酒店业的服务流程优化
经营之道
●崔欣荣
酒店业的服务流程优化
我国的酒店业形成于20世纪80年代,在管理和运作上,绝大部分都采用了制造业的产品生产模式,仿照工厂企业来管理酒店。往往是将一个从输入顾客需求模式到输出价值的自然流程,人为地从纵横两个侧面加以切割。顾客的一个需求流程被肢解为企业内部管理的各个环节和程序,酒店的一个服务流程跨越多个部门,经过多个环节,需要人力、财力、时间来把分割的工作连接起来,严重地影响了顾客的满意度。
酒店业的服务流程优化,就是以企业流程再造理论为工具,从顾客需求出发,对原有流程进行根本性的思考和分析,通过对服务流程的构成要素重新组合,产生出更为有价值的结果,以此实现服务流程彻底的重新设计,从而获得企业绩效的巨大改善。它提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确运用信息技术,以期在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善。
一、流程优化应以顾客为导向
一切为了顾客，一切方便顾客是酒店服务流程优化的出发点和归宿，因此，必须建立把顾客需求放在中心地位的流程体系，架构“满足顾客需求为核心”的流程。及时和顾客交流、沟通，树立“想顾客之所想、急顾客之所急”的经营理念，提供顾客满意的全方位、一体化、个性化服务。传统的酒店管理往往忽视对顾客需求的研究与挖掘，而以内部管理为核心设计流程，顾客利益需要服从内部管理的需要，因而导致由内到外的、一厢情愿的服务流程设计模式，缺乏对顾客需求的真正关注。以顾客为导向的流程意味着企业必须真正以顾客为服务流程的起点与终点，围绕顾客体验、顾客利益、顾客满意度而进行流程优化。对顾客需求的理解与把握，是服务流程优化的第一步，也是酒店打造优质服务中的关键。酒店需了解顾客生活习惯，了解顾客对饭
店产品、服务方式与服务渠道的偏好，从而设计顾客喜欢的服务流程，提供吻合顾客需求的服务。如商务客房是顾客的第二办公室，客人需要安静的办公和休息环境，客房服务应尽量减少进房的次数、避免打扰住客。
服务流程优化离不开顾客的参与，喜来登饭店有一句格言：在旅馆经营方面，顾客比酒店经理更高明。顾客是流程优化最直接、最大的信息来源，能对酒店服务流程提出有价值的看法和建议。酒店可以邀请重要顾客参与到流程优化中去，并体验优化前后的服务流程，与顾客实现真正的互动，只有这样才能使服务流程优化围绕顾客需求而进行。
二、服务流程优化的步骤与方式
在酒店服务流程优化中，首先要识别现有流程的边界。服务型企业与其他非服务型企业相比,流程再造多了一项内容,不仅仅有各个部门之间的业务流程,还有顾客参与的服务流程,这是顾客对其服务进行评价的依据。识别现有流程的边界包括：流程从哪里开始,到哪里结束，流程的输入与输出分别是什么，企业还有那些其他的流程是影响该流程或受到该流程影响的。边界一旦确定清楚,就确定了再造的范围,是定位于某一个流程,还是几个流程相互进行再造。其次是识别现有流程的失误点。在进行流程的重新设计时,要先找出现有流程中存在的问题,不完善的地方,才能对症下药。识别失误点可以大大降低服务失误率,提高顾客对服务的感知能力。再次，要把服务流程优化后的流程与企业的总体战略目标联系起来,以评估要再造的流程是如何影响企业竞争优势与核心竞争力的。流程再造兴起之后,却只有少数公司再造成功,其关键的问题之一,就是因为许多企业将要再造的流程独立出来,脱离了总体目标的需要,无论最后再造的多成功也变成了舍本逐末的结局。最后，要选择适合自
2011期
经营之道
身特点的优化方式。一般情况下，服务流程优化有三种方式：（1）水平工作整合。是将原来分散在不同部门的相关工作，整合或压缩成为一个完整的服务流程；或将分散的资源集中，由一个人、一个小组或一个组织负责运作，这样可以减少不必要的沟通协商，并为顾客提供单一的接触点，如“一站式”、“一键式”、“一卡式”服务，可以给顾客提供最大的便利。如酒店可以模糊岗位区间设置，将原先总台的收银、接待和问询等岗位合并为一个岗位，代之以“一站式”服务，则会给顾客带来很多方便。（2）垂直工作整合。是指授予一线员工一定的权限，减少不必要的监督和控制，使工作现场的事情能当场解决，提高工作效率，而不必经过层层汇报。以顾客投诉处理流程为例，前台人员往往缺乏足够资源，无法及时、有效地解决问题。流程核心问题集中表现在：前台直接处理能力低、投诉处理口径不一致、问题解决治标不治本、投诉处理顾客满意度低。因此，需要通过建立明确的一线人员分层授权体系，尽可能地将问题前移解决。（3）工作次序最佳化。利用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化。如顾客在餐厅用餐，结账的服务流程通常包括5个步骤，整个过程大约要10分钟。通过对工作步骤的调整，进行优化后的餐厅结账流程可调整为3个步骤，流程的核心部分没有改变，一些不增值的部分删减合并，为顾客提供了便利。
值得提出的是，在服务流程优化中，要处理好标准化与适当弹性之间的关系。服务流程需要标准化,但不能象工业界那样作业过程不具弹性,而是必须配合顾客的要求与建议作适度的调整。服务流程要有弹性才行。标准化与弹性就如同跷跷板的两端,太执着于标准化,会使服务流程僵化,使顾客不满、抱怨。太过于弹性,则会显得无章法,服务质量不易保证。因此,如何在标准化与弹性之间取得平衡,是管理上的艺术。要求标准化的服务流程中具有适度的弹性则需给予服务人员适当的权限,首先需做好分权和授权。其次,还要培养他们独立判断、沟通、决策以及处理事情、解决问题等方面的能力,让服务人员有权、有能,才能在服务流程中做适度的弹性与变更。还有,主管也要跟这些第一线的服务人员取得共识,让下属能够理解到本身的职权范围,这样才能在服务过程中有适度弹性处理的机会。当然主管的也不能监督过严,应让下属有能力
做到自主管理,从而有利于服务流程的高效运作。
三、围绕流程优化的组织及文化变革
服务流程优化将导致传统服务职能变革。首先是职能边界的变化。传统职能是根据内部产品生产的顺序和管理需要划定的,其暗含的前提是环境恒定和输入单一,因而每一职能的分工及任务岗位范围可以被十分明确地界定。在信息资源和信息技术广泛应用的倒置式客户管理流程中,酒店面对的是不恒定的市场环境和输入多元的客户需求,其大部分功能是动态整合而非静态分工。如客户关系管理、需求信息的整合、定制化产品的提供、顾客参与、全面服务等。这就意味着饭店管理重心将移向一线和现场。其次,酒店现有的职能部门将因功能退化或信息化技术的应用面临弱化、取消或重合。原来熟悉的职能技巧和知识将过时,原来不熟悉的新技能、新知识、新功能将流行,它必将引发人才结构、职务设计、任务认知及组织结构的变化。
职能变化必然引发组织构造变化。这些变化已在不少酒店中发生。纵观传统组织的变革,有两条主线：一是管理重心移向现场、移向一线,使组织结构日趋扁平乃至倒“金字塔”。当前流行的管理是在现有组织框架下,根据面临的新任务设置项目小组,形成新的功能。如各饭店在参加星级评定的同时,近年来又引入了“质量体系认证”。该认证体系要求产品和服务更新、工艺、设备、管理等方面改革,以避开传统职能分工的人为分割。这些变革预示饭店在组织构造上正逐步摆脱机械分割和僵硬的职能分工,更倾向于富有弹性、组合和变化的构造。
在组织变革的同时，围绕服务流程优化的企业文化变革更为必要。多数企业业务流程再造失败不是决策的原因，而是执行的原因：或是执行不下去,或是执行过程中偏离了原来的目标。究其根源，是“人”这个最难以预测、最难以量化的因素在产生影响。企业文化是企业的灵魂,管理者和普通员工则是这个灵魂的载体。一个具有渴望变革、鼓励创新文化的企业，员工对流程再造会抱有一种积极参与的态度,而不会在流程再造过程中迟疑和不愿跟进。这种积极参与的心态，可以使员工迅速适应新的流程、掌握新的知识，使企业缩短业务流程再造的时间和费用，使良好的决策得以贯彻实施。
责任编辑/张守纪
年第6期