新时期高校后勤管理经营模式的解读

新时期高校后勤管理经营模式的解读

一、高校后勤社会化改革中高校后勤管理模式的演变

（一）我国高校后勤社会化的历史沿革。

新中国成立后，我国高校完全依靠国家财力，自办后勤。改革开放以后，高等教育事业发展迅速，后勤保障能力和质量逐渐成为制约我国高等教育事业发展的瓶颈。1985年《中共中央关于教育体制改革的决定》提出：“高等学校后勤服务工作的改革，对于保证教育改革的顺利进行，极为重要。改革的方向是实行社会化。”这是高校后勤社会化改革的第一次提出。 1999年11月2日，第一次全国高校后勤社会化改革工作会议在上海召开；2000年1月14日，国务院办公厅转发教育部等部门《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》。以此为标志，一场轰轰烈烈的高校后勤社会化改革席卷中华大地。

（二）各高校在改革过程中经营管理模式的演变。

十年来，各高校审时度势，结合自身实际，就推进后勤改革、提高服务质量，进行了积极探索，为学校的稳定和发展作出了积极贡献；同时也积累了大量高校办后勤的经验，为进一步深化改革奠定了坚实的基础。各高校后勤管理经营模式大体上经历了两次重大改变，

1．甲乙方的第一次剥离。2000年，根据教育部等六部委下发的《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》及国务院的要求，多数高校成立了校内后勤服务实体（后勤集团或后勤总公司），实现了后勤服务体系与学校行政管理体系和事业编制的相对剥离，普遍实行了“模拟甲乙方的校内分开型”管理体制。即后勤管理处作为甲方是学校的后勤行政管理部门，后勤集团作为乙方是学校后勤服务实体，两个机构同时向学校负责。后勤管理处代表学校将学校后勤经营服务职能以契约形式整体委托给后勤集团，并对后勤集团的经营服务情况进行监督，后勤集团根据提供经营服务的内容和质量合理取费。这次改革，不仅增强了后勤服务体系自身的实力，同时由于甲乙方分开所带来的服务实体的灵活性，为吸引和积累更多的后勤资源创造了条件，从而为高校扩招和办学规模的扩大提供了有力的后勤保障。

2．新一轮的后勤模式改革。经过前一次剥离，大多数高校后勤集团得到了很好的发展，为教学、科研的正常开展及师生员工的日常生活提供了较好的后

勤服务，确保了学校日常工作有序进行。但是，随着高校办学规模的逐步稳定和高校自身经济条件的改善，这种简单甲乙方分离体制已明显不适应高校事业发展对后勤服务保障的需求。实践证明，这种“模拟甲乙方”管理体制存在许多弊端：一是分而不离，作为后勤服务实体的乙方，并未建立现代企业制度，实质上仍是学校的内设机构；二是甲乙方主体地位不平等，乙方最终要“以学校大局为重”，听命于甲方；三是甲乙方关系不顺畅，甲乙方从不同的角度出发必然发生分歧和利益冲突，加上甲乙双方同为学校内设机构，并无独立的法人地位，极易造成双方关系不顺畅，甚至矛盾突出；四是增加了中间环节和运行成本，学校对后勤服务实体的管理都要通过后勤管理部门来进行，而在机构设置上，后勤服务实体和后勤管理部门都是学校的二级单位，增加了学校的管理成本。

为此，全国许多高校做出了新的探索和选择，进一步优化后勤服务实体和经营职能。基本方式有以下几种：一是完全外包形式，引入社会上完善的服务体系，把后勤服务实体全部推入社会，实行市场化运作。二是提高自身条件，按现代企业制度注册具有独立法人地位的经济实体，将校内服务实体融入社会服务业；三是甲乙方重新合并，通过机构调整，进一步加强后勤的保障功能。也有很多高校把三者有机结合在一起。在退出纯经济属性和弱势服务项目基础上，集中发展校内后勤服务的公益性和强势服务项目。

这次改革是上一轮改革的延续，但比上一轮改革更坚决、更完善、更符合实际。经历了上一轮改革的摸索和发展，高校后勤不仅有了一定的实力，积累了不少经验，更重要的是对后勤改革有了新的观念和认识。同时，经过改革实践检验，高校后勤自身对后勤服务内容和项目也进行了一次很好的筛选，对哪些是优势，哪些是劣势，哪些该自己做好，哪些可以交给社会等等，也都有了基本的判断。所有这些，有利于推动高校进一步优化后勤管理和服务模式，并重新构建新型的后勤保障服务体系。

二、结合我校实际，浅谈新时期高校后勤管理模式的实践探索

1、我校后勤社会化改革的简要回顾。沐浴着全国高校后勤社会化改革的春风，按照全国高校后勤社会化改革会议精神要求和省教育厅有关规定，吉林农业大学结合后勤工作实际，积极探索新模式、新思路和新途径，稳步推进后勤社会化改革步伐。

2000年，我校改革后勤工作思路，进行了后勤社会化改革的初步探索，打破了完全靠学校吃饭的局面，积极与社会接轨，按照谁投资、谁受益的原则，向社会公开招标，引进社会资金1600万元新建了食堂、宿舍，开辟了社会化新路子。

2001年5月，根据《吉林省高等学校后勤社会化改革总体方案》文件精神，学校积极推进社会化改革进程，成立后勤总公司，服务范围覆盖饮食、动力、基建维修、宿舍管理、校园管理、交通、通讯、物业管理、幼儿教育等方面。后勤办与后勤总公司形成了甲乙方的经济契约关系。后勤总公司实现企业化管理，一方面学校给予后勤总公司一定的扶持政策，另一方面后勤总公司为学校教学科研提供服务保障。后勤总公司的成立标志着我校管理与服务、甲方与乙方彻底分开，后勤社会化改革迈出了实质性的步伐，实现了后勤服务的经营人员和相应的资源从学校行政管理系统中分离出来。10月，省教育厅后勤社会化检查组来我校对后勤社会化改革工作进行了检查验收并对我校完成目标管理情况给予肯定。11月，我校后勤社会化改革工作被省教育厅评为全省高校第一名，并在全省高校后勤社会化工作会议上做了经验发言。

2004年，为进一步推进社会化改革，实现后勤服务与市场接轨，学校开始把部分服务实体向成熟的社会单位转移。顺利实现了家属区供电管理向供电公司的移交，摆脱了困扰我校多年的线损、收费及用电分类等问题；通过公开招标，引进社会企业，转变了农大幼儿园的经营管理体制；2005年完成了供水、供暖向社会部门的移交。对自来水进行了工程改造，从此农大人喝上了放心水；供暖工作交由净月热力公司管理，至此，我校后勤社会化改革迈出了新的步伐。12月，我校被评为全国高等院校后勤工作先进单位。

2006年，学校深化内部管理体制改革，撤销后勤总公司，成立后勤集团，集团下设办公室、财务室、饮食服务公司、公寓服务公司、校园服务公司、运输服务公司以及基建维修中心、物业管理中心、商贸中心、供水中心等10个部门。集团立足于建立健全现代企业制度，提高服务功能，增强竞争能力，进一步完善了内部管理机制、健全用工制度、工资制度、财务制度、补助制度、奖金分配制度、就业保险制度等，建立了自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的企业运营机制，构建运转高效、行为规范、服务良好、适应事业发展的新型后勤保障体系。通过开展优质服务工作，进一步强化了为学校教学科研和

广大师生服务的宗旨，在服务手段、服务水平、服务质量上有了较大转变，注重解决一些与师生密切相关的实际问题，规范服务行为、服务程序，努力构建后勤系统“素质佳、作风良、服务优、效率高”的服务环境，取得了好的实效。 我校的后勤集团的成立实现了社会化改革中我校后勤甲乙方的第一次剥离，在发展过程中为我校教学、科研的正常开展以及师生员工的日常生活提供了较好的后勤服务，为学校的快速发展提供了强有力的保障，发挥了不可磨灭的作用。但是，正如前面所讲过的：随着学校办学规模的逐步稳定和自身经济条件的改善，这种简单甲乙方分离体制已明显不适应高校事业发展对后勤服务保障的需求，后勤社会化管理模式的第二次转变势在必行。

2008年10月，学校党委在组织充分调研和论证的基础上，将原有的后勤管理处和后勤集团调整为基建规划处和后勤保障处，取消了甲乙方关系，我校的后勤社会化改革又进入新的发展阶段。可能很多人不理解，认为这样做是重走十年前的老路，是社会化改革的一次回潮，是改革不成功的表现。其实不然，我认为：从表面上看，这种管理体制好象是一分为二后再合二为一，似乎是简单的复原。而实际上，这种合二为一并不是简单的合并，它是在原有基础上更高层次的整合。目的在于使资源配置更加合理，指挥更加顺畅，行动更加快捷，保障更加高效。合二为一后的后勤运行机制仍然是企业化运行。“后勤一体化”管理体制绝不是要回到过去的总务处模式，而是要实行统一管理的企业化运行机制。后勤保障处实行“统一领导、集中管理、授权审批、分类核算”的财务管理制度，强化成本核算；通过后勤全员定岗、定责、定酬，实行严格的工作考核评估制度和科学合理的奖励惩罚制度，工资收入与工作表现挂钩，提高后勤职工的工作积极性；整合后勤人、财、物资源，科学设定经费指标，提高后勤管理水平，为全校师生提供优质服务保障，并积极开拓新的经济增长点，努力提高后勤经济效益。我校采取这种管理模式主要基于如下考虑：

2、我校后勤集团还不具备注册独立法人的条件。我校后勤的人员结构极其复杂，包括事业编职工、人事代理职工、集体职工、农场职工多种身份，农场改制后，后勤又承担了大部分农场职工的分流工作。一方面致使后勤人员不可能从学校完全剥离，另一方面致使后勤集团的团队整体素质处在一个相对较低的层次，不能适应现代企业管理的需要，没有一个高素质的团队，何谈把企业做大做强。如果企业不能做大、不能形成规模效益，在学校这个半封闭的市场，

随着企业运营成本的增加，在学校维持稳定的情况下，企业的经济效益已不能满足企业自身发展的需要。

3、完全外包的形式暂时是行不通的。自2004年起，我校逐步把水、电、暖、幼儿园纳入社会体系，2008年我校又把家属区物业管理委托社会物业公司，今年又把所有学生公寓和部分教学办公楼对外公开招标，引入社会保洁公司进行保洁服务。这些完全社会化的服务有一个共性就是：社会上有相对较成熟的企业，社会化后能够提供更好的服务，并且不是衣食住行等涉及到学校稳定的基本保障服务。然而像食堂、公寓等与学校稳定息息相关、与师生联系密切的实体，在社会上没有形成成熟企业的情况下，不易盲目外包。

因此、我校采取了后勤一体化，甲乙方合并，提高保障能力，保留经营性单位经营方式，在条件成熟的前提下逐步外包的经营管理模式，但这种经营管理模式能否很好地满足学校事业发展对后勤服务的要求，其内部各要素运行能否达到预期的目的，不仅需要从理论上加强探讨和完善，更需要不断在实践中加以检验和修正。但在目前高校自有服务体系与社会服务体系无法完全并轨的情况下，这种探索未必不是一条出路。

三、关于后勤社会化改革的几点思考

1、社会化是后勤改革的必由之路。1985年《中共中央关于教育体制改革的决定》提出高校后勤改革的方向是社会化，经过20多年的实践证明，高校后勤改革的社会化方向是正确的，刚刚颁布的《国家中长期教育改革和发展规划纲要》也明确指出要“推进高校后勤社会化改革”因此后勤社会化改革的道路必须继续走下去，任何迟疑、等待观望、止步不前的言行都是不正确的。高校后勤社会化改革的目标是建立起适应我国社会主义市场经济体制和高等教育事业发展的新型高校后勤保障体系，其基本框架是：“市场提供服务、学校自主选择、政府宏观调控、行业自律管理、职能部门监管”。建立新型高校后勤保障体系是一个全新的课题，是一个较为漫长的过程，任重而道远，要达到这个目标我们还有较长的路要走。

2、实现后勤改革的社会化，成熟的市场主体是关键。要做到“市场提供服务，学校自主选择”，前提是要有合格的市场主体，否则学校就无从自主选择。后勤社会化改革虽然历经数年，但合格的市场主体仍然比较缺乏，无法形成可供学校自主选择的竞争群体，校园市场与社会市场不同，虽然也遵循市场经济

规律，但更要遵循高等教育规律，体现公益性，并要承担维护学校安全稳定的责任。有些社会企业在进入高校市场后一味追求经济效益，忽视社会效益，影响了高校后勤的声誉和社会化效果。有些社会企业只重短期效益，资金投入、物资投入、经营策略不考虑长远规划，不利于高校后勤整体可持续发展。还有些社会企业热情有余而诚信不足，与高校合作讲感情、讲义气而缺乏必要的契约精神，不认真履行合作协议，违规经营情况时有发生。我校的社会化公寓问题就是这种不成熟市场的产物，个体老板为追求经济效益，不顾社会效益，不能为学生提供好的保障服务，出现了大量的问题，存在大量的安全隐患。所以今年我校毅然投入大量资金于2010年9月19日把11栋社会化公寓经营权收归学校。社会企业要成为符合高校服务市场的合格主体，需要政府、社会、高校等各方共同努力，从营造诚实守信的社会经营环境到帮助有实力的社会企业了解和熟悉高校市场特点，这是一个长期的过程。

3、后勤社会化的模式要实事求是，因地、因时、因校制宜。我国高校后勤长期坚持的“三服务、两育人”宗旨，即必须坚持为教学、科研和师生员工服务，坚持管理育人和服务育人，这是由高校后勤“经济属性、教育属性”的双重性所决定的。这个宗旨是我国高校后勤社会化改革的灵魂，必须坚持，不应动摇。因此在坚持社会化这个大方向的前提下，要实事求是，从实际出发，不照搬照抄，不僵化呆板、固步自封，要因地、因时、因校制宜，积极探索适合本地区、本学校实际情况的机制与模式。后勤采取何种组织模式只是后勤改革的形式，是外在表现，而不是实质，不是内涵，在众多的组织模式中也没有哪种模式就是标准或范本。学校采取何种后勤组织模式并不是改革的关键，改革的关键在于这种组织模式是否实行市场化的运行机制，是否能建立起新型的后勤保障体系。

高校后勤社会化改革是一项基础性和保障性的工作，也是一项复杂的系统工程，在我国没有既定的成功范例可循，但要善于在实践中摸索前进，只有坚持解放思想、实事求是、与时俱进的态度，因地、因时、因校制宜，才能走出一条适合自己的路。