监理企业从事项目管理的探讨
监理企业从事项目管理的探讨
浙江方正建设监理咨询有限公司 张伟
摘要：在当今严峻的市场形势下，监理企业只有加强自身能力建设，以项目操作为突破口，逐步赢得业主和社会各界的认可，取得一些里程碑式的突破，才能逐步实现向项目管理公司发展的战略目标，获得更广阔的生存空间。
关键词：监理；项目管理；企业战略
引言
监理企业向项目管理公司发展其前景具有不可预见性和高风险性，挑战性强。监理企业向项目管理公司发展，必须对其企业文化、公司组织机构、项目运作等方面作出系统的改变。
一、我国监理企业从事项目管理的现状
虽然我国的监理企业已经取得一些有目共睹的成绩，并且已为社会各界所认同和接受，尤其在质量控制方面的工作所达到的深度和细度，应该说远远超过国际上建设项目管理人员的工作深度和细度，这对保证工程质量起到了很好的作业。但是我国的建设监理制起步较晚，监理企业在技术、资金方面的实力普遍不强，没有按照监理现代企业制度的要求完成企业经营机制的转换。管理水平低，经营机制不灵活；监理人才齐备，具备工程技术能力及从事工程技术工作的人员占多数，监理人员普遍缺乏经济管理和法律知识，缺乏全方位控制的能力，监理手段单一，不能运用经济手段和合同手段进行全方位全过程的管理。监理行业技术创新能力比较低，监理行业总体技术装备水平比较落后，与发达国家相比在监理思想、理论方法、经营范围和经营机制等方面有很大差距，行业竞争能力较差。而且，随着市场和技术的不断发展，工程项目投资和项目管理方式正在发生着深刻的变化，工程建设市场存现出以下特点： ①工程规模越来越大，工程承包风险不断增加：
②技术越来越先进和复杂，技术创新要求越来越高；
③国内市场国际化的趋势越来越明显，市场竞争更趋激烈；
④我国加入WTO 以后，适应国际规则的要求更加迫切；
⑤投资多元化，中外合资、外资独资和民营企业业主越来越多等。
因此，建设监理企业面临着与国内外同行进行市场争夺和人才争夺的巨大压力。建设部于2004年11月制定了《建设工程项目管理试行办法》（建市[ 2004 ] 20a号） ，进一步明确了建设监理企业向项目管理公司发展的途径和操作方法。
二、项目管理的基本特征
（一）、项目管理知识体系
描述项目管理专业知识总和的专业术语是项目管理知识体系，它是是现代项目管理发展的一个重要特征，为了适应项目管理职业化而发展起来的。世界上很多国家都正在开发或己经开发自己的项目管理知识体系。
（二）、项目管理企业的特征
工程项目管理企业是以工程项目管理技术为手段，以工程项目管理专业人员为基础，以工程项目管理服务为主业，与提供专业化工程项目管理服务具有相适应的项目管理体系、组织机构、项目管理技术和项目管理专业人员，通过提供项目管理服务，获取利润的企业并创造价值。
三、监理企业向项目管理公司发展分析
根据我国实际情况，以下企业可以发展成为项目管理公司或具有项目管理能力：第一，工程咨询企业；第二，工程监理企业；第三，造价咨询企业；第四，招标代理企业；第五，设计单位；第六，其他咨询服务公司，如质量检测机构、审图公司等。现有的工程咨询、监理、造价咨询、招标代理、设计以及其他咨询服务公司都能提供项目管理的部分专业服务，但要成为项目管理公司，它们的功能都还不全，都有一个“发展”的问题。现在，这五类企业也都认识到为适应项目管理的需要和发展的趋势，都在积极扩大经营范围，有的向两头延伸（工程监理），有的向下头延伸（工程咨询企业）。
以下重点比较五类工程管理企业发展成为项目管理公司或形成项目管理能力各有其相对优势及差异：
（1）工程咨询企业专长于项目前期（项目立项和可行性研究）阶段的咨询与论证，熟悉和了解我国宏观经济政策、产业发展规划与产业政策；我国生产力布局；熟悉和了解国际商务、国际相关产业及技术发展趋势；国内的合资及外资项目动态；近年来有的综合型咨询企业又向造价咨询、施工监理领域拓展业务。故它们也有条件向项目管理公司发展。
（2）造价咨询、招标代理以及其他咨询服务公司所提供的服务通常比较单一，局限于项目建设某一阶段或者某一职能，因此不完全具备从事全过程、全方位项目管理的能力，应该定位于专业性咨询服务公司。
（3）设计单位长期处于我国的计划经济模式下，其服务范围往往局限于设计阶段甚至
施工图设计。由于设计人员缺乏施工经验，不熟悉施工现场，设计与施工经常脱节。另外，设计单位在投资控制、进度控制尤其是现场管理方面都有较大的缺陷，不具备全过程、全方位项目管理的能力，只能与施工企业、监理企业组成联合体。
（4）工程监理企业从表面上看仅是承担施工阶段监理业务，但与工程咨询、造价咨询、招标代理以及其他咨询服务公司相比，更具备向项目管理公司发展的条件，最有可能发展成为项目管理公司，原因如下
①工程监理企业较早地进入了市场：当时引入工程监理的本意就是国际上通行的项目管理，现在引导工程监理企业向项目管理公司发展等于是“还工程监理以本来面目”
②在推行建设监理制的十多年实践期间，深刻认识和掌握了我国建设项目的环境条件和制约因素，熟悉我国建设程序
③有不少监理企业已有协助或完成过从项目立项后应由业主负责完成的征地、规划、拆迁、组织设计招标、采购等等专业性事务的资历和经验，即有过工程代建经验。
④承担世行项目及外资项目监理业务的企业，已有按国际工程管理惯例运作的经验； ⑤有部分企业已有与国外同行一起进行项目管理的经历，甚至独立承担过全过程项目管理服务
⑥我国工程监理企业在业务范围及人员结构上原本就具有招标代理、造价咨询的实际能力，而且也具有相应的资质
⑦与工程咨询、造价咨询、招标代理以及其他咨询服务公司相比，工程监理企业尤其是大型监理企业的注册资本金较高，因此更有能力承担项目管理的责任
综上所述，结合目前国家政策导向以及我国工程管理市场和同行人士的观点：工程监理企业是目前最有可能发展成为项目管理公司。我国的工程建设监理，无论在管理理论和系统方法上，还是在业务内容和工作程序上，都是来源于国外的建设项目管理体系。监理在十多年的运行中，通过不断规范和创新，逐步走向成熟壮大，适应市场竞争的能力日益增强，从而为项目管理公司的发展创造了条件。
四、监理企业向项目管理公司发展的实施与控制
工程施工阶段的监理是目前主要的监理工作，并且更多的是侧重于安全与质量控制。当务之急，监理企业是要分层次、分阶段培育自身的全过程项目管理能力向项目管理公司发展，实现经营业务的高价值性，经营范围的多样化。根据自身条件，在明确目标后，去进行相关的能力建设和资源配置优化。
（一）、培育监理企业全过程项目管理能力的重点
施工阶段是现阶段监理企业主要的服务阶段，其主要内容是施工阶段的进度控制、质量控制、安全文明施工管理、投资控制等，己经积累了丰富的项目管理经验在施工阶段的某些领域，自己的核心能力已经形成。全过程项目管理目标要实现，应根据自身的能力现状，监理企业实行增长型战略，为了达成自己的发展目标，着手于自己弱势部分的能力建设。
（二）、构建监理企业全过程项目管理能力的途径
要培育监理企业全过程项目管理能力，根据全过程项目管理工作的需要，首先就得构建项目管理体系。项目管理体系是各要素特定功能的集合，其内容包括:组织与职责、体系结构、程序文件、资源、基础工作和作业指导文件。项目管理体系结构如图2所示。
图2 项目管理体系结构
（三）、M 型组织结构
事业部型组织即M 型组织结构。被称为20世纪20年代末到30年代初管理理论丛林，出现了该阶段流派纷呈的组织理论，事业部型组织结构在此基础上产生。经验主义学派的代表人物斯隆，美国通用汽车公司为了解决管理难题，提出了事业部制的组织结构，仍然被广泛采用至今。直线-职能制与事业部制的组织结构并称为两大主要的组织结构方式。“分散经营，集中政策”是事业部制的特点，即进行分权管理在集中领导下，按地区、产品或经营部门企业分别成立若干个事业部。从产品设计直到产品销售，该项地区的全部业务或产品，全部由事业部负责，各事业部实行单独核算、独立经营。高层管理者只保留财务控制、人事决策、监督以及规定价格幅度等大权，并对事业部利用利润等指标进行控制。根据企业最高领导的指示事业部的经理进行工作，其所管的事业部和技术、研制等辅助部门统一领导。
图3 M型组织结构示意图
（四）、全过程项目管理的能力优化
全过程项目管理工作所涉及部门多、专业面广，包括造价、设计、合同管理、施工监理等，因此组织管理模式转变后的项目管理公司宜多采用M 型组织模式。采用M 型组织模式的全过程项目管理工作，将企业内各种资源有利于进行统一集中管理，利用专业人才和企业的职能部门最大限度的为工程项目服务; 能够做到集权和分权复杂工程项目的最优结合，从而在人员和资源投入上避免项目管理公司的浪费。因此应建立起项目管理公司相关的权限、职责和义务关系，明确职权划分，制订完备的组织程序、规则，项目管理和企业管理都必须标准化、规范化。项目管理公司运用M 型组织模式做好项目管理工作的关键因素是强有力的职能组织对项目实施的资源和管理服务的支持、公司的高级管理层对项目层的信任与支持以及强有力的项目经理。
结束语
总而言之，对监理企业的内外部经营环境通过分析，得出当前其战略发展的最佳选择是监理企业向项目管理公司发展。实际操作有其理论基础，是具备必要性和可行性的。 参考文献
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