管理学考试要点

第一篇 总论

第一章 管理活动与管理理论

(一) 管理与管理学

1. 识记：

1. 管理的概念：是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协

调相关资源的过程。(管理学的研究对象：就是管理过程和管理活动)

2. 管理的基本职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新。

2. 领会：

1、管理的研究对象:①管理的载体是组织。②管理的本质是合理分配和协调的过程，而不是其他。③管理的对象是相关的资源，即包括人力资源在内的一切可以调配的资源。④管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。⑤管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。

2、管理的二重性：自然属性（生产力）、社会属性（生产关系）。

3、管理学既是一门科学，又是一种艺术：没有最好的，只有最适合的。

4、管理者的角色：①人际角色：代表人（外）、领导者（内）、联络者。②信息角色：监督

者（内）、传播者、发言人（外）。③决策角色：1企业家、3冲突管理者、2资源分配者、4谈判者。

5、管理者的技能：①技术技能。（基层最需要）②人际技能。（三个阶层都需要）③概念技

能。（高层最需要）

(二) 管理理论的形成与发展

1. 识记：

1．梅奥的霍桑试验：第一阶段：工作场所照明试验（1927 -1927年）。第二阶段：继电器装配室试验（1927年8月-1928年4月）。第三阶段：大规模访谈（1928-1931年）。第四阶段：接线板接线工作室试验（1931-1932年）。

2．学习型组织：是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。

3．核心资源：是指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。

4．核心能力：是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的技术。

2．领会：

1．泰罗的科学管理理论的要点：①工作定额。②标准化。③能力与工作相适应。④差别计件工资制。⑤计划职能与执行职能相分离。

2．亨利·法约尔一般管理（组织管理）理论要点：贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。

3．马克斯·韦伯行政组织管理理论要点：等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。

4．人际关系学说要点(霍桑实验) ：①工人是社会人，而不是经济人。②企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。这就构成一个体系，称为“非正式组织”。③生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系

5．现代管理理论主要学派（数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、全面质量管理理论、学习型组织理论、核心能力理论）的基本观点：①②华师老师都说不用看。③权变管理理论：是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论，这一理论的核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。（随着环境变化，管理方式要发生变化）④本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。内容是㈠关注顾客。㈡注重持续改善。㈢关注流程。㈣精确测量。㈤授权与员工。⑤只记名词解释→学习型组织。⑥只记名词解释→核心资源、核心能力。

第二章 管理道德与社会责任

1. 识记：

1. 道德：通常指那些用来明辨是非的规则或原则。

2. 功利观：这种观点认为决策要完全依据其后果或结果做出（注重结果）。

权力观：这种观点认为决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下做出（注重人的权利）。 公平观：这种观点要求管理者按公平的原则行事。

综合观：这种观点主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）两种方法并入到商业道德中，即要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素。

3. 道德准则的概念：是表明组织的基本价值观和组织期望员工遵守的道德规则的正式文件。

4. 社会责任的概念：如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务（法律上的义务是指企

业要遵守有关法律，经济上的义务是指企业要追求经济利益），还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务。

5. 古典社会责任观和社会经济观的含义：①古典责任观指只求短期利润最大化，股东利益最

大化，就是尽了最大的社会责任。②社会经济观所指称的企业社会责任的范围很广，它包括了所有的利益相关者，企业不仅要对股东负责，还要对其他利益相关者负责。

2. 领会：

1、崇尚道德的管理的特征：①把遵守道德规范看做责任。②超越法律。③自律。④以组织的

价值观为行为导向。⑤以社会利益为重。⑥重视利益相关者的利益。⑦视人为目的。

2、管理者道德行为的影响因素：①道德发展阶段。㈠前惯例层次：只受个人利益的影响。阶

段：Ⅰ遵守规则以避免受到物质惩罚。Ⅱ只在符合你的直接利益时才遵守规则。㈡惯例层次：受他人期望的影响。阶段：Ⅲ做你周围的人所期望的事。Ⅳ通过履行你允诺的义务来维持平常秩序。㈢原则层次：受个人用来辨别是非的道德准则的影响。阶段：Ⅴ尊重他人的权利。在自身价值和权利的选择上，置多数人的意见不顾。Ⅵ遵守自己选择的道德准则，即使这些准则是违背法律的。②个人特征。③结构变量。④组织文化。⑤问题强度。

3、提升员工道德修养的途径：①招聘高道德素质的员工，将低道德素质的求职者挡在门外。

②确立道德准则，为员工道德计划提供坚实的基础。③设定明确和现实的工作目标，减少员工的迷惑。④积极采取各种方式，加强对员工的道德教育。⑤对绩效进行全面评估，不仅考察行为的经济成果，还要考察行为的道德后果。⑥建立正式的保护机制，使员工不用担心受到斥责与报复，能够放心地举报道德问题或告发践踏道德准则的人。最后，这些措施的单个作用是有限的，管理者应把它们综合起来，多种措施并举，就会收到更好的预期效果。

4、社会责任与利润取向的关系：一、古典观下的社会责任与利润取向的关系：企业最大限度

的满足了股东的利益，就是尽了最大的社会责任；如若相反，则不仅损害了股东的利益，也会损害社会的整体利益。二、社会经济观下的社会责任与利润取向的关系：①企业不仅要对股东负责，还要对利益相关者负责。②短期、静态来看，企业从事社会责任活动，要付出代价、支付额外成本，給股东利益造成不利影响。③但长期来看，企业在利他的同时也利己。三、总之，①在古典观下，企业在实现利润目标的过程中就在承担着社会责任，从而企业的社会责任与利润取向是完全一致的。②在社会经济观下，企业承担社会责任或许会使短期利益受到损害，但换来的是比短期的利益多得多的长期利益，从而企业的社会责任与利润取向相容。

1、能运用道德观和社会责任观分析问题。

第三章 全球化管理

1. 识记：

1. 国际化经营的概念：如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。。

2．领会：

1、国际化经营的方式：①商品在国际之间的交换，即国际贸易。(商品) ②特许，包括商标、

专利权、专有技术及具有财产价值的知识产权的使用。（技术）③劳务输出，包括市场广告、法律服务、财务信息咨询、保险、货物运输、会计以及管理技术咨询等服务的输出。（劳务）④国际间接投资，包括证劵及不动产投资等。（资本）⑤国际直接投资。（资本）

2、国际化经营的发展阶段：①从历史发展的角度。㈠初始发展阶段：19世纪至第二次世界大

战之前。㈡高速发展阶段：第二次世界大战以后到20世纪80年代。㈢全球竞争阶段：20世纪80年代一直到现在。②从企业发展的角度。其市场扩张的路径通常表现为：本地市场—地区市场—全国市场—海外邻近市场—全球市场；其经营方式的演变则表现为：出口贸易—非股权安排—直接投资。

3、国际化经营的特征：①跨国界经营。②多元化经营。③资源共享。④全球战略和一体化管

理。

4、国际化经营的动机：①利用优势能力。②为了占领日益增长的世界商品和服务市场。③取

关键性战略资源。④抵御和分散风险。⑤对竞争对手进行反击。

5、国际化经营环境要素：①政治与法律环境。②经济和技术环境。③文化环境。④自然地理

环境。

6、国际化经营的竞争战略：①全球模式：将全球视为单一的市场，公司总部统一经营。（当

地反应化压力低、全球一体化压力高）②跨国模式：专业化工厂符合本地反应的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化。（当地反应化压力高、全球一体化压力高）③国际模式：利用现有能力向国际市场拓展。（当地反应化压力低、全球一体化压力低）④多国模式：设在多个国家的子公司为独立的业务单位来运营。（当地反应化压力高、全球一体化压力低）

第四章 信息与信息化管理

1. 识记：

1. 信息的定义：是由数据生成，是数据经过加工处理后得到的。。

2．领会：

1、有用信息的特征：①高质量：精确、清楚、有序、媒介。②及时：时间敏感性、例外报告、

当前、频繁。③完全：范围、简洁、详细、相关。

2、信息管理工作过程：①信息的采集。②信息的加工。③信息的储存。④信息的传播。⑤信

息的利用。⑥信息的反馈。

3、信息系统的要素：①输入。②处理。③输出。④反馈。⑤控制。

第二篇 决策与计划

第五章 决策与决策方法

1识记：

1. 决策：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。具体：①决策的主体

是管理者。②决策的本质是一个过程。③决策的目的是解决问题或利用机会。

2. 确定型决策：是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参

数是确定的。不确定型决策：如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随即变量，连它们的概率分布都不知道，这类决策问题称为不确定决策。风险型决策：如果决策问题涉及的条件中有些是随即因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。（知道概率）

3. 战略决策：是指为了长期的发展，制定出目标和方针，以及未达到发展目标而采取的重大措施所做出的决策。战术决策：属于战略决策执行过程中的具体决策。业务决策：在日常工作中为提高生产效率、工作效率所作的决策。

2领会：

1、决策的原则：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。

2、决策的依据：管理者在决策时离不开信息, 信息的数量和质量直接影响决策水平，适量的信

息是决策的依据。

3、决策理论:①古典决策理论:是基于“经济人”假设提出的，认为应该从经济的角度来看待

决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大经济利益。②行为决策理论：提出“有限理性”标准和“满意度”原则。

4、决策的分类（战略决策、战术决策与业务决策，个人决策与集体决策，程序化决策与非程

序化决策，确定型决策、风险型决策与非确定型决策）：只考名词解释。

5、决策过程:①诊断问题（识别机会）。〔收集信息〕②明确目标。③拟定方案。④筛选方案。

⑤执行方案。⑥评估效果。

6、决策的影响因素：①环境因素（政治、经济、文化、技术）。㈠环境的稳定性：在环境比

较稳定的情况下，决策一般由组织的中低层管理者进行；而在环境剧烈变化的情况下，决策一般由组织的高层管理者进行。㈡市场结构：垄断程度高容易使组织形成以生产为导向的经营思想；激烈的竞争容易使组织形成以市场为导向的经营思想。㈢买卖双方在市场的地位：在卖方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是组织自身的生产条件与生产能力；而在买方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是市场的需求情况。②组织自身的因素。㈠组织文化：在保守型组织文化中生存的人们受这种文化的影响倾向于维持现状；而在进取型组织文化中生存的人们欢迎变化、勇于创新、宽容地对待失败。㈡组织的信息化程度：信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策效率的影响上。㈢组织对环境的应变模式。③决策问题的性质。㈠问题的紧迫性：如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，急需处理，则这样的决策被称为时间敏感型决策；如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则这样的决策可被称为知识敏感型决策。㈡问题的重要性。④决策主体的因素：㈠个人对待风险的态度：有三种类型, 风险厌恶型、风险中立型、风险爱好型。㈡个人能力。㈢个人价值观。㈣决策群体的关系融洽程度。

7、决策的基本方法（定性决策方法和定量决策方法中的确定型决策、风险型决策与非确定型

决策的方法）：①定性决策方法。㈠集体决策方法：Ⅰ头脑风暴法。（1各自发表自己的意见，对别人的意见不做评论；2建议不必深思熟虑，越多越好；3鼓励独立思考、奇思妙想。4可以补充完善已有的建议）Ⅱ名义小组技术。Ⅲ戴尔菲技术。（用于听取专家对某一问题的意见）㈡有关活动方向的决策方法：Ⅰ经营单位组合分析法。（1“瘦狗”型指相对竞争力和业务增长率都较低，应该采取收缩甚至放弃战略。2“幼童”型指业务增长率高，相对竞争力低；可能是企业刚开发的很有前途的领域，要投入大量资金，提高市场份额，促使它向明星型转变；若不行应及时放弃该领域。3“金牛”型指相对竞争力高，业务增长率低；这种业务产生大量现金可以满足企业经营的需要。4“明星”型指业务增产率和相对竞争力都高；代表最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。Ⅱ政策指导矩阵（9字方格、纵：经营单位的竞争能力、横：市场前景吸引力） ②定量分析方法。㈠确定型决策方法。㈡不确定型决策方法：Ⅰ小中取大法。Ⅱ大中取大法。Ⅲ最小最大后悔值法（后悔值=该情况下的各方案中的最大收益-该方案在该情况下的收益）㈢风险型决策方法：Ⅰ最大期望收益准则。Ⅱ最大期望效用准则。

8、SWOT 综合分析法：S （强项） W（弱项） O（机会） T（威胁）

SO 战略——用组织的强项去利用外部环境中的机会。WO 战略——用外部环境的机会去克服企业内部的弱项。ST 战略——用企业的强项去克服或避开环境的威胁。WT 战略——把弱项和威胁都减至最小，意味着紧缩开支、实行清理等。

9、能结合实际进行简单的决策分析（应用）

第六章 计划与计划工作

1识记：

1. 计划：从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织

以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。

2. “5W1H”的内容：What —做什么？目标与内容。Why —为什么做？原因。Who —谁去做？

人员。Where —何地做？地点。When —何时做？时间。How —怎样做？方式、手段。

3. 长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针，规定了组织的

各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段（一年以内），特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，从而为各组织成员在近期内行动提供了依据。

4. 战略计划：是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目

标和寻求组织在环境中的地位的计划。〔根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性标准划分〕战术计划：是指规定总体目标如何实现的细节的计划。

5. 指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权，它指出

重点但是不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。具体计划：是指有明确规定的目标和一套可实行的操作方案的计划。（具体计划具有明确的目标，虽然更易于计划的执行、考核及控制，但它缺少灵活性，而且它要求的明确性和可预见性条件往往很难得到满足。）

2领会：

1、计划的性质(作用) ：①计划工作为实现组织目标服务。②计划工作是管理活动的桥梁，是

组织、领导和控制等管理活动的基础。③计划工作具有普遍性和秩序性。④计划工作要追求效率。

2、计划的类型：①长期计划和短期计划。②按职能空间分为业务计划、财务计划及人事计划。

③战略性计划与战术性计划。（特点：长期性和整体性）④根据计划内容的明确性标准分为具体性计划与指导性计划。⑤程序性计划与非程序性计划：㈠目的或使命。㈡目标。㈢战略。㈣政策。㈤程序。㈥规则。㈦方案。㈧预算。〔这是计划的表现形式，从抽象到具体〕

3、计划的分类：跟上2的类型一样。

4、计划编制过程：①确定目标。②认清现在。③研究过去。④预测并有效地确定计划的重要

前提条件。⑤拟定和选择可行性行动计划。⑥制定主要计划。⑦制定派生计划。⑧制定预算，用预算使计划数字化。

5. 能结合实际编制计划（应用）

第七章 战略性计划与计划实施

1识记：

1. 成本领先：企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为产业中的

低成本生产厂商。特色优势：企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。目标集聚：企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体栽衣使其战略为它们服务而不是为其他细分市场服务。

2. 目标管理：是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且

有意识地瞄准并有效地和高效率地实现组织目标和个人目标。

3. 滚动计划法：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，

使短期计划、中期计划有机地结合起来。

4. 网络图：任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线

表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。

2领会：

1、战略环境分析方法的内容：①外部一般环境：大致分为政治、社会、经济、技术、自然五

个方面。②行业环境：美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力。㈠现有企业间的竞争研究。㈡入侵者研究。㈢代替品生产商研究。㈣买方的讨价还价能力研究。㈤供应商的讨价还价能力研究。③竞争对手。④企业自身。⑤顾客（市场目标）。

2、战略的类型：①基本战略：㈠成本领先。㈡特色优势。㈢目标聚集。②成长战略I （即核心

能力企业内扩张）：㈠一体化战略：1前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或

加强对他们的控制。2后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。3横向一体化：企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。㈡多元化战略：1同心多元化 2混合多元化。㈢加强型战略：1市场渗透2市场开发3产品开发。③成长战略II ：㈠战略联盟。㈡虚拟运作。㈢出售核心产品。四、防御战略：㈠收缩战略。㈡剥离战略。㈢清算战略。

3、战略制定的波士顿矩阵法、SWOT 综合分析法：（重要；见第五章）

4、目标管理的基本思想：①企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对

下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。②目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。④管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理。（约束、激励作用）⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。〔①②是总目标，③④⑤是分目标〕

5、目标的性质：目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这样组织及其各层次的目

标就形成了一个目标网络。具有：层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、挑战性、伴随信息反馈性。

6、目标管理的过程：①制定目标。②明确组织的作用。③执行目标。④评价成果。⑤实行奖

惩。⑥制定新目标并开始新的目标管理循环。

7、目标管理的特点（蔡茂生）：①目标管理是让所有员工参与管理的一种方式。②以个人为

导向，重视人的主动性和创造性。③促使权力下放，强调权责利的三者统一。④注重成果第一。

8、滚动计划法的基本思想：这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计

划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。 评价：①虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但使战略性计划更切合实际，加大了计划的准确性和可操作性。②使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，保证了当环境变化出现不平衡时，各期计划也能及时调节，从而保持一致。③加强了计划的弹性，提高组织的应变能力。

9、网络计划技术的基本原理：是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排

列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作。 网络图：①“→”，工序。②“○”，事项。③路线。 评价：①使管理者在制定计划时可以统筹安排，全面考虑。②节省资源又能加快工程进度。③可事先评价到目标的可能性，从而准备好应急措施，减少任务风险。④便于组织实施与控制。⑤易于操作，能广泛的应用于各种任务。（网络计划技术方法：①关键路径法。②组合网络法。③计划评审技术。）

10、能应用基本理论、基本方法分析和解决问题（应用）

第三篇 组织

第八章 组织设计

1识记：

1. 组织设计：就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。（涉及两个方面的工作内容：

在职务设计的基础上进行横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计）

2. 组织结构：是指组织的基本架构，是对完成组织目标的工作人员、工作、技术和信息所作

的制度性安排。

3. 职能部门化：就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的

要求，分类设立专门的管理部门。产品或服务部门化：按产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化。地域部门化：就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。顾客部门化：就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。流程部门化：就是按照工作或业务流程来组织业务活动。

4. 管理幅度：也称组织幅度，是指组织中上级主管能直接有效地指挥和领导下属的数量。

5. 职权：是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必

须服从。

6. 直线职权：是指管理者直接指导下属工作的职权。参谋职权：是指管理者拥有某种特定的

建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。职能职权：是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。

7. 集权：是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只

能依据上级的决定、命令和指示来办事，一切行动必须服从上级指挥。分权：是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。授权：就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。(授权﹥分权)

2领会：

1、组织设计的目的：就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。

2、组织设计的任务与原则：是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，

确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。原则：①专业化分工原则。②统一指挥原则。③控制幅度原则。④权责对等原则。⑤柔性经济原则。

3、组织设计的影响因素：①环境的影响。②战略的影响。③技术的影响。④组织规模与生命

周期的影响。

4、组织部门化的基本原则①因事设职和因人设职相结合的原则。②分工与协作相结合的原则。

③精简高效的部门设计原则。

5、组织部门化的基本形式及特征比较：①职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、

研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。（它是一种传统而基本的组织形式）优点:㈠突出业务的重点，确保高层主管的权威性并能有效地管理组织的基本活动。㈡符合专业化分工要求，发挥员工的才能并调动员工学习积极性，有利于管理目标的实现。缺点：㈠由于人、财、物资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照顾客的需求分工。㈡助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。㈢由于职权过分集中，不利于高级管理人员全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。②产品部门化是按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。优点:㈠各部门专注于产品的经营，能充分利用专有资产，提高专业化经营效率水平，有助于促进不同产品和服务项目的合理竞争，有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整。 ㈡为“多面手”式的管理人才提供效好的成长条件。③区域部门化优点：㈠组织可以把权责下放到地方，鼓励地方参与决策和经营。㈡地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策。㈢通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，又可以充分利用当地有效的资源，同时减少外派成本和不确定性风险。缺点：㈠企业所需的能够派赴各个地区主管比较稀缺，且较难控制。㈡各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。④顾客部门化。⑤流程部门化。⑥矩阵型结构（参考二维矩阵制）。⑦动态网络型结构。

6、管理幅度与组织层级的关系：在组织规模已确定的条件下，管理幅度与组织层级呈反比关

系，即直接领导的下属越多，组织层级也就越少，反之则越多。

7、扁平式组织结构与锥形式（瘦长型）组织结构的优缺点：①扁平结构优点:㈠管理的层次比

较少，信息沟通和传递速度较快，信息失真度比较低。㈡上级对下属控制不会太呆板，有利于下属人员发挥积极性和创造性。缺点:㈠管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制。 2、下属缺少提升机会。②锥形式结构：优点：㈠管理层级比较多，管理幅度比较小，主管都能对下属进行及时的指导和控制。㈡层级之间的关系比较紧密，有利于工作任务的衔接，下属有更多提升机会。缺点：㈠管理层级多影响信息的传递速度，信息失真度高。㈡增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作复杂性。

8、管理幅度设计的影响因素：管理者和被管理者的①工作能力。②工作内容和性质。③工作

条件。④工作环境。

9、职权的形式：直线职权、参谋职权和职能职权

10、组织层级化设计中的集权与分权：影响组织分权程度的主要因素有：①组织规模的大小。

②政策的统一性。③员工的数量和基本素质。④组织的可控性。⑤组织所处的成长阶段。

11、组织层级化设计中的授权：①授权的含义有：㈠分派任务。㈡授予权力或职权。㈢明确责

任。②有效授权的要素：㈠信息共享。 ㈡提高授权对象的知识与技能。㈢充分放权。㈣奖励绩效。③授权的原则：㈠重要性原则。 ㈡适度原则。㈢权责一致原则 。㈣级差授权原则。

12、组织结构的典型形式（直线制、职能制、直线－职能制、事业部制、二维矩阵制、网络组织、控股型组织）及其优缺点:

①直线制特点：㈠一个下属人员只接受一个上级领导人员的指令。㈡所有管理职能都由一个领导者承担。优点:㈠机构简单。㈡指挥管理统一，责任和权限比较明确。缺点：㈠要求行政人通晓各种专业管理知识，亲自处理许多业务，需全面领导者。㈡领导者忙于日常业务，不能有效决策。

②职能制特点：㈠按专业分工设置相应的职能机构。㈡各级职能部门可以向下属单位的领导者下达命令，各级行政负责人服从上级行政领导以及上级各职能机构的指挥。优点：充分发挥专业管理机构的作用，适应现代企业管理工作较复杂的需要和进行专业分析的需要。缺点：妨碍集中统一指挥，形成多头领导，不利于明确划分各级行政负责人和职能科室的职责权限。 ③直线-职能制优点：㈠这种结构分工精细，任务明确且部门间职责具有明显界限。㈡这种结构的稳定性较高，外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。不利方面：㈠缺乏交流，各部门缺乏全局观点使人员之间目标不易统一，矛盾较多，最高领导者协调工作量大。㈡不易于培全面养管理人才，仅重视有关的专业知识和才能，不重视管理。㈢整个组织系统刚性较大，分工很细，手续繁杂，反应较慢。

④事业部制优点：㈠使最高管理层摆脱日常繁杂的行政事务，可以专注于公司的战略决策事务 。㈡从发展情况看，这种结构有利于调动经营者的积极性，培养“多面手”级管理人才。㈢各事业部有较大的自主权，有利于调动事业部积极性，发挥经营管理的主动性和灵活性，提高对市场竞争的适应性。缺点：管理人员要求水平较高，集权和分权关系比较敏感，处理不当的话会削弱组织的协调一致。

⑤二维矩阵制：该结构集中了职能型和产品或服务型两种组织结构的特点，经营单位或产品经理与职能部门经理都有独立的职权。优点：㈠灵活机动性和适应性较强。㈡成员形成一个整体，增强职能人员参与项目管理的积极性。㈢获取专业化分工的好处，利于把管理中垂直联系与水平联系更好地结合起来，加强各职能部门，以及职能部门同各经营单位之间的协作。缺点：㈠职能经理和经营单位或产品经理具有重叠的、而且经常是矛盾的权力和责任，这就使得成员接受双重领导。㈡成员要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能。㈢成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，这样会影响组织效率的发挥。

⑥网络组织的特点：将企业内某些或全部工作通过承包合同交给不同的专门企业去担当，公司只保留人数有限的雇员，主要工作室制定政策和协调与各承包商的关系。优点：在于它只保留了最具竞争优势的部分，减轻管理成本，应变能力强。缺点：公司对各承包商的控制有限。 ⑦控股型组织优点：㈠母公司与子公司在法律上各为独立法人，相对降低了经营风险。㈡子公司有较强的责任感和经营积极性。缺点：母公司对子公司的影响较间接、缓慢 ，同时缺乏必要的战略联系和协调。

14、能结合实际进行组织设计（应用）

第九章 人力资源管理

1识记：

1. 员工招聘：指组织及时寻找、吸收并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。

2. 绩效评估：是指组织定期对个人或群体小组的工作方行为及业绩进行考察、评估和测度的

一种正式制度。

2领会：

1、人力资源计划的任务：①系统评价组织中人力资源的需求量。②选配合适的人员。③制定

和实施人员培训计划。

2、人力资源计划的过程：①编制人力资源计划。②招聘员工。③选用员工。④确认有能力的

员工。⑤职前引导。⑥培调员工。⑦职业生涯发展。⑧留住杰出人才。

3、人力资源计划编制的原则：①既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期

发展。②既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。

4、管理人员招聘的标准：①管理的愿望。②良好的品德。③勇于创新的精神。④较高的决策

能力。

5、外部招聘与内部提升的优缺点：①优点是：㈠具备难得的“外部竞争优势”。㈡有利于平

息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。㈢能够为组织输送新鲜血液。缺点是：㈠外聘者对组织缺乏深入了解。㈡组织对外聘者缺乏深入了解。㈢外聘对内部员工积极造成打击。②内部提升的优点是：㈠有利于调动员工的工作积极性。㈡有利于吸引外部的人才。㈢有利于保证选聘工作的正确性。㈣有利于被聘者迅速展开工作。缺点是：㈠可能导致组织内部“近亲繁殖”的现象发生。㈡可能会引起同事之间的矛盾。

6、员工招聘的作用、程序与方法：①略。②程序与方法：㈠制定并落实招聘计划。㈡对应聘

者进行初选。㈢对初选合格者进行知识与能力的考核。㈣选定录用员工。㈤评价和反馈招聘效果。

7、员工的解聘：解雇、临时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工作周、提前退休。

8、员工培训的目标与方法：①目标：㈠补充知识。㈡发展能力。㈢转变观念。㈣交流信息。

②方法：㈠导入培训。㈡在职培训。㈢离职培训。（脱岗培训）

9、管理人员培训的方法：①工作轮换。②设置助理职务。③设置临时职务，以防止彼得原理

的发生。

10、绩效评估的程序与方法：①确定特定的绩效评估目标。②确定考评责任者。③评价业绩。

④公布考评结果，交流考评意见。⑤根据考评结论，将绩效评估的结论备案。

第十章 组织改革与组织文化

1识记：

1. 组织变革：就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要求及其关系进行调整，以适

应组织未来的发展的要求。

2. 组织文化：是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本

组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

2领会：

1、组织变革的动因：①外部环境因素（经、政、文）：㈠整个宏观社会经济环境的变化。㈡

科技进步的影响。㈢资源变化的影响。㈣竞争观念的改变。②内部环境因素（架构、领导者、战略）：㈠组织机构适时调整的要求。㈡保障信息畅通的要求。㈢克服组织低效率的要求。㈣快速决策的要求。㈤提高组织整体管理水平的要求。

2、组织变革的类型和目标：①㈠战略性变革。㈡结构性变革。 ㈢流程主导性变革。 ㈣以人

为中心的变革。②㈠使组织更具环境适应性 。㈡使管理者更具环境适应性。 ㈢使员工更具环境适应性。

3、组织变革的内容：①对人员的变革。②对结构的变革。 ③对技术与任务的变革。

4、组织变革的过程与程序：①过程：㈠解冻阶段。㈡变革阶段。㈢再冻结阶段。②程序：㈠

通过组织诊断，发现变革征兆。（发现问题）㈡分析变革因素，制定改革方案。（分析问题）㈢选择正确方案，实施变革计划。（解决问题）㈣评价变革效果，及时进行反馈。

5、组织变革的阻力及其管理：①㈠个人阻力：利益上的影响、心理上的影响。㈡团体阻力：

组织结构变动的影响、人际关系调整的影响。②及其管理：略。

6、组织冲突及其管理：①从竞争胜利或失败分为：㈠建设性冲突。㈡破坏性冲突。②组织冲

突的类型：㈠正式组织与非正式组织之间的冲突。㈡直线与参谋之间的冲突。㈢委员会成员之间的冲突。（冲突的原因：①沟通差异。②结构差异。③个体差异。）

7、组织文化的特征：①超个体的独特性。 ②相对稳定性。③融合继承性。④发展性。

8、组织文化的结构及内容：①㈠潜层次的精神层。（精神层）㈡表层的制度系统。（制度层）

㈢显现层的组织文化载体。（物质层）②核心内容：㈠组织的价值观。㈡组织精神。㈢伦理规范。㈣组织素养。

9、组织文化的功能：①整合功能。 ②适应功能。 ③导向功能。

10、组织文化的塑造途径：①选择合适的组织价值观标准。②强化员工的认同感。③提炼定格。

④巩固落实。⑤在发展中不断丰富和完善。

11、能运用基本理论、基本方法分析和解决问题（应用）

第四篇 领导

第十一章 领导概论

1识记：

1. 领导：就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。

2. 领导权力：通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目

标的能力。

3. 领导风格的主要类型：①按权力运用方式分：集权式领导者、民主式领导者。②按创新方

式划分：魅力型领导者、变革型领导者。③按思维划分：事务型领导者、战略型领导者。 2领会：

1、领导与管理的关系：①它们的共同之处在于：㈠从行为方式看，领导和管理都是一种在组

织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。㈡从权利的构成看，两者都与组织层级的设置有关。②就组织中的个人而言，可能既是领导者，又是管理者；也可能只是领导者，而不是管理者；也可能是管理者，而不是真正的领导者。③两者的区别是：管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理。被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理。而领导者的本质是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。（管理的内涵大于领导的内涵，领导是管理的职能。）

2、领导权力的来源：①法定性权力。②奖赏性权力。③惩罚性权力。④感召性权力。⑤专场

性权力。

3、领导的作用：①指挥作用。②协调作用。③激励作用。

4、领导风格划分的依据及其类型：①按权力运用方式划分：集权式领导者、民主式领导者。

②按创新方式划分：魅力型领导者、变革型领导者。 ③按思维方式划分：事务型领导者、战略型领导者。

5、领导理论（领导特性论、领导行为论、领导情景论）：

①领导特性论：认为领导者都具有某些共同的特性，但是领导者的特性并不是先天具有的，而是后天形成的。他们是通过努力学习和在实践中的长期艰苦锻炼，才能逐渐成为有效领导者的。有效领导者共同的特性：㈠努力进取，渴望成功。㈡具有强烈的权力欲望。㈢正直诚信，言行一致。㈣充满自信。㈤追求知识和信息。

②领导行为论：㈠密执安大学的研究：1、工作导向型的领导方式。（领导者只关心工作的过程和结果） 2、员工导向型的领导方式。（领导者注重培养员工，重视人际关系）㈡俄亥俄州立大学的研究：1、关怀维度。（领导者信任和尊重下属的观念程度）2、定规维度。（领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度）㈢管理方格论(莱克和穆顿) ：首先把管理人员按他们的绩效按照导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行得出5种领导方式-→A 、（1、9）型：又称乡村俱乐部型，表示领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率；B 、（1，1）型：又称贫乏型，表示领导者不愿努力工作，对工作绩效和人员的关心都很少；C 、（5,5）型：又称中庸之道型，表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气；D 、（9,1）型：又称任务型，表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气；E 、（9,9）型：又称团队型, 表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。

③领导情景论：㈠菲德勒权变理论：S=f(L,F,E)。S →领导方式，L →领导者特征，F →追随者特征，E →环境。领导工作所面临的环境具体分解为以下情景因素：职位权力、任务结构、上

下级关系。Ⅰ环境较好和较差的情况下，采用低LPC 领导方式（低LPC 指工作任务型，高LPC 指人际关系型）Ⅱ环境中等的情况下，采用高LPC 领导方式。㈡路径—目标理论（罗伯特·豪斯以员工导向，目标和路径都指出来）:1、指导型→领导给予具体指导下属让他们完成任务。

2、支持型→领导十分关怀下属。3、参与型→领导在决策前充分考虑下属的建议。4、成就导向型→领导设定富有挑战性的目标，期望下属发挥自己的最佳水平。㈢领导生命周期理论（保罗·赫塞、三个维度→横：任务行为，纵：关系行为，还有个下属的成熟度）Ⅰ授权型：指低任务-低关系-成熟度高，领导者提供不多的指导或支持。Ⅱ参与型：指低任务-高关系-成熟度中，领导者与下属共同决策，领导者主要角色是提供便利条件和沟通。Ⅲ推销型：高任务-高关系-成熟度中，领导者同时提供指导行为和支持行为。Ⅳ指导型：高任务-低关系-成熟度低，领导者应告诉下属做什么、怎么做、何时何地做。

6、能应用理论分析问题（应用）

第十二章 激励

1识记：

1. 激励：是由动机推理的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动和加强的作用。

2. 保健因素：是那些与人们的不满情绪有关的因素。激励因素：是指那些与人们的满意情绪

有关的因素。

3. 正强化：就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利

于组织目标的实现。负强化：就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱甚至消失，从而保证保证组织目标的实现不受干扰。

2领会：

1、激励的对象：激励的对象主要是人，准确地说，是组织范围中的员工或领导对象。

2、激励与行为：激励力=效价×期望值

3、激励产生的内因和外因：内因由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境。

4、激励的需求理论（需要层次论、双因素理论、成就需要论、X 理论和Y 理论）：

①需要层次论：亚伯拉罕·马斯洛认为，每个人其实都有五个层次的需要：㈠生理的需要。㈡安全的需要。㈢社交或情感的需要。㈣尊重的需要。㈤自我实现的需要。〔其中㈠㈡属于低层次需要，㈢㈣㈤属于高层次需要〕启示：只有在认识到了需要的类型及其特征的基础上，企业的领导者才能根据不同员工的不同需要进行相应的有效激励。〔需要具有多样性、层次性、潜在性〕

②双因素理论：雷德里克·赫兹伯格提出影响人们行为的两类因素。㈠保健因素：是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。激励因素：是指那些与人们的满意情绪有关的因素。

③成就需要理论：由大卫·麦克兰提出，㈠成就的需要：是指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人。㈡依附的需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊。㈢权力的需要：指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。

④X 、Y 理论：道格拉斯·麦格雷戈提出管理者对人性的假设有两种对立的基本观点：一种是消极的X 理论；另一种是积极的Y 理论。

5、激励的过程理论（公平理论、期望理论、激励的强化理论）：

①公平理论：亚当斯提出，也称社会比较理论。㈠这种理论的基础在于：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。㈡这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响，并且通过横纵两个方面来比较判断其所获报酬的公平性。Ⅰ横向比较：就是将“自我”和“他人”相比较。Ⅱ纵向比较：就是把自己目前的与过去的进行比较。㈢启示：它告诉管理人员，员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定吸引力；但当员工的离职率普遍上升时，说明企业组织已经使员工产生了强烈的不公平感，这需要管理人员引起高度重视。

②期望理论：弗鲁姆提出，对激励问题进行比较全面研究的。㈠M ＝V ×E ，M 指激励力，V 指效价，E 指期望值。（要了解员工的期望，降低期望值）㈡期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。㈢期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。㈣期望理论的关键是，正确识别个人目标和判断三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖励的联系、奖励与个人目标的联系。启示：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。

③激励的强化理论：斯金纳提出，强化间接指刺激你。（主要记正、负强化名词解释）

6、奖励实务：①薪酬管理：㈠绩效工资。㈡分红。㈢总奖金。㈣知识工资。②员工持股计划。

③灵活的工作日程。④目标管理：德鲁克指出其共同基础是一个员工所接受的清楚的目标，可以使员工受到激励。（用正、负强化）

7、激励理论和方法的应用（应用）

第十三章 沟通

1识记：

1. 沟通：借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或

交换的过程。

2．正式沟通：指以企业正式组织系统为渠道的信息传递。非正式沟通：指得是以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递。 上行沟通：指下级将信息报告给上级，是由下而上的沟通。 下行沟通：指上级将信息传递给下级，是由上而下的沟通。 平行沟通：指同级之间横向的信息传递，也称横向沟通。 单向沟通：指没有反馈的信息传递。 双向沟通：有反馈的信息传递，是发送者和接受者相互之间进行信息交流的沟通。团队沟通：是指组织中以工作团队为基础单位进行信息交流和传递的方式。

2领会：

1、沟通的作用：①沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。②沟通是领

导者激励下属，实现领导职能的基本途经。③沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。

2、沟通的过程：略。（华师老师说不会考）

3、沟通的类别：①按照功能划分为：工具式沟通和感情式沟通。②按照行为主体划分：个体

间沟通和群体间沟通。③按照所借助的中介或手段划分：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、语调沟通、电子媒介沟通等。④按照组织系统分为：正式沟通、非正式沟通。⑤按照方向分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通。⑥按是否进行反馈分为：单向沟通和双向沟通。

4、组织沟通：①个体间沟通。 ②团队沟通 。③组织间沟通。（华师老师说不会考）

5、沟通管理：①有效沟通的障碍：㈠个人因素。㈡人际因素。㈢结构因素。㈣技术因素。②

有效沟通的实现：略。（华师老师说不需要第二点）

6、组织内冲突的原因：①沟通差异。②结构差异。③个体差异。〈冲突的管理→妥善的选择

处理方法Ⅰ回避：当冲突无关紧要时，或当冲突双方情绪极为激动，需要时间恢复平静时采取。Ⅱ迁就：当维持和谐关系十分重要使采取。Ⅲ强制：当必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时采取，用行政命令方式牺牲某一方的利益处理后，再慢慢做安抚工作。Ⅳ妥协：当冲突双方势均力敌、争执不下、只好双方做出让步时采取。Ⅴ合作：当事件十分重大，双方不可能妥协时经过开诚布公的谈判，走向对双方均有利的合作、或双赢的解决方式。〉

7、有效谈判的实现：①零和谈判：有输有赢的谈判，一方所得就是另一方所失。②双赢谈判：

就是谈判要找到一种双方都赢的方案。③遵循原则：㈠理性分析谈判的事件。㈡理解你的谈判对手。㈢抱着诚意开始谈判。㈣坚定与灵活相结合。

8、有效沟通的障碍；有效沟通的实现；冲突的管理（应用）

第五篇 控制

第十四章 控制与控制过程

1识记：

1. 控制：它是保障企业计划与实际作业动态相适应的管理职能。（根本目的是保证实际活动和

计划要求的一致）

2. 前馈控制：是企业生产经营活动开始之前进行的控制。目的是防止问题的发生而不是当问

题出现时再补救。同期控制：也称现场控制或过程控制，是指企业经营过程开始以后对活动中的人或事进行指导或监督。反馈控制：也称事后控制或成果控制，是指在一个时期的生产活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。

3. 统计性标准：也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历史各个时期状况的数据为基础

来为未来活动建立的标准。（建立标准的方法有①统计性标准。②根据评估建立标准。③工程标准。）

2领会：

1、控制的必要性：①环境的变化。②管理权力的分散。③工作能力的差异。

2、控制的基本原理：①任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合，元素之间的这

种关系叫做耦合。②为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z 。③可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准Z 之间的偏差，从而实现对系统的控制。

3、控制的类型（程序控制、跟踪控制、自适应控制、最佳控制；前馈控制、同期控制、反馈

控制；正式控制、非正式组织控制、自我控制）：①根据确定控制标准Z 值的方法，将控制过程分为：㈠程序控制：公式里有时间变量。㈡跟踪控制：该公式要一个变量随着另一个变量变化而变化。㈢自适应控制：公式里没有明确先行量。㈣最佳控制：公式里有分最大、最少值。②根据时机、对象和目的的不同，将控制分为：㈠前馈控制。㈡同期控制。㈢反馈控制。③按主体分为：㈠正式组织控制：对管理者设计管理起来的机构。㈡非正式组织控制：基于群体成员的价值观和行为规则。㈢自我控制。

4、控制过程的主要环节及其工作内容：①确立标准：㈠确立控制对象。㈡选择控制的重点。

㈢制定标准的方法。②衡量成效 ：㈠通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性。㈡确定适宜的衡量频度。㈢建立信息反馈系统。③纠正偏差：㈠找出偏差产生的主要原因。㈡确定纠偏措施的实施对象。㈢选择恰当的纠偏措施。

5、有效控制的特征：①适时控制。②适度控制。③客观控制。④弹性控制。

第十五章 控制方法

1识记：

1. 预算控制：就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门生产经营活动，

以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效地约束。

2. 全面预算：是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的，它概括

了企业相互联系的各个方面在未来时期的总体目标。

3. 库存控制：主要是为了在保证生产经营活动正常进行的前提下，降低各种与库存有关

的成本耗费，提高经济效益。

4. 标杆控制：是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企

业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。

5. 平衡积分卡：是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、

部门和人员的卡片，之所以取名“平衡积分卡”是因为它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。

2领会：

1、预算的编制：略（不太重要）

2、预算的种类：①收入预算。②支出预算：㈠直接材料预算。㈡直接人工预算。㈢采购预算。

③现金预算。④资金支出预算。⑤资产负债预算。

3、预算的作用及缺点：①作用：㈠使企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有

可比性, 使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调

整企业活动指明方向。㈡编制预算是为企业的各项活动确立了财务标准，用数量形式的预算标准来对照企业活动的实际效果，大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，使之更加客观可靠。②缺点:㈠只能帮助企业控制那些可以用货币计量的业务活动，不能促使那些不能计量的企业文化、形象、活力的改善予以足够的重视。㈡编制预算通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要。㈢企业的外部环境是不断变化的，这些变化会改变企业获取资源的支出或销售产品实现的收入，从而使预算变得不合时宜。㈣对于项目预算和部门预算一般限制了费用的支出，使得主管在活动中精打细算，不可超支，因此不能做任何想做的事情。（主管人员希望得到更多的预算）㈤编制费用预算时，预算申报数往往多于其实际需求数，而且预算往往会成为低效管理部门的保护伞。

4、生产控制的内容：①对供应商的控制。②库存控制：对库存的控制主要为了保证生产经营

活动正常进行的前提下，降低各种与库存有关的成本耗费，提高经济效益。㈠EOQ （经济订购批量模型）是指在一定时期内订货总量不变的前提下，达到订购费用和保管费用之和最小。㈡JIT （准时制库存系统，其目标是实现零库存）③质量控制：共经历三个阶段→㈠质量检查阶段。㈡统计质量管理阶段。㈢全面质量管理，即TQC 。

5、财务控制的方法：①比率分析：㈠财务比率：1、流动比率：指企业的流动资产与流动负债

之比，反映了企业偿还还需要付现得流动债务的能力。2、速动比率：指流动资产和存货之差与流动负债之比，该比率也是衡量企业资产流动性的指标。3、负债比率：是企业总负债与总资金之比，反映企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金比率关系。4、盈利比率：指企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。反映企业从一定时期的产品销售中是否获得足够利润。㈡经营比率：1、库存周转率。2、固定资产周转率。3、销售收入与销售费用的比率。②经营审计：1、外部审计2、内部审计3、管理审计。③统计分析。④亲自观察。

6、综合控制的方法（标杆控制、平衡积分卡控制）：①标杆控制的记住名词解释就可以了。

②平衡积分卡控制：㈠优点：1、将企业的战略置于核心地位。2、使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来。3、使战略目标在各个经营层面达成一致。

4、有助与短期成果和长远发展的协同和统一。㈡控制指标：1、财务方面。（利润） 2、客户方面 。3、内部经营过程。 4、学习和成长。

其他名词解释

1、个人决策：指决策者个人使用已掌握的信息来作出的决策。

2、集体决策：通过委员会和领导机构并所属机构有关信息作出的决策。

3、程序化决策：日常出现的。又叫常规决策。

4、非程序化决策：不经常发生的，新颖的决策。