公共组织绩效评估

公共组织绩效评估作业1及参考答案

一、 名词解释

1、公共组织绩效管理

答：公共组织绩效管理是一门关于改善和提高公共组织的运作效率、降低运作成本、提高运作质量的综合理论与技术能力相结合的学科，旨在通过利用公共组织投入产出系统的诊断、规划、布置、设计、控制和评价等技术，提高和改善公共组织的运行效率。

2、约束理论

答：约束理论是通过优化制造系统，提高制造系统的效率，最终降低成本。目的是在增加产量与收益的同时，减少投资和经营成本的支出。

3、绩效目标

答：绩效目标是指通过各成员的努力，组织所预期的将在一定时期内达到的管理成效的改善结果。

二、 简答题

1、 公共组织绩效管理的作用

答：①、评价和考核功能，通过绩效管理和绩效评估能够获得公共组织的管理现状；②、改善和提高的功能，通过绩效管理和绩效评估方法可以对政府管理加以改进和提高；

2、 公共组织绩效目标的特点。

答：⑴、公共组织实行绩效目标的目的与工商企业不同；

⑵、公共组织绩效目标的责任形式与工商企业不同；

⑶、公共部门目标较难衡量；

⑷、公共组织绩效目标远远较工商企业复杂，且关联性强；

⑸、公共组织的绩效目标是多元的，目标之间往往存在着矛盾和冲突。

3、 影响公共组织绩效目标的因素。

答：⑴、法律政策因素；

⑵、服务对象或社会群众的因素；

⑶、前期目标的完成情况；

⑷、公共组织的现状。

三、 论述题

1、 传统绩效管理主要理论有哪几个方面？

答：（一）政治——行政两分法

⑴、 行政的本质

⑵、 行政研究的必要性

⑶、 行政的目的与任务

（二）官僚制度

（1）、官僚制度 （2）、官僚制度的作用

（三）科学管理与一般管理理论

（1）、科学管理 （2）、一般管理理论

（四）传统绩效管理存在的问题

（1）、外部关系：适应多变和多样的环境；

（2）、内部关系：官僚组织的弊端；

（3）、企业管理与公共组织管理的区别。

2、 公共组织应用绩效目标存在的问题是什么？

答：1、公共组织管理人员在观念上对绩效目标不够重视，存在怀疑与抵制情绪。

2、绩效目标不易确定，难以形成一个运转灵活、有效的目标体系；

3、公共组织首长任期制带来的问题——组织首先容易急功近利；

4、没有确立合适的标准，没有坚持目标的可考核性，导致考核脱节；

5、把目标定量化进行考核具有一定的局限性。

公共组织绩效评估作业2

一、 名词解释

1、绩效计划

答：绩效计划是指在进行绩效管理的组织中，管理者和员工在既有组织战略和目标的指导下，设定统一的阶段性目标和一致的绩效标准，并据此建立包含承诺的计划或契约的过程。

2、 上行沟通

答：上行沟通是指在组织中信息从较低层次向较高层次流动的一种沟通。主要是下级按照规定向上级所提出的书面或口头报告。

3、 选择型沟通

答：在沟通中，管理层可能选择几个中心人物传递信息，再由他们把信息传递出去。在这种沟通网络中，通过有目的传播信息，提高了信息传递的效率，目的明确，是组织常常采用的沟通方式。

二、 简答题

1、 制定绩效计划的重要性

答：绩效计划作为绩效管理的起点和第一阶段，对于组织的绩效管理过程起着至关重要的影响。

（1）、绩效计划是绩效管理工作的前提和基础；

（2）、绩效计划可以保证组织战略和目标的贯彻实施；

（3）绩效计划有利于组织目标和员工个人发展目标的结合；

（4）、绩效计划是一种重要的前馈控制手段，有利于组织的稳定发展；

（5）、效计划通过管理者与被管理者的沟通，可增强组织的和谐程度；

（6）、绩效计划通过对员工的激励，能促进员工的个人职业生涯发展；

2、 工作要项法的主要步骤。

答：工作要项法的主要步骤如下：

（1）、详细描述部门和岗位的工作职责；

（2）、提取工作要项；

（3）、建立关键绩效指标；

（4）、确定不同指标的权重。

3、 有效沟通的原则。

答：（1）有效原则

①、 沟通的有效度，是指信息发送者对信息接收者态度变化的影响程度；

②、 沟通的效率，是指沟通有效的信息数与沟通信息总数之比；

（2）双向沟通原则

①、沟通的双方角色互换；

②、沟通不仅仅是一种信息的效流，更是人的认识活动的一种反映；

③、 沟通的过程由两个基本阶段组成：传递阶段和反馈阶段。

三、 论述题

1、 公共组织绩效计划的制度方法。

答：（1）、绩效计划的前提：组织目标和岗位职责；

①、组织的战略目标；②、员工在本绩效期内要完成的工作目标；③、员工完成这些工作目标的期限。

（2）、确定增值产出；

①、自愿地执行不是工作组成部分的任务、活动；②、在必要时能够坚持表现出额外的积极性或做出额外的努力来成功地完成交付的任务；③、帮助他人，并与他人合并；④、即使在个人感到不便时也遵循组织的规章和程序；

（3）、建立关键绩效指标

（一）建立组织层次的KPI

①、平衡记分卡法；②、标杆基准法；③、成功关键分析法；

（二）、制定部门和岗位层次的KPI

①、工作要项法；②、目标分解法；

（三）、建立绩效标准；

（四）、确定绩效支持条件；

（五）、确定信息跟踪收集方式；

（六）、计划面谈和协商，签订计划书。

2、 绩效反馈中应该注意什么问题？

答：注意以下的问题，将有助于增强绩效反馈过程的潜在作用。

（1）、反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次；首先，管理者一理意识到员工的绩效中存在缺陷，就有责任立即去纠正它。其次，绩效反馈过程的有效性的一个重要决定因素是员工对于评价结果的质疑程度，因此应当向员工提供经常性的绩效反馈。

（2）、鼓励员工积极参与到绩效反馈过程中；绩效反馈有以下三种方法：第一是“讲述一推销法。第二是”讲述一倾听法“。最后是“解决问题法”。

（3）、把重点放在解决问题上；这包括与员工一起找出导致不良绩效的实际原因，然后就如何解决这些问题达到共识。

（4）、尽量少批评；当员工面对个人所存在的问题时，他们往往同意自己应当在某些方面有所变化，如果这时管理者仍然一而再、再而三地举出其绩效不良的例子来，那么员工可能会抵制改进。

（5）、制定绩效改善的具体目的，然后确定检查改善进度的日期。

公共组织绩效评估作业3参考答案

一、名词解释

1、公共组织绩效评价

答：公共组织绩效评价是绩效管理的重要组成部分，绩效评价理论与方法的进步与绩效管理的发展密切相关。

2、因素综合评分法

答：是对部门的综合效果所作的整体性评价，这种评价不是孤立地对部门的技术、经济、社会某一方面或某一指标进行评价，而是对整体部门各方面指标的综合性评价。

3、 公共设施规划与设计

答：是工业工程的一个重要组织部分，它的任务是对系统的各类设施、人员、投资进行系统地规划与设计，用以优化人流、物流、和信息流，从而有效、经济、安全地实现公共组织有效提供服务的预期目标。

二、简答题

1、公共组织绩效评价的意义

答：（1）绩效评价是现代管理理念实施的前提和保证；

（2）、绩效评价促进市场模式的发展；

（3）、绩效评价是分权化改革的技术保证；

2、公共组织绩效评价的程序

答：程序如下：

（1）、鉴别要评价的项目；

（2）、陈述目的并界定所期望的结果；

（3）、选择衡量标准或指标；

（4）、设置绩效评价标准；

（5）、监督结果；

（6）、良好的业绩评价制度；

（7）、使用结果事绩效信息。

3、公共组织设施选址的意义

答：公共组织设施场址选择的好坏具有重大意义。它是从“硬件”的角度对其工作绩效给予保证，如果选址不合适，即先天不足，会造成很大损失，直接影响到公共组织的运作效率。一旦场址确定，设施建设完工，一般就无法轻易改动。

公共组织设施选址应注意要进行充分的调查研究与勘察，要科学分析，不能凭主观意愿决定，不能过于创促；要考虑自身设施、劳务产出的特点，注意自然条件、顾客来源条件、交通运输条件；要有长远考虑。比如学校选址，就应该考虑到资源性生存空间的拓展。学校是人类社会为传播文化、培育人才而建立的公共组织，它涉及一定性一般随便着办学层次的提高递升。学校与社会之间资源双向传输的有效及便利程度，是影响学校发展的重要因素。学校面

向社会吸纳和释放资源能量越为直接，其生存空间就越为宽广；反之，则相对狭窄。因此，立足于资源性生存空间的拓展来探讨校址的选择和调整，同样是学校在改革发展过程中值得重视的议题。

随便教育体制改革在社会主义市场经济推动之下的不断深化，高校合并共建、迁校改址已成为热门。在筹建发展规划的过程中，有必要把眼光放远，客观、认真地重新审视和评价选址的科学性和合理性。学校的选址并不单纯涉及营建范围的勾划和学术氛围的创设，而且事关资源性生存空间的拓展。切不可轻易脱离交通干道和生活社区，独处远效旷野。只有吸纳社会资源，才能有利于教学效益的提高，有利于学校与社会主义市场经济同步向前发展。

三、论述题

1、公共组织绩效评价的影响因素是什么？

（一）影响公共组织绩效的客观因素

（1）公共组织的垄断性；（2）公共组织的目标多远性及目标弹性；（3）公共组织产出的特征；（4）公共组织生产过程的特点；（5）公共管理环境的特点；

（二）影响公共组织绩效评价的主观因素

（1）光环效果；（2）宽容或严厉效果；（3）对比效果；（4）相似效果；（5）中间货向；（6）第一印象错误；（7）近期错误；（8）过分依赖于单一来源；（9）认知错误；

（10）原因的归属；（11）定型化。

2、公共组织设施场址方案选择的方法有哪些？

答:（一）比较法；

比较法是将待选场址的各项条件列入一个总表内，进行综合分析比较，从中找出一个较理想的场址方案的方法。

（二）专家评分法；

为了弥补比较法的不足，可采用专家评分法进行修正。将各待选场址的主要条件列表，然后由专家逐项进行评分，最后将表的分数进行汇总，以分数最高者作为最好的场址方案。

（三）重心法；

最简单的选址问题，就是将一新设施布置到一个与现存设施有关的二维空间中去。

（四）德尔菲分析模型；

德尔菲分析模型在决策过程中考虑了各种影响因素，在设施选址中被作为一种典型的综合性群体决策方法广泛使用。

使用该模型的步骤如下：

（1）、成立三个小组；（2）识别存在的威胁和机遇；（3）确定公共组织的战略方向和战略目标；（4）提出备选方案；（5）优化备选方案。

（五）其它；

常用的选址方法还有线性规划方法、基于遗传算法的选址模型等。

公共组织绩效评估作业4

一、名词解释

1、全面质量管理

答：是以组织全员参与为基础的质量管理形式。具体来说，全面质量管理就是以质量为中心，全体员工积极参与，把专业技术、经营管理、系统科学、数理统计和思想教育结合起来，建立产品的研究、设计、生产、服务等全过程的质量管理体系，是组织为保证最经济地生产出满足用户要求的产品而形成和运用的一套完整的质量活动体系、制度和方法的总称。

2、公共项目

答：是项目的一个种类，凡是为了提供一项公共物品而进行的项目都可以算是公共项目。

3、项目寿命期

答：是一系列的项目阶段，这些阶段的名称和数量是由介入项目的组织或组织们根据其控制需要确定的。

二、简答题

1、公共组织质量管理的特点

答：（1）市场竟争由价格竟争转向质量竟争，21世纪质量的世纪；（2）质量就是要满足要求。首先是顾客的需要，同时要兼顾其他受益者的利益，质量观从过去的符合性能规范转变为满足需要的顾客型质量观；（3）质量成为公共组织在激烈的竟争中生存发展的第一要素；（4）公共组织看待质量要有一个立场上的转变；（5）公共组织服务质量的提高依赖于科学技术的进步，其中包括科学的管理。

2、项目管理的特点

答：基本特点如下：

（1）项目管理是一项复杂工作；（2）项目管理具有创造性；（3）项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织；（4）项目负责人在项目管理中起着非常重要的作用。

3、项目有哪些基本参与者

答：（1）项目负责人；（2）用户；（3）执行组织；（4）项目团队成员；（5）项目出资人。

三、论述题

1、谈谈质量连续管理的思想

答：连续改进是一种管理思想，是全面质量管理实施活动的基础。它将质量改进作为一种永不终止、不断获得小进步的过程，是全面质量管理体系各个部分的集成。连续质量改进的思想可以追溯到戴明提出的PDCA循环和朱兰的质量环。PDCA

循环将质量改进的步骤分成四个阶段八个步骤，它提出了一般工作流改进的概念模型。朱兰则从产品开发到售后服务的各个阶段出发，指出质量改进是一个螺旋式上升的过程。

运用PDCA循环对公共组织服务质量的四个来源进行控制：

P阶段，就是根据顾客要求，通过设计过程尽可能满足顾客的需求的爱好，同时制定达到这些目标的具体措施和方法；

D阶段，就是按照所制定的计划和措施去付诸实施。由于公共组织服务的生产和供合具有不可分离的特征，同时顾客与组织的关系也在服务过程中形成，因此，此阶段便确定了顾客对公共组织的质量感受；

C阶段，在实施了一个阶段之后，公共组织要对照计划和目标，检查质量管理措施执行的情况和效果，及时发现问题；

A阶段，就是根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划，或寻求新的目标，制定新的计划。

PDCA循环有三个特点：

第一， PDCA循环好比一个按顺时针方向转动的车轮，循环不已；

第二， PDCA循环是综合性的循环，在组织总体的PDCA循环指导下，各级、各部门、各科室和个人以及工作的各个环节，都有各自的PDCA循环,呈现环环相扣、相互依存、相互补充的有机整体；

第三， PDCA循环是一个动态的转动过程，在循环中前进和提高，随便PDCA循环的不断升级，工作质量和公共产品或服务的质量也不断得到改善和提高。

3、 如何认识项目负责人的作用

答：项目负责人在项目管理中起着关键的作用，是公司执行项目活动并达成项目目标的的负责人，对公司方面负责；是项目团队工作的指挥官，领导项目组成完成项目，对项目成员负责；是项目所对应的客户关于该项目活动的正式接洽人，确保项目完成客户预期目标，对客户负责。

项目负责人的作用决定了项目负责人所处的地位。

一、项目负责人的全面管理工作包括：

（1）了解项目设立的背景；（2）评估项目可行性；（3）制定项目计划；（4）组建项目团队；（5）获得项目其他的相关资源；（6）根据计划使用和配置项目资源；（7）报告和控制项目进展；（8）调整项目管理计划；（9）处理各种影响项目的问题；（10）达成项目的目标；

二、项目负责人的素质要求：

（1）项目负责人应具备的素质特征：

①、有管理经济；②个性成熟；③与高层领导有良好的关系；④具有专业背景和专业知识；⑤有丰富的工作经验和广泛的人际关系；⑥具有创造性思维；⑦具有灵活性；

（2）项目负责人应具备的性格特征：

①诚实，正直，热情；②遇事沉着，冷静，决策果断；③善于沟通；④敏感，反应迅速；⑤多面手；⑥精力充沛；⑦自信，具有进取心；⑧善解人意；

（3）对项目负责人的能力要求：

①总体把握项目目标的能力；②获得项目资源的能力；③组织和建设项目团队的能力；④应对危机和解决冲突的能力；⑤谈判能力和广泛的沟通能力；⑥领导能力和管理能力；⑦行业和技术的概念能力；