[组织能力的杨三角]概括

《组织能力的杨三角》概括

第1章：组织能力：企业成败的关键

1 中国企业面临的机遇和挑战

机遇：改革开放后的中国走上了经济复兴之路；

中国市场规模庞大；

丰富且廉价的劳动力资源；

丰富的原材料资源。

挑战：跨国公司进入中国市场，使企业竞争更加激烈；

中国企业间同质化竞争严重；

劳动力成本上升及汇率变动；

政策法规的变化调控市场需求和资源供应；

客户期望值的提高加重企业压力；

技术迅速更迭给企业带来很大威胁。

2 企业获得成功的两大关键因素：正确的战略和合适的组织能力

战略：企业的发展需要制定明确的战略，且坚持正确的战略方向；

企业的经营环境不断变化，企业的战略也必须根据内外环境的改变而及时调整。 组织能力：战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿；

与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性地获得成功。

3 无论是制定正确的战略还是打造合适的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。

第2章：组织能力的内涵和建设

1 组织能力的概念和特点

概念：组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。

特点：独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性；

为客户创造价值；

超越竞争对手。

2 组织能力的3个支柱，及打造3个支柱必须符合的2个原则

3个支柱：

员工能力：公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。

员工思维模式：员工工作中所关心、追求和重视的事情, 与公司所需的组织能力匹配。 员工治理方式：公司提供有效的管理支持和资源，使得员工充分施展所长，执行公司战略。 打造3个支柱必须符合的2个原则：

平衡：3个支柱都要一样强，而不单是其中一两个强；

匹配：3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。

3 打造组织能力的必需条件：

组织能力的打造是一个长期的过程，需要多年的努力；

组织能力的打造需要整个企业从上到下的认同和努力，特别是需要企业CEO/总裁、人力资源团队和直线主管的共同承诺和积极投入。

第3章 打造员工能力

1 能力模型

能力模型，是指根据公司的战略和文化，全体员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质。

例如：迈瑞科技的战略是中国领先的高科技医疗设备研发制造厂商、全球医疗设备的创新领导者之一，根据这个战略目标，迈瑞公司的员工能力包括创新能力、学习能力及团队协作精神。

2 专业能力和核心员工能力

专业能力是指与员工从事的具体职能和工作相关的知识和技能，它直接影响员工能否完成岗位的工作要求。

核心员工能力是指针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。

3 能力规划模型包括的3方面内容

A 能力判断：根据公司未来3年的战略目标，我们需要什么样的人才？需要的人才数量是多少？这些人才必须具备什么能力？

B 能力审核：我们目前拥有多少人才？这些人才具备什么能力？要实现公司未来3年的战略目标，这些人才在数量上是否足够，在质量上主要差距在哪里？

C 能力提升：了解员工目前的能力水平与未来所要求的水平差距之后，如果要有效提升员工能力，我们可以采取以下5个方式（5B ）：

内建（Build ）：内部培养现有人才

外购（Buy ）：从外部招聘合适的人才

解雇（Bounce ）：淘汰不胜任的人才

留才（bind ）：保留关键人才

外借（Borrow ）：借用不属于自己公司的外部人才

4 如何构建能力模型？

方法：由外部有经验的咨询顾问主持，高级主管参与，并配以已被验证有效的能力模型字典，协助大家达成共识。

流程：A 行为事件面谈（公司优秀主管/员工）；

B 公司能力字典；

C 能力的确定（由高阶主管讨论形成共识）；

D 正面与负面的行为例子（针对不同层级）；

E 工具应用（招聘、培训与发展、绩效考核、奖励、晋升、接班人规划）

5 落实能力模型的关键成功因素

A 具体的行为指标：建立能力模型时，必须针对每种能力设立具体的、可衡量的行为指标。

例如：阿里巴巴的核心能力中的一条是拥抱变化（迎接变化，勇于创新），具体的行为指标为：

适应公司的日常变化，不抱怨；

面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合；

对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事；

在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路；

创造变化，并带来绩效突破性的提高。

B 和各个HR 体系紧密相连：所有招聘与甄选、培训与发展、奖励、接班人计划、绩效评估都要围绕公司的能力模型来进行。

C 高级主管的承诺：即各位参与人员的承诺。

第4章 赢得人才抢夺战

1 什么情况下企业需要引进外部人才？

A 企业处于战略转型期：

例如，企业计划进入新的业务领域、新的市场或客户群，现有人才不了解这些新的领域，不能满足需要；

B 企业处于高速增长期：

例如：企业每年以30%-50%甚至更高的业务增速发展，而企业内部培养人才需要较长的时间，不能在短期内满足企业对人才的需求，因此必须大量招聘外部人员满足业务发展的需求。

2 提高人才命中率

高命中率指招聘的人才既能在工作上有持续出色的表现，又能留在公司工作一段合理的时间。

3 提高人才命中率的方法（4S ）

A 标准（standards ）：我们需要什么样的人才？

B 寻找（Sourcing ）：通过什么渠道找到合适的人才？

C 筛选（Screening ）：通过什么方法判断候选人具备我们所需要的能力？

D 巩固（Securing ）： 如何确保我们看中的人才接受聘任？

举例：迈瑞科技

标准：迈瑞科技的战略是中国领先的高科技医疗设备研发制造厂商、全球医疗设备的创新领导者之一。根据这样的战略，迈瑞科技招聘人才的标准是：专业基础扎实、学习能力强、有上进心、有责任心、有团队协作精神且富有激情。

寻找：校园招聘并在内部加以培养。公司瞄准国内十余所重点大学的优秀毕业生，每年派出从部门经理到副总裁组成的100多人的招聘团队分赴全国各地进行校园招聘。

筛选：通过学生在学校参与项目的情况，评估候选人的上进心、学习能力和动手能力； 应聘技术岗位的学生参加技术考试。

巩固：学生入职前，将签约学生组成迈瑞同学会，对他们进行基础知识的培训；指派公司员工对学生进行一对一辅导，帮助他们阅读迈瑞提供的书籍和公司资料，培养他们的团队精神和责任意识；

第5章 保留与淘汰双管齐下

1 为什么要保留人才？

A 中国经济快速发展和全球化的趋势导致各类企业对人才的需求不断攀升；

B 中国教育与企业需求脱节造成人才供给远低于市场需求，成为制约企业发展的最关键因素；

C 企业偏向于用高薪升职的方式吸引外部有经验的人才，造成人才的高流失率。

D 中国人才市场上，裙带流失严重，个别主管跳槽可能导致该企业的员工集体流失，给企业管理带来很大挑战。

2 如何应对竞争对手挖墙脚？

首先，控制事态恶化，降低负面影响；

A 企业高管要和全体员工清晰地沟通企业的愿景和战略，树立大家对公司未来发展的信心；

B 人力资源部进行人才盘点，针对企业想保留的关键人才，采取预防措施；

C 对于决定跳槽的人才，做好离职面试，了解他们离开的原因和对企业改善的想法和建议，并制定改进计划，减少和避免其他人因为同样的原因而离开。

其次，注意无形资产的保护；

再次，不要轻易跟从竞争对手的薪酬待遇；

最后，对于跳槽后又想回来的员工，原则上不允许“回锅”，除非是原因特殊的个别人才。

3 保留人才的关键因素：

保留人才的关键在于防范。决定员工是否留在公司的因素主要有4个：

A 对现有工作的满意度：在目前的岗位上我做得满意不满意？

B 未来的发展空间：我未来在公司的发展前景如何？值不值得留在公司3-5年？

C 离开公司的代价：如果我离开，需要付出什么代价？

D 竞争对手提供的待遇：对方公司提供的薪酬待遇是否足够吸引我？

其中，第四个因素企业不能控制，所以公司留才的关键在于前面3个因素。

4 什么是低绩效员工，为什么要淘汰低绩效员工？

低绩效员工是指工作业绩不好、行为表现不符合公司价值观要求的员工。

淘汰原因：A 对其他员工不公平，因为低绩效人员做不好的工作需要其他员工花时间和精力去弥补；

B 如果低绩效员工占着主管的位置，将阻碍下属的发展机会，致使他们流向其他公司；

C 对于低绩效人员来说，长时间待在他们不适合的岗位，不如另找一个能发挥他们优势的工作。

5 如何淘汰低绩效员工？

首先，公司必须有考核员工的标准和淘汰流程，且这些标准和流程必须是透明的；

其次，淘汰的关键原则是公平，对事不对人。无论什么人，只要达不到岗位要求就要淘汰。 另外，公司也要给员工提供改善的机会，尽量提供给他们所需要的支持。如果3-6个月之后还是没有改善，就应该果断处理，换到更适合的岗位或者直接淘汰。

第6章 建立培养人才机制

1、为什么需要建立培养人才机制

A 外部人才供应有限，且引进成本较高；

B 过多引进外部人才会给企业带来管理挑战，如影响内部士气；

C 过度依赖外部人才，自身的人才培养机制不健全的企业没有持续的竞争力和生命力。

2、人才培养的误区

A 将人才培养等同于培训课程

B 将人才培养等同于做中学

C 人才培养过度依靠人力资源部门

D 人才培养过度依靠个别主管的主观判断和方法

3、高效的人才发展体系

高层领导的哲学和参与：

可传授观点：领导者基于个人的成长和工作经验，整理和总结出一套自己深信不疑的、有关企业成功所需的人才特质的可传授观点。

时间和精力的投入：领导者言传身教，以实际行动推动人才培养。例如：在万科公司，所有的高级主管都需要开发课程和授课，并依据他们上课的质量评为不同的星级讲师。 识别人才的标准和流程：

领导层积极参与人才选拔；

能力要求和业务需求、组织能力协调一致；

选拔标准包括业绩和潜力；

评估工具多样、标准以数据说话；

跨部门、跨事业部地比较人才；

定期审议人才库中的人才；

清楚地沟通选拔的标准和流程。

针对性的培训系统：

针对不同层级能力要求设计培训项目；

投入充足资源开发多种学习手段；

领导以身作则、教学相长；

培训与实践有效结合；

选择最佳的培训时间；

制定和传达培训目的和期望。

实践锻炼：

提供高影响力的发展机会；

充分利用多种实践锻炼的方法：

跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会，

特别项目或任务小组之类的短期项目，

职业见习（如担任总裁助理），

跨价值链、跨区域的人才互换，

海外派遣以培养全球视野，

给予人才充分的支持和指导，

让高潜力人才教学相长。

4、确保人才发展体系成功的关键

要确保人才发展体系的落实和成功，关键是建立可量化的人才发展评估体系，建立有关人才培养的关键业绩指标，并且领导层参与定期回顾，及时提出改善措施，确保企业长期人才梯队的建设。

第7章 如何塑造员工思维模式

1 什么是员工思维模式

员工思维模式指的是员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情，而不是放在公司网站、贴在公司墙上或者印在员工手册上的标语口号。

2 重塑员工思维模式的常见情景

战略转型

体制改变

兼并收购

企业老化

3 重塑员工思维模式的步骤和工具

第一步：确定理想员工的思维模式

A 在3-6个月时间，通过讨论，明确核心价值观，作为员工每天决策的准则或做事的依据。

B 管理层提出真正对企业成败有实质性影响的价值观，并和员工沟通为什么原来那套行之多年的核心价值观已经不能为企业创造价值，为什么要树立这几个新的核心价值观，这些价值观有什么样的重要影响。

C 在确定价值观的时候要明确价值观的含义，到底它代表什么、不代表什么，这样大家才会有一致的理解而不会按照自己的喜好理解。

第二步：审核现存员工思维模式

评估企业现有员工思维模式，找出和理想的思维模式之间的差距以及症结所在，一般1-2个月。审核方法：员工调查问卷、与高级主管一对一访谈、对中下层员工和主观进行焦点小组访谈、与客户进行焦点小组访谈。

第三步：制定思维模式变革战略

这个阶段所需时间最长、一般需要2-3年。三大类工具：

A 由上而下：这类工具的变革力量来源是依靠高管通过个人言行、决策、制度等多方面方法，改变员工思维模式。（领导层以身作则、建立危机意识、绩效管理、降职或开除、制度流程和沟通、提供培训）

B 由外而内：这类工具的变革力量 来源是依靠外部客户和竞争对手，改变员工

思维模式。（倾听顾客的声音、与竞争对手或标杆企业对比）

C 由下而上：这类工具的变革力量来源是依靠基层员工的参与和推动，改变员工思维模式。（提案奖励、群策群力）

4 思维模式变革的关键要点

危机感的建立

高级主管以身作则

全面系统的考虑

耐心和恒心

第8章 如何选择合适的组织架构

1 什么是员工治理？

公司提供有效的管理资源和制度支持，使得员工充分施展所长，执行公司战略。

2 管理资源和制度支持包括的3方面：

权责：公司在划分岗位权责时，给予员工相匹配的授权，使他们能够做出符合组织能力发展目标的决策。

如何进行权责的分配和整合，关键的议题就是如何设计和打造一个与企业组织能力发展目标相匹配的组织架构。

信息：公司给员工提供及时、有用的信息，让员工能够做出对的决策、采取对的行动。（例如：面对面的会议或沟通、各种形式的报告、各种信息技术）

流程：设定一套流程对于员工高效率、高质量地完成任务很重要。

3 什么是组织架构

组织架构是一个思考的框架，帮助组织有系统地把庞大的任务或目标分解成不同部门、层级和职位能完成的任务和职责。

组织架构帮助企业理清两个核心问题：如何分工以及如何整合。

如何分工：把复杂庞大的任务细分成二级任务目标，分配给不同部门、层级和职位的人员去执行。

A 以职能分工：按照不同职能进行划分；

B 以产品分工：按照不同产品线来划分；

C 以地区分工：按照地区来划分；

D 以客户群分工：按照不同客户群的差异来划分。

E 矩阵式组织架构（跨国公司）：特点是双重或三重汇报关系。即使采取矩阵式管理，两三个维度中还是有一个处于比较强势的主导地位（往往是利润中心），其他维度起到的实际作用以支持和辅助性目的为主。

如何整合：合理设置管理层级之间的汇报关系确保不同部门、层级和岗位朝着同一个目标努力。

4 怎样选择合适的组织架构

组织架构很多时候要看企业的发展阶段和经营战略。当组织的规模、管理的复杂度、外在经营环境或战略方向发生改变的时候，组织设计也要随之而变。

另外，因为组织如何分工和整合会影响企业内部员工将精力和注意力放在哪里，因此组织设

计必须要与企业希望强化的组织能力和战略重点紧密关联。

5 如何设计有利于组织能力发展的组织架构

影响组织架构设计的三个因素：规模、复杂度和不确定性。

组织架构的设计包含4个步骤：

A 理清公司制胜的组织能力；

B 确定价值链各环节不同单元的角色：根据所选择的组织能力，明确在价值链不同环节中，哪个部门应被赋予更大的决策主导权、哪个部门应扮演支持角色、哪个部门只要做好执行工作就行；

C 分配部门/层级的职责和汇报关系；

D 制定绩效考核标准。

6 每种组织架构的适用条件：

职能部门主导：职能部门主导的组织构架适用于产品单一或相关度高的业务，并且企业以知识和资本密集为竞争优势。

产品事业部主导：以产品事业部为主导的组织构架适用于业务多元化的公司，各地区的产品和服务基本标准化，公司凭借速度和规模制胜。

地区事业部主导：以地区为主导的组织架构适用于产品/服务地区差异较大的公司。 客户群事业部主导：适用于服务对象（客户群或者行业）需求差异较大的公司，企业通过为不同客户群/行业提供量身定制的产品和服务制胜。

第9章 改善组织边界

1 什么是组织边界？组织边界的种类有哪些？

组织边界：任何使组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上无法顺畅整合的隔阂和障碍就是组织边界。

组织边界的3种类型：

垂直边界：不同层级和等级间的边界

水平边界：横向部门间的边界

外部边界：公司与外部利益相关者的边界

2 为什么要设立无边界组织？怎样判断组织边界是否合理？

设立无边界组织的目的是要减少组织边界带来的隔阂和障碍，更有效地整合工作、人员、想法和信息流动。

判断组织边界是否合理，从两方面来看：

边界太多：公司的层级、等级、职能部门、产品线单位、地区单位是否分得太多、职权是否分得太细？（每增加一个层级，企业的沟通协调成本也同时增加，对外在环境的变化也就越来越不敏感）

边界太厚：要在公司不同的等级、层级、职能部门、产品线单位、地区单位之间进行工作、人员、想法和信息的流动与共享是否容易？

3 如何诊断和改善垂直边界

关键是高层主管为员工提供适当的资源和支持，通过运用权责、信息、能力和激励这

4个杠杆，激发他们的主人翁精神，让他们的思想和行为都能与高层主管更加协调一致。 第一步：整体来说，判断员工在贵公司的竞争优势中目前发挥什么作用？ 政策对抗者

竞争负累者

被动参与者

积极贡献者

优势创造者

第二步：原因为何？如何改善？

如果员工不是竞争优势的创造者，必须寻找问题的根源：

（1）是不是高级主管管理哲学的问题，有没有把员工看做竞争优势的源头？

（2）四大资源有没有配备？

公司是否赋予员工足够的权责？

有没有提供他们即时有用的信息支持他们工作？

有没有投入充分的时间和资源，确保员工具备所需的专业和管理技能？

有没有提供适当的物质和精神奖励以激励他们积极参与和投入？

可以对这5项分别从1-10分打分（1分为最低分），找出薄弱环节进行有针对性、分阶段的突破。

4 如何诊断和改善水平边界

通常水平边界的改善都是针对某一特定的流程或者关键资源和商机，而不是全面性应用。另外，水平边界的改善一定有一套体系的支撑，而不是偶然实现的。

第一步：针对公司重要跨部门流程的协作或关键资源/商机的共享，贵公司相关部门或单位的水平协作程度如何？

过度内耗：大家把部门和单位的同事视作问题制造者和仇敌对待，主要的时间精力都放在内耗上，而不是放在一直对外、服务客户上。

各自为政：个人自扫门前雪，河水不犯井水。

不稳定合作：内部部门之间有合作，但是权责、信息不通，能力不够，或者激励机制不鼓励跨部门合作，因此合作时好时坏，没有保障。

稳定合作

发挥综效优势：能够主动出击，寻求跨部门或单位的资源和商机共享，发挥协同综效，真正做到了看准方向后一个拳头出击。

第二步：原因为何？何如改善？

如果公司的跨部门或跨单位协作还没有达到充分发挥协同综效的程度，可以从权责、信息、能力和激励四个杠杆入手，通过评分（1分为最低，10分为最高）了解自己的薄弱环节，分析原因到底出在哪里：是因为缺乏共同决策的机制和渠道、信息传递不畅通、不了解全局和彼此工作之间的相关性，还是因为心有余而力不足，需要在能力和经验方面进行提升和共享，抑或是激励机制不到位，没有形成利益共同体？找到了根源就容易对症下药，逐步改善，但是，需要循序渐进，不要指望一下子从1到

10。

第10章 中国企业的未来

要赢得世界消费者的尊敬和佩服，中国企业需要在经营战略、组织能力和领导能力三方面进行突破和跨越。

经营战略的跨越

（1）“从做大到做强”。中国企业要发展成世界级企业，必须把发展重点从规模扩张转移到增加影响力和美誉度上，应该重点去关注如何提升获利能力、服务客户的等级、同台竞争的对手级别以及世界的认可和荣誉，这些才是企业变得强大和卓越的标志。

（2）“从低成本到高价值”。中国企业要更上一层楼，单纯依靠低成本策略进行市场竞争是不够的，而是要发掘更高的附加价值来赢得市场。

（3）“中国领先到全球领先”。中国企业需借助中国的资源和市场规模优势，逐步走出国门，在没有政府保护的情况下，在全新的市场环境中，凭借自己的实力与世界级的对手同台竞技，从中国领先走向全球领先。

（4）“机会驱动到战略驱动”。具有全球竞争力的中国企业表现出的是专注。企业在战略上能否做到专注取决于管理层做事的态度。只有当管理层拥有不浮躁的心态，他们管理的企业才能专注于核心业务，做精做强。即使企业要走多元化道路，也是从战略出发，量力而行，进行相关多元化，而不是受机会导向影响，盲目发展多元化。

组织能力的跨越

要成为世界级企业，中国企业必须在未来10年内在两个组织能力上有所跨越：技术创新和全球经营

管理能力（含海外品牌和渠道建设）。

全球经营管理能力的提升：

（1）打输的起的仗：企业要建立全球化能力没有捷径，必须为人才提供实战的舞台，不断进行尝试；

（2）现在国内练兵：中国企业可以先在国内了解和分析跨国竞争对手的优劣点，并借着外在资源（如合作伙伴、管理顾问的协助），先练好内功，完善内部的管理系统和流程，将来一旦走出去，就更容易与国际管理模式接轨。

（3）全球化不等于“欧美化”。在向优秀的跨国企业学习的同时，建立自己独特的、基于中国市场环境和文化特色的中国式管理模式

领导能力的跨越

中国企业能否超越自我成为世界级企业，最终考验的是领导团队(特别是最高领导者) 的能力、心态和素质。

（1）战略创新思维

（2）从强人领导到体系保障

（3）正大光明地赚钱