盲目乐观要不得

盲目乐观要不得

领导者常常被鼓励要去看事情光明的一面，用积极的眼光对待周围的一切。然而事实证明，“积极”也不能过了头。针对顶尖高绩效公司的研究表明，成功的秘诀在于对现实始终保持清醒的认识。一流的组织以及其领导者善于敏锐地发现问题，而且马上着手去解决问题。 盲目乐观要不得

一味乐观会使得领导者看不到即将到来的危险

“我们是不是乐观过头了？”这个问题似乎问得有点奇怪。乐观一向被看作是通向成功的关键和必不可少的因素。为商界所认可的文化模式以及价值观也越来越强调人们应该尽量看事情光明的一面，而忽视了问题的存在。

但是，过分乐观的思维模式使得我们渐渐远离了现实。保持恰当的乐观情绪而不过分乐观，这其中的平衡无论是对于个人还是一个组织来讲都难以把握。 “消极”，这个令人尴尬的字眼常常是被人当贬义词用的。而“积极思考”被普遍认为是一个在这个充满不确定性的世界中获取掌控力量的方法。举个例子来说，畅销书作家拜恩（Rhonda Byrne ）的作品《秘密》（The Secret ），基本上就是在鼓吹这样一个理念：你会得到你想得到的东西，就是看你敢不敢想。如果你没有得到某个东西，那是因为你的信心不够强烈。

在现代商业社会中，管理者的角色正在发生着引人深思的变化。正如《金融时报》专栏作家凯拉韦（Lucy Kellaway）所评述的那样：“对于所有管理者来说，对别人说‘不’是他们必须要做的一项工作。比如：‘不，你不能加薪。’‘不，你不能升职。’‘不，你出差不能坐头等舱。’

“然而，潮流在发生改变。现在的管理思想鼓励管理者多说‘好’，甚至达到了不合理的程度。一个理想的管理者要不断地去激励、授权、培养他人。这意味着他对任何事情的第一反应都应该是‘好’而非‘不’。说‘不’似乎就意味着会让别人泄气，会打击他的创造性，总之，是很不好的。”

彼得斯（Tom Peters ）在其著作《领导力》（Leadership ）一书中，很明显地表现出对这种潮流的认可。书中罗列了管理者应当具备的一长串的素质:伟大的销售员、很好的故事讲述者、表现突出、善于建立庞大的社交圈、对人才狂热、关系专家、富有远见、不达利润不罢休，当然，还有必不可少的乐观特质。管理者要去推动组织前进，知道何时应当等待，精于公司政治，对新技术抱有浓厚兴趣，能够把人都争取到自己这一边，善于培养开诚布公的沟通气氛，对员工表现出尊重等。

谢天谢地，彼得斯还是认为领导者可以做或者必须做这样的事：发怒和犯错。但是，他所列的这一长串的单子实在是太理想化了。他书中的管理人员从来都不愿意说“不”，而且他们似乎也从来不去磨练与管理真正有关的素质：在一切都不确定的情况下做决策、打造日常工作的流程、培养下属、应对危机、进行风险管理等等。

不要乐观过头

毫无疑问，现代管理潮流提倡管理者使用更加“柔软”的风格，而不是像原来那样“强硬”。当然，打动员工的心是很重要的。可是，如果把它作为一条普遍适用的黄金法则，公司可就危险了。因为这会使我们在做决策时搀入太多情感因素，最后就是管理当中缺少了不偏不倚的严肃思考。

在现实世界中，由于我们中的大多数人都过高地估计了自己，也过高地估计了我们所在的企业，以至于带来不少麻烦。也就是说，我们过于乐观。这意味着我们的行动中包含了太多的情感因素而不是逻辑因素。根据社会心理学家恰尔蒂尼（Robert Cialdini）和其他一些学者的研究，有三种“乐观”击败了“逻辑”的情况：

偏听偏信。恰尔蒂尼指出，人类的天性使得他们倾向与和自己喜欢，即与自己相似的或在自己看来很有魅力的人在一起，而对那些自己不喜欢的人敬而远之。所谓“物以类聚，人以群分”。在这样的情况下，很少有人会对领导者的意见提出反对意见，即使那是非常不合理的决定。所以，即使管理者做出过于乐观的决定，其同事或者下属也不提出反对意见的情况就很常见了。

固执己见。大多数人都觉得做事应当持之以恒。我们的社会价值观认为“坚持”是一种可贵的行为。可是，很多被“坚持”的商业行为背后真正的原因仅仅是：在管理者的眼中，这样做更容易。把一个已经开始的行为坚持下去，并且希望有一天这种行为带来成功的结果，当然要比回到原来的地方重新做决定容易。但是在商业组织中，如果当初的计划在实行过程中已经呈现败相，仍然固执己见就会使组织失去灵活性，从而走向失败。

盲目推理。我们常常过高估计连接概率。举个例子，一个项目或者投资要获得成功，相关的因素必须得到满足：客户必须下单，产品必须符合要求，必须有足够高的效率保证利润等等。可谓一招不慎，满盘皆输。要达到成功必须如履薄冰。可事实上很多人并没有考虑到这些危险，他们盲目推理，认为好事会落到自己家。

要面对现实

我们总是被告知要看事物光明的一面，毕竟无论是个人还是公司都要用一个积极乐观的心态去看未来。但是，乐观的心态对于成功来说是必须的吗？答案是否定的。当然，也没有人被鼓励用悲观的心态看事物。高绩效企业的实践表明，成功的奥秘在于面对现实，不偏不

倚。用现实的观点去看待事物的公司不会对问题视而不见，而是会迫切去改正它。就好像眼睛里容不得沙子一样，一发现这些问题，他们就迫不及待地要做改进的工作。

而大多数人呢？正因为对于领导能力有着太多的浪漫与不切实际的想法，他们没有意识到问题的存在。CEO 们更喜欢把自己当作是拯救公司的英雄，甚至由于媒体的渲染，公众也希望他们正是这样的人。而实际上呢？一个真正卓有成效的CEO 干的工作是枯燥的，丝毫不惊天动地。

另一方面，公司倾向于向公众隐藏自己的问题。在高盛（Goldman Sachs）成为行业领头羊的过程当中，整个公司形成了对错误和问题绝不放过的文化。可是在外界的眼中，公司发言人以及销售人员永远都是那么自信和从容。媒体也乐于描写这家公司是多么咄咄逼人，强调他们怎样把最顶尖的人才招致麾下，以及怎样形成了很强的凝聚力。但是，对他们成功的真正原因—能够敏锐地发现问题并且及时解决—很少提及。

柯林斯（Jim Collins）在《从优秀到卓越》一书中指出，真正优秀的公司都是能直面真实世界的勇士。为了阐述这一点，他引用必能宝公司（Pitney Bowes）CEO 珀杜（ Fred Purdue ）的话说：“当你翻起一块岩石并且看到下面的东西后，你可以选择把岩石放下，当什么都没看到，或者你也可以说，我的工作就是把岩石翻开看看下面藏着什么东西，即使这些东西很吓人。”

丰田公司是另外一个面对现实的高绩效公司的代表。这家公司原来的产品受到北美市场的冷遇，现在却是全球第二大的汽车企业。其成功的奥秘就在于丰田乐于发现问题而非去掩盖问题。正如《纽约时报》一篇文章所说的：“文过饰非是人的本能，而在丰田工厂，发现一个问题却是令人兴奋的事情。因为公司很快就会着手去解决它。”简单地说，在丰田，问题被看作是潜在的机会。

提倡讲真话

如果一家公司几乎所有人都认为所有消息都必须是好消息，那么高层管理者必须采取行动，发出信号告诉大家：鼓舞士气绝不能以过滤掉真实的消息为代价。你必须持续不断地坚定地向所有组织成员发出这种信号。新的文化不会在一夜之间形成，必须不断地倡导和强化。整个管理层对于这样的路线应该达成一致，并且坚持下去。如果一方面提倡开诚布公，另一方面还是坚持以往的老习惯，那么公司里的不满情绪就会增加。

别亏待讲真话的人。有些经理人看上去是在杞人忧天，但是，你千万要记住这一点：知道潜在的问题在哪里总比不知道好。时间长了，你就可以看出哪些经理人夸大了遇到的困难，或者哪些经理人故意隐瞒了问题。你还应探究隐瞒问题者这样做的原因是出于习惯还是什么别的原因。

兼顾积极面与消极面。要细细查问手下的经理人，看他们是否预料到了潜在的风险。让他们知道你对坏消息也感兴趣，特别是你非常看重针对重大问题的警报机制。

如果你的公司里闭口不谈坏消息的风气根深蒂固，公司上上下下每个人都只报好消息以求明哲保身，那么你就应该和关键的管理人员去做一对一的面谈，讨论他们在工作当中遇到的问题，并且鼓励他们开诚布公，与你讨论这些具体问题。逐渐地，在稍大一些规模的会上，你可以运用收集到的信息，讨论多个部门

普遍遇到的问题。

改变旧习惯与做法。很多情况下要走“新路”就必须穿上“新鞋”。如果还是延续以前的习惯和做法，管理者很难让员工用全新的方法去思考和行动。也许应该花一些时间来审视公司听取员工意见的整套系统，以及管理层做决策的整个流程，以确定它们是否保证来自各方面的信息都能够被高层听到和看到。

另外一种避免刻板思维的方法就是做“场景规划”（scenario planning，一种战略规划方法。管理人员预测未来会发生的几种场景，并指出一旦发生这样的场景，企业将如何应对—编者注）。大多数公司都对未来有一个愿景，这个愿景也会体现在商业计划中。有些组织也许还会预测未来会出现的一种或者两种情况，并且做好心理准备。然而，大多数企业都倾向于忽视可能性很小，但是一旦发生就会造成毁灭性打击的危险。当大家的思维习惯都很相似的时候，这种低级错误就会发生，可别让你的企业被逮个正着。

从鸡蛋里挑骨头。也许应该找一个人或者部门来刻意担当批评家的角色。谁来唱这个黑脸呢？一般来讲，这个任务由公司的参谋部门，比如发展部的人来完成是最合适不过了。关键在于公司对于他提出的问题和隐忧要严肃对待。比如，充当这个角色的人应该有一些权利。而且，他要提出实质性的问题而不是放空炮。如果你在内部找不到这样的人，那么应该求助于外部的智囊。比如，退休的高管、咨询顾问或者精通商业的律师等。总的来说，最好在做重大决策的初期阶段就让这样的人参与进来，而且越早越好。

不管你采取怎样的措施，你的目标并不是粉碎乐观的情绪，而是在公司文化当中注入面对现实的作风。并且，你要时刻在心中牢记，对于个人有效的一些方法放到公司层面未必有效。虽然乐观可以使我们度过困难的日子，但如果在管理公司时，乐观过了头就是危险来临之时。

原文经许可摘自The Conference Board Review 杂志2008年1/2月号。Susan Webber 是纽约一家咨询公司Aurora Advisors的创始人。李如山译。

“负面”激励有回报

很多企业主和高管喜欢把注意力放在正面的激励因素上：一个吸引人的佣金计划、奖金、津贴、各种激励政策等。这当然没有错，可是这并不全面，实际上世界上最好的销售员中起码有一半是被负面因素激励起来的—要是他们没有完成计划会怎么样，而不是如果完成了计划他们会得到怎样的奖励。不管“负面”这个词是多么地含有贬义，可是不得不承认，它也能激励人。

许多高管不敢去用“负面”的激励，他们小心翼翼地对待员工，以免背上“负面”的名声。但是，“负面”的激励并不意味着会得到“负面”的结果。事实上，如果放弃用“负面”的激励，没有让员工充分发挥出潜能，那么，无论是对他们还是对你来讲都是一种损失。 你必须意识到在我们生活中要完成的每一件事当中，都有正面激励和负面激励两种思维模式。比如，我们吃饭不是为了品尝美味或者吃饱，而是为了避免饥饿这种负面感觉。我们找伙伴并不是为了爱、信任、有趣这些正面感觉，而是为了避免孤独这种负面感觉。我们经常听到富豪的故事，他们创造财富的动力来自于哪里？通常来说并不是正面，而是穷怕了—还是负面的激励。

所以，“负面”的激励并不是负面的，实际上，它是一个积极的东西，只不过听起来有点“负面”的意思而已。

—The Conference Board Review

直面现实是智者的选择。