选项中比重占得最多的一个。至于国美的两次并购会不会造成行业垄断, 虽然国美新总裁陈晓表示不会造成行业垄断, 会持续进行价格战, 但是我国家电零售业寡头市场的格局已经形成, 在国美和苏宁以及百思买的相互博弈中, 最终是否形成行业垄断我们拭目以待。
第三章 国美对永乐的并购
3.1 国美、永乐概况
3.1.1 国美企业概况
国美电器有限公司成立于 1987 年 1 月 1 日,是一家以经营各类家用电器为主
的全国性家电零售连锁企业。并购之前它在北京、天津、上海、成都、重庆、郑
州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙
江省、吉林省、江苏省等地拥有 400 多家门店,5000 多名员工,年销售额达到了
498 亿元,已发展为我国最大的家电零售连锁企业。国美所经营的产品大致可以分
为十二大类,包括:彩电、空调、冰箱、洗衣机、手机、时尚数码、电脑、音影
家电、小家电、橱卫家电、办公器材、音像制品。如今,国美已成为长虹、TCL、
康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多家电厂
家在中国最大的经销商。
国美电器的发展主要可以划分为四个阶段,分别是:起步、连锁、扩张和国
际化(见表 3-1)。
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企业规模得以同国内外巨头进行竞争。
3.净利润偏低
经济利益也是驱使家电零售连锁企业不断扩张的原因之一。中国家电零售行
业可以说是零售业中毛利率最低的业态之一,平均为 4%-5%,最多不超过 10%。然 而美国家电零售连锁巨头 Bestbuy 却有 25%的毛利率。在这种情况下,只有多开店 做大销售额,才能得到厂家的优惠,拿到更低的价格、更高的返利。
因此,在市场经济的今天,在市场资源有限的情况下,国外企业的进入,势 必迫使我国一些有实力的家电零售连锁企业不断通过兼并重组以达到扩大销售渠 道,占领市场获得利润。在整合的过程中,规模小的企业将渐渐退出舞台,而规 模大,经营管理完善的企业只有将已取得的规模优势转化为真正的竞争优势,才 能在市场上立足,才可能改善净利润偏低的状况。
4.渠道竞争激烈
家电渠道的发展、变化一直和家电企业的市场化、成熟化息息相关,具有市
场标志性意义。从上个世纪 90 年代末开始,我国家电销售渠道的结构便悄悄地发 生了“结构性”的变化。以国美、苏宁、永乐、三联为代表的具有巨大销售能力 的超级家电零售连锁异军突起,使传统的家电分销模式受到了严重的冲击。 随着中国加入 WTO 和外资的强势进入,我国家电零售连锁业将会面临更加激 烈的竞争。这个竞争从某种角度上来讲,就是渠道的竞争。如何依靠规模和自身 的管理能力获取产品的增值利润,如何有效的利用资源,如何在激烈的竞争中使 整个渠道高效率运转已成为各个家电零售连锁企业面前一个迫切需要关注的问 题。
3.2.2 内在动因
马克思主义哲学说:内因是事物变化的根据,外因是事物变化的条件,外因通
过内因而起作用。国美能够并购永乐除了与家电零售连锁业所面临的大环境有关, 同时也与国美本身所具有的特质分不开。促成这次并购的内在动因主要有:
1.独特的企业文化
国美电器的领军人物黄光裕先生具有杰出的企业家素质,拥有远大的志向, 在国美电器成长过程中做出过许多有远见的战略决策。国美电器具有勇于创新的 精神且各种决策通常都得以迅速贯彻。国美电器是在国内家电零售连锁行业率先 采用连锁模式、率先从厂商直接进货、率先走出北京进行全国扩张、率先进行国 16
3.2 国美并购永乐的动因
企业并购(Mergers & Acquisitions 简称为 M&A), 是指企业间兼并合并与
收购的统称。它泛指在市场机制作用下企业为了获得其它企业的控制权而进行的 产权交易活动
[14]
。
随着全球经济一体化进程的加快,在全球范围内的企业并购浪潮正风起云涌。并
购可以迅速扩大企业规模和市场占有率,获取规模效应,保持和加强竞争优势, 同时还可以迅速获得熟悉该领域的经营管理和技术人才。其次,并购有利于调整 企业结构和产业结构。2006 年国美对永乐的并购使我国原有家电零售连锁业的格 局被打破。通过并购,国美的综合实力在短时间内得到大幅提升,稳固了其在中 国家电零售连锁业的王者地位。而企业实施并购总是有一定的目的和原因的。国 美并购永乐的内外动因主要在于:
3.2.1 外在动因
国美并购永乐是在我国经济走向全球化、产业结构调整和整个家电零售连锁 业竞争日趋激烈的背景下发生的,外在的动因主要有以下几方面:
1.中国政治稳定、经济高速发展
1978 年改革开放后,中国政局保持稳定,国民经济长期高速增长。现在中国 已成为了世界家电生产基地和国际采购中心,居民收入水平不断提高等因素导致 家电需求迅速增长。同时,国家和各级政府出台了很多相关的政策措施鼓励我国 家电业的发展,从而使我国的家电零售连锁业得到了前所未有的发展壮大。
2.市场占有率
在美国、日本等国家,排名前 5 位的家电零售连锁企业的市场占有率均超过
了九成。全球家电巨头百思买(Bestbuy)的经营规模几乎是国内家电零售连锁 业排名前三位经营规模总和的八倍,其资金实力雄厚,拥有全球采购渠道,具备 先进的供应链管理和较强的赢利能力。虽然我国拥有 5000 亿元的家电销售市场 份额,但我国排名前几位的家电零售连锁企业在整个消费电子市场的占有率远没 有达到美国、日本等国家的程度。
由于市场集中度低,企业规模不够强大,核心竞争力不够,当我国家电零售 连锁企业在面临更充分更开放的市场竞争时很可能由于资金、技术、管理上的差 距而在市场中处于弱势地位,这对我国的民族产业将会是一个打击。因此,国内 几家大的家电零售连锁企业正试图不断的通过并购扩大渠道建设,进而能够扩大
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际化尝试、率先上市融资、率先实施“薄利多销”的低价策略、率先进行包销定 制等的企业也因此获得了在竞争中的先发优势。
2.品牌优势
经过多年的苦心经营,“国美”这个品牌已成为高品质的电器经销商和服务商 的代名词,在市场上拥有很高的知名度和美誉度,深得广大消费者的信赖和认可, 消费者对其具有很高的忠诚度。作为全国的知名家电零售连锁品牌,它是拓展市 场范围、扩张连锁体系最有力的招牌。
3.规模、资源优势
自 90 年代以来,中国政府对于中国零售连锁行业的发展一直持保护的态度, 在税收等各种政策上给予支持,使中国家电零售连锁企业在各地迅速发展,而国 美正是趁着这个有利时机迅速发展壮大起来。规模是连锁零售行业精髓,只有形 成规模,才能获得相对于上游的谈判力量,降低采购成本。自创立至今,国美电 器始终具有经营规模上的有利优势,也就获得了厂商资源的有力倾斜形成了采购 的价格优势和品种优势。同时国美建成了现代化的物流中心,既节约了总部运输 成本又降低了各连锁店资金占用成本,为各连锁店在激烈的市场竞争中占据有力 地位提供了强大支持,提高了各连锁店的市场竞争能力,从而增加了本行业的进 入壁垒。
4.管理优势
作为业界的领先者,国美对家电零售连锁行业的经营深谙其道,在售前、售 中和售后服务以及顾客管理等方面具有独特的管理经验,能有效地提高经营效率 和客户满意度。国美对连锁店进行统一化、标准化、制度化的营运督导,极大地 提高了整个连锁体系的营运效率。规范、统一的管理为国美连锁体系的快速扩张 提供了强有力的保障。同时,国美还建立了设备齐全、功能完善的培训机构,构 建了包括营业员培训、中层管理人员培训及高级职业经理人培训在内的整套的分
层分级的培训系统,为国美的“扩疆拓土”储备了管理上的人才。
1987年1月1日,国美电器成立,当时的国美电器只是北京珠市口一家
一百平方米左右的小门店。
1992年,国美将所有店铺统一命名为“国美电器”,在北京地区率先
初步尝试进行连锁经营。
2001年3月,中国连锁经营协会公布的2000年全国连锁企业百强的排
家电连锁零售企业并购动因、绩效及风险防范研究—基于国美收购永乐电器的案例分析 名结果显示:国美电器以年销售额30.2亿元位居第八名。
2003年2月,国美电器以年销售额108.96亿元的业绩在中国连锁经营
协会公布了2002年中国连锁经营企业百强排名的结果中位居第四名,在中国
家电零售企业中位居第一。
2006年7月25日,国美电器有限公司与永乐(中国)电器有限公司宣
布两家公司启动合并。
2007年12月14日,国美电器发布公告,以36亿人民币全资收购大中
电器。
从以上的发展历程和所获得的荣誉,结合相关资料我们可以初步归纳出:
国美的网店分布和经营战略是“立足北京、占领直辖市、入驻中原、闯进东 北、开辟山东、加盟网络渡江南下”,多年来,国美电器以“薄利多销,服
务当先的”经营理念,在240多个城市步局、开设的上千家直接店组成了如
今气势如虹的国美帝国。