平衡积分卡及其问题分析

第17卷第6期2004年12月高等函授学报(哲学社会科学版)

JournalofHigherCorrespondenceEducation(PhilosophyandSocialSciences)Vol.17No.6December2004

平衡积分卡及其问题分析

黄　昕

(华中师范大学管理学院,武汉430079)

Ξ

摘　要:　平衡积分卡是一种战略性的绩效考核体系,它以企业的战略目标为基础衡量方法整合为一个有机的整体,,略转化为组织各层的绩效指标和行动。,企业在实施平衡积分卡时提供参考。

关键词:　企业管理;;;中图分类号::A:　1007-2187(2004)006-0048-03

　　,传统的以财务指标展的要求。因为传统单一的财务评价体系为企业提供的信息非常有限:一方面这些信息只反映过去的业绩,不能对企业未来的发展前景与获利能力做出评价;另一方面这些信息只反映结果,没有反映出导致结果的驱动因素;更为重要的是不能实现组织的战略目标与管理手段的有机融合。平衡积分卡在这样的情况下应运而生,它把企业的远景、使命和发展战略与企业的绩效考核系统地联系起来,将企业的使命和战略转变为具体的目标和评价指标;并克服了传统考核体系的缺陷,将各种衡量方法整合为一个有机整体,为企业提供了更为全面的指标评价体系。1996年平衡积分卡引入到中国,开始受到国内一些学者、专家、企业界人士的重视。但就目前来说,国内只有极少数的企业尝试着实施了这种先进的绩效管理方法。笔者认为,这种被“哈佛管理评论”评为“近75年来最具影响力的管理工具之一”的战略性考核体系是非常具有推广价值的。

它打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法,认为公司应从财务、客户、内部经营流程、学习与成长四个角度审视自身业绩。平衡积分卡中每一项指标都是因果关系链中的一环,是将各部门的目标同组织的发展战略联系在一起的纽带。各指标通过相互驱动来帮助企业实现绩效考核、绩效改进以及战略实施、战略修正。

(一)平衡积分卡的构架体系

1.财务指标体系。财务指标体系包括销售额、

利润额、资产利用率等指标,与传统的评价指标体系相同,反映企业过去的业绩,它是其他三个指标体系的出发点和归宿。如果说每项考核方法是战略绩效考核制度这个链条中的一环,那么环环相扣的最终作用结果还是在于“提高财务绩效”

。

2.客户指标体系。平衡积分卡给出了两个层次

的绩效考核指标,一是企业达到期望目标而必须完成的各项指标,主要包括市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满意度等。二是针对第一层次各项目标进行逐层细分,选定具体的考核指标,形成具体的绩效考核测评表,从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及客户的需求和满意程度。客户指标体系可以体现出企业对外界变化的反映能力的强弱。

3.内部流程指标体系。内部流程是企业改善经

　　一、平衡积分卡———驱动绩效的

考核体系解析

　　平衡积分卡(BalancedScoreCard)是在1990年诺顿研究所的课题研究成果基础上,由美国著名管理会计学家RobertS.Kaplan和美国现任复兴方案公司总裁DavidP.Norton提出的一种战略性考核体系。

营业绩的重点环节。传统绩效考核中虽然加入了生产提前期、产品质量回报率等考核指标,但是往往停

Ξ收稿日期:2004-01-08.

),女,蒙古族,华中师范大学管理学院硕士研究生,研究方向为管理学.　作者简介:黄　昕(1986—

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留在单一的部门绩效上,仅靠改善这些指标,只能有助于组织生存,而不能形成组织独特的竞争优势。平衡积分卡从满足投资者和客户需要的角度出发,提出了四种绩效属性:质量导向的考核、基于时间的考核、柔性导向的考核和成本角度考核。该指标体系可反映出企业内部效率的高低,致使企业关注导致整体绩效更好的决策、行动和流程,特别是对顾客满意度有重要影响的企业流程。这是平衡积分卡突破传统绩效考核显著特征之一。

4.学习和成长指标体系。平衡积分卡实施的目

去的事件而产生,对其分析需以“趋势可预测”为前提条件,而企业所面临的未来却越发具有不确定性,因此根据定量指标对未来做出的预测其效用趋于递减。定性指标则具有一定的主观性和外部性(比如顾客满意度是在企业内部无法获得的),在传统的考核中受到的重视往往不如定量指标。平衡积分卡充分注意到了定性指标的相关性和可靠性,将其引入以弥补定量指标的缺陷,际应用价值。面对

的和特点之一就是避免短期行为,强调未来投资的重要性,资,励、,用来分析满,这些差距将通过员工培训、技术改造、产品服务加以弥补,从而为其它领域绩效的突破提供了有效手段。

以上四个指标体系在逻辑上紧密相承,具有一定的因果关系。学习和成长指标体系旨在帮助企业提高员工能力和信息能力,这些能力的提高又推动了企业的创新力和整体劳动生产率的提高,继而改善了企业内部的流程状况,而合理的内部流程有利于提高产品的质量,从而又将有利于提高客户的满意度和市场份额。这些必将帮助企业带来较高的投资回报率,最终驱动财务绩效提高。

(二)平衡积分卡的平衡作用

1.实现外部衡量和内部衡量之间的平衡。平衡

,企业要实现持续,更应,制定出长期发展战略目标。因而除了反映短期目标的评价指标(如利润)以外,还需要有一套反映和监督企业实施长期目标的整体进程的评价指标(如顾客满意度、员工训练成本与次数)。平衡积分卡实现了对短期目标和长期目标的均衡测量,致使企业对自己的现在与未来的发展状况了如指掌。

二、企业实施平衡积分卡的问题分析

通过对一些企业实施平衡积分卡情况的调查和分析,证实了这种考核体系有助于企业的持续发展,是一种很有效的战略管理工具。同时也发现企业在编制和实施平衡积分卡的过程中仍然存在着一些障碍和困难。

(一)实施平衡积分卡的障碍

1.观念方面的障碍。如果企业的管理层没有认

积分卡将评价的视线范围由传统上只注重企业内部评价,扩大到企业外部,使企业通过客户的视角来审视和评价自身的业绩。通过这种转变可以帮助企业更好地根据外部环境的变化和需求及时调整内部状态,从而实现企业生存、发展能力的提高。

2.实现成果和驱动因素之间的平衡。与传统的

识到现行的绩效考核体系在观念和方式上存在着问题,平衡积分卡就很难被接纳。长期以来企业的管理层已习惯于仅从财务的角度来测评企业的绩效,并没有思考这样的测评方式是否与企业的发展战略联系在一起,是否有效地测评企业的战略实施情况。平衡积分卡的实施不仅要得到高层管理层的支持,也要得到各自业务单元管理层的认同。

2.沟通与共识上的障碍。通常企业中只有少数

考核体系不同,平衡积分卡不仅仅关注成果,而且其构成要素之间的内在因果关系,还可以帮助企业更加清楚地确认产生某种成果(如利润、市场占有率)的相关驱动因素(如新产品开发投资、员工培训、信息更新),通过对这些驱动因素的不断改善从而更有利于企业获取绩效成果。

3.实现定量衡量和定性衡量之间的平衡。定量

的高层员工了解企业的战略以及战略与其自身工作之间的关系。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性,但却少有企业将战略有效地转化为能被所有员工理解和认同的内涵,并使之成为员工的最高指导原则,这样势必影响到实施平衡积分卡的战略细化环节。

3.组织与管理系统方面的障碍。据调查,企业

指标(如利润、员工流动率、顾客抱怨次数)的特点是较准确,且具有客观性。但是定量数据多是基于过

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的管理层在例行管理会议上往往花费近85%的时间处理业务运作的改善问题,只有少于15%的时间用来关注战略及其执行问题。过于关注各部门的职能,而没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略进行,也影响了平衡积分卡的实施。

4.信息交流方面的障碍。平衡积分卡的编制和

际应用过程中需要综合考虑企业所处的行业环境、企业自身的优势与劣势以及企业所处的发展阶段、企业自身的规模与实力等多方面因素,有计划、分步骤地实施平衡积分卡。

首先,企业要建立长期发展远景与战略,同时也可以考虑建立部门级战略。然后,成立平衡积分卡小组或委员会去解释企业的远景和战略,并建立财务、顾客、内部流程、。接下来,,;,,、各层次的意见和建议,,从而能全面地反映和衡量企业的战略目标。之后的主要工作是加强企业内部沟通与教育,利用各种不同的沟通渠道,如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让员工知道企业的远景、战略、目标与绩效衡量指标。接着,要结合企业的计划和预算来确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字,同时要注意各类指标之间的因果驱动关系。最后,要将绩效指标体系不断地进行完善和提高。在这一阶段,应重点考察指标体系设计得是否科学,是否能真正地反映本企业的实际状况;还要关注绩效评价中是否仍存在不健全之处,以便补充新的测评指标,从而使平衡积分卡不断完善;同时对于指标中的不合理之处,要坚决地取消或改进。只有经过这种反复认真地改进才能使平衡积分卡更好地为企业战略目标服务。

实施涉及到大量绩效指标的取得和分析,是一个复杂的过程。因此,企业在信息管理及信息基础设施建设上的不完善,将会成为实施平衡积分卡的又一障碍。这在我国的企业中表现得尤为突出,虽然管理层已经意识到信息的重要性,并对此给予了充分的重视,但在实施的过程中,到了部门的制约,,(1.。财务指标的

创立与量化是比较容易的,但其它方面的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营业务、外部环境加以精心的编制。有些指标是不易收集的,这就需要企业在探索中进行归纳和整理;有些指标很难量化,如员工受激励程度方面的指标就需要收集大量的信息,并要经过细致的加工后才有实用价值,这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。

2.确定因果关系的困难。平衡积分卡要确定成

果与驱动因素之间的关系,而大多数情况下结果与驱动因素之间的关系并不明显或不容易量化,这也是企业实施平衡积分卡所遇到的又一个困难。企业要花大量的精力去寻找和确认绩效成果与驱动因素间的关系。

3.实施的成本方面的困难。平衡积分卡要求企

参考文献:

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card[M].HarvardBusinessSchoolpress,1996.[2]　SRobert,Kaplan,PDavid.Norton:WhyDoseBusi2

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业从财务、客户、内部经营流程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施,并为每个方面制定详细而明确的目标和指标体系。这就需要全体成员的参加,以使每个部门、每个人都有适合自己的平衡积分卡,为此企业要付出较高的成本代价。

社,2003.

三、企业实施平衡积分卡的有效策略

通过对平衡积分卡及其问题的把握,企业在实

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