企业员工培训论文

目 录1. 背景研究及培训目的分析 .......................................................................................................... 2 1.1 背景研究.......................................................................................................................... 2 1.2 员工培训的意义 .............................................................................................................. 2 1.2.1 研究企业员工培训是经济全球化挑战的客观需要 ........................................... 3 1.2.2 研究企业员工培训是顾客对产品质量挑战要求的需要 ................................... 3 1.2.3 研究企业员工培训是高绩效工作系统挑战的需要 ........................................... 3 2. 企业员工培训现状分析 .............................................................................................................. 4 2.1 相当多企业对员工培训重视不够，对培训的投资严重不足 ...................................... 4 2.2 企业的培训力度不够，管理与技术人员的人力资本含量低 ...................................... 4 2.3 现存的培训体系缺乏科学和规范 ................................................................................ 5 2.3.1 缺乏科学的培训理念 ........................................................................................... 5 2.3.2 缺乏合理的培训计划 ........................................................................................... 5 2.3.3 培训的方法和技术落后 ....................................................................................... 5 2.3.4 缺乏健全的培训评估机制 ................................................................................... 5 2.3.5 缺乏有力的培训激励机制 ................................................................................... 6 3. 提高员工培训水平的对策 .......................................................................................................... 6 3.3 加强企业文化建设，构建心理契约 .............................................................................. 6 3.4 结鉴国内外企业员工培训的先进理念 .......................................................................... 7 3.5 鼓励自学，加大岗位培训力度 ...................................................................................... 8 3.6 加强员工培训后管理，建立相应的激励机制 .............................................................. 8 4. 把握员工培训的发展趋势 ........................................................................................................ 8 4.1 对员工培训理论及实践的认识与反思 .......................................................................... 8 4.2 加强员工培训创新平稳发展，提高公司员工培训水平 .............................................. 9 4.2.2 培训走向社会化的趋势 ....................................................................................... 9 4.2.3 培训向深层次发展趋势 ......................................................................................... 9 结束语 ............................................................................................................................................ 10 参考文献......................................................................................................................................... 10摘要当前企业面临三种竞争性挑战：全球化挑战、质量挑战和高绩效工作系统挑战。在这样的经 济环境中， “不确定性是唯一可确定的因素” ，如何获取并保持企业竞争优势，已成为当下企 业关注的重要课题。 现代企业唯一的竞争优势是比你的竞争对手学得更快的能力。 我国企业 已经越来越意识到人力资源培训与开发的重要性。 就国家而言， 教育和培训可以提高国民的 整体素质，从而为经济增长做出贡献；就企业组织而言，培训可以发掘人才潜能，发挥人才 作用，营造企业的核心竞争能力，为组织目标的实现服务：就员工个体而言，培训可以使员 工更新观念，掌握新技术，适应组织的更高要求，应付更有挑战性的工作。本篇以 CAC 公 司为例，采用理论研究加案例研究的方法，以培训流程管理为主线，对中国企业的人力资源 培训与开发进行了分析和探讨。 企业培训的作用表现在：提高工作绩效；提高满足感和安全水平；建立优秀的企业文化和形 象。培训的目的在于：增强员工的职业道德；提高专业水平；提高工作能力。培训与教育不 同，培训是给员工传授完成本职工作所必须的基本技能的过程；教育是以传授、诱导或获取 知识、观点、价值和技能的社会活动，重在教授一个领域和一个学科的基本知识和技能。培 训是针对某一特定的工作和职业；教育周期更长，其追求的目标更为深远与广泛。培训大多 着重实效；教育着重个人长远发展。西方国家的培训起步于 20 世纪初，其理论日趋成熟， 实践中形成了各具特点的培训模式。 职业教育和培训成为增强企业竞争力， 乃至增强综合国 力的有利手段。关键词： 员工培训培训现状培训对策创新发展1. 背景研究及培训目的分析1.1 背景研究改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。 受 当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业家锐利目光、个人魅力、创业精神和特 殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会掩盖了中小型民营企业在管理上的缺 陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个 人魅力和感召力成为企业凝聚力的主要来源， 这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定 性作用。因此，初始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行 非理性化和随机性构成了初创期中小型民营企业管理的特点， 而转轨期的众多商机支撑企业 迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。1.2 员工培训的意义21 世纪，我们进入了～个以知识为基石，依据一系列崭新游戏规则运行的知识经济时代。当前企业面临三种竞争性挑战：全球化挑战、质量挑战和高绩效工作系统挑战。在这样的经 济环境中， “不确定性是唯一可确定的因素” ，如何获取并保持企业竞争优势，已成为当下企 业关注的重要课题。1.2.1 研究企业员工培训是经济全球化挑战的客观需要我们正处在全球化的进程中。 企业要想在全球化的市场环境中生存， 不仪要抵御外国公司到 本国来争取市场、争夺资源的尝试，同时还必须主动到国际市场上竞争。企业不仅需要保护 自己的国内市场免遭国际竞争者的侵入，同时还必须将自己的经营空间覆盖到整个国际市 场。经济全球化将是一个持续不断的挑战。为了迎接这些挑战，企业必须通过自己的经营管 理实践来改善自己的国际竞争力。 通过对员工的培训， 可以确保员工为适应全球化竞争做好 准备，增强组织的应变能力。1.2.2 研究企业员工培训是顾客对产品质量挑战要求的需要企业要满足顾客对高质量的产品和服务的需求， 首先要知道顾客心目中的高质量的标准。 但 是，对于质量，并不存在统一的标准。培训可以教给员工统计过程控制和其它一些与质量有 关的技巧， 使他们可以将其应用到产品质量的提高上， 而不是在产品或服务到了顾客手上后 再进行维修， 这样公司可以从容面对质量挑战。 全面质量管理被定义为一种依靠生产者和管 理者双方的才能来不断提高质量和生产效率的合作运行方式。 在大多数企业， 质量培训是实 施全面质量管理的先决条件。通过培训，在员工中建立了一种有关服务质量的思想，并且提 供了一套通用的概念。培训还提供了分析和把握改进机会、强化团队效益、管理客户关系所 必需的技能。 这些计划就要求必须针对全面质量管理的理念、 方法以及其它一些保证质量的 技能来对所有的员工进行广泛的培训。1.2.3 研究企业员工培训是高绩效工作系统挑战的需要随着信息技术的广泛应用， 如何将技术与企业组织整合起来以形成竞争优势——通过高绩效 工作系统来竞争， 成为企业变革管理的重要内容。 技术革新使员工提高产品与服务的质量变 得容易， 同时也意味着员工需要提高自己的专业知识与基本技能来操作新设备， 并进行技术 革新。培训计划常常要根据情况来进行新的调整，以便为员工使用新技术提供必要的支持。 培训的目的不仅仪局限在基本技能的开发上， 更多地是为了创造智力资本的途径， 创造出有 利于员工与企业发展的学习型组织。 管理者们越来越体会到： 对组织中员工进行恰当的培训， 投资回报率是极高的。长期以来，国际上许多著名的企业都非常重视员工的培训工作。培训 是一笔很大的开销，但培训的回报率是极大的。1987 年摩托罗拉公司的半导体销售跌至世 界第四位，其它电子产品也处在善于创新的外国竞争者的包围之中。在这种情况下，其它公 司可能会采取大量裁员或关闭工厂的方式， 但摩托罗拉公司总裁罗伯特· 盖尔文和他的继任 者乔治·费希尔决定把赌注压在员工所具备的优势上。 1984 年，盖尔文命令每位经理至少拿出工资的 1．5％用于培训。到 1992 年，摩托罗拉公司 花费了工资总额的 3．6％N1 1．2 亿美元用于教育，每位员工获得了平均 36 小时／年的培 训。到 1995 年，摩托罗拉公司的销售额达到了 222 亿美元，向 13．2 万名员工提供了至少 40 小时／人的培训，所花的 1．5 亿美元费用相当于工资的 4％。摩托罗拉公司 1992 年职工 教育经费增加 400 万美元， 新增加的课程有 100 余种， 公司获利 5 亿美元， i)tI 回报是 30； 培1， 投入 l 美元， 年内生产力方面收回 30 美元， 3 在完成一项全公司综合性培训规划后， 1987 —1993 年，公司共节约了 33 亿美元的费用。工人接受培训后，生产过程简化了，浪费现象 减少了，这使得公司的销售额翻了一番，效益增长了 47％。 。很明显，摩托罗拉的管理层认 为，在一个多变的世界市场上，创造性和适应性对于成功是十分重要的，而培训有助于成功 的实现。确实，摩托罗拉通过这一系列的培训实践，实现了其战略发展。2. 企业员工培训现状分析中国自从改革开放以后，随着外资的涌入，现代人力资源培训与开发的观念，思想方法也被 越来越多的学者和企业经营者所认识，并且得到越来越多的重视。但是，与西方相比我国企 业培训存在的问题主要有以下几方面：2.1 相当多企业对员工培训重视不够，对培训的投资严重不足国外企业很早将员工培训作为人力资源开发的重要环节，有些跨国集团如 IBM 公司、强生 公司还专门投资设立了培训机构。 在美国， 公司一般拿出其销售收人的 1—5％或工资总额 8 —10％， 用于培训工作， 如美国通用(GE)电器公司每年用于员工培训和领导发展的费用高达 10 亿美元；美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的耗费已经达到 1．2 亿美元，占全公司销 售总额的 3．6％。而且逐年仍有提高。相比之下，我国企业由于长期受计划经济的影响和 传统用人机制的制约，对人力资源开发和员工的教育培训工作认识不够，重视不足。某些国 有企业仍未脱胎于旧的组织模式， 不但没有专门的培训机构和培训人员， 甚至将人力资源管 理工作并入企业行政或后勤事务中， 不设立独立的人事部或人力资源部。 在这种组织机构下， 丝毫不能体现企业对培训的重视程度，也不利于企业培训活动的开展。 我国企业培训经费国家《劳动法》明文规定按企业职工工资总额的 1．5％提取，另外一些 特殊培训(高层培训或国外培 i)11)国企还可以从管理费用中支出，合计人均年培训费用约 1 362 元(民企 892 元年)。不仅在绝对值上低，而且有限的培训费用没有得到合理的利用。表 现在：培训经费使用的随意性，高层觉得什么培训好，花钱多点没关系，觉得培训不好，一 分钱也不花，派人外出进修的费用占培训费的 68％，这是很不合理的(外企一般占 5％一 15％)。据对部分国企抽样调查的结果显示：只有 5％的国有企业加强对员工的人力资本投 入； 20％左右的国有企业的教育培训费人均仅 10 元一 30 元； 30％的企业只是象征性地拨一 点培训费，年人均在 10 元以下；其它的国有企业多属亏损企业，已停止了对人力资本的投 资。而且其中尚有能力进行培训的企业，绝大多数仅局限在岗前培训，已放弃或准备放弃对 员工的岗后和中长期培训。2.2 企业的培训力度不够，管理与技术人员的人力资本含量低培训是一种具有长期收益的长线投资， 是企业提高员工的人力资本含量的重要手段。 但与外 资企业相比，我国企业的培训力度远远不够，缺乏程序化、系统化的制度，不能根据企业员 工的实际情况进行培训； 在培训内容上， 我国企业目前已经由主要围绕企业产权制度改革和 国家法规、政策开展培训，逐渐变为主要围绕工商管理和适应性发展而开展培训，但是培训 内容上仍然比较狭窄， 不能根据企业发展来开展内容广泛的培训。 许多企业不仅停留在简单的技能培训上，而且多以应急式的业务培 iJlI 为主，很少做到全面准确地从素质要求、知识 结构、能力出发来制定培训内容，因而不能紧跟时局的变化来合理安排培训计划。管理与技 术人员的人力资本含量较低。 现代培训管理要求培训管理者应是集培训项目开发设计者、 培 训教师、培训活动策划者等职责于一身的新型培训者。据有关研究机构对国内 35 家国有企 业的抽样调查的结果显示，中上层管理人员中，67％是本科学历，22％是大专学历，而这其 中大部分的文凭是通过成教育获得的； 79％的人没有受过正规的管理教育， 对现代企业制度 和市场经济不甚了解，大多数不懂外语、计算机。他们充当培训管理者，当然不能合理有效 地安排企业培训计划。2.3现存的培训体系缺乏科学和规范2.3.1 缺乏科学的培训理念我国企业的培训体系缺乏科学理念的引导， 大多数企业未认识到员工培训的重要性， 甚至某 些国企领导认为培训就是组织理论学习和政治思想教育，无需与企业的长期目标联系起来。 这种旧的观念没有将培训作为企业发展的动力来看， 仪仪着眼于企业的短期需求， 远远不符 合建立现代企业制度的要求。2.3.2 缺乏合理的培训计划培训工作作为人力资源开发的一项“系统工程” ，必须有计划性和系统性。但目前我国大多 数企业的培训工作缺乏科学合理的安排： 培训工作缺乏科学的培训需求分析， 仪满足眼前利 益和短期需求；长期培训、短期培训一起上，缺乏系统安排，达不到预计的效果；培训缺乏 预见性，对企业人才需求的预测和人才规划工作不到位；企业员工很难参与设计培训计划， 员工参与培训的积极性低。2.3.3 培训的方法和技术落后我国企业的人员培训偏重于“课堂教学” ，培训时往往以教师为中心，缺乏培训双方的交流 与沟通。这种传统的培训方式与现在欧美发达国家采用的“案例教学法”。小组讨论法” 、 、 “模块培训模式”的效果相差甚远。而且，培训模式多局限于“老师讲、学员听、考试测” 的三段模式，由企业请进专家办技术培训班，开专题讲座的情况很少，通过现代化的电脑网 络技术进行员工培训的企业更是风毛麟角。2.3.4 缺乏健全的培训评估机制培训效果的评估是企业培训工作中的一个必要环节， 整个培训体系的成功运作依赖于科学的 考评机制。 而我国企业在培训评估机制建设上存在许多欠缺： 对培训效果的检验仅局限于培 训过程，而没有在实际工作中进行，造成了培训与实际生产服务脱节；对培训效果进行测评 的方法单一， 不少企业只在培训中以考试的形式对培训效果进行评估， 事后不再作跟踪调查； 评估记录系统缺乏专业管理，大多数企业没有完整的员工培训记录。2.3.5 缺乏有力的培训激励机制良好的培训激励机制能充分调动企业员工参与培训的积极性， 而且培训本身就是一种有效的 激励手段。企业必须尽力弥补培训激励机制的空白，不断激励机制上下功夫，这样才能达到 提高培训效果和留住企业人才的双重效果。3. 提高员工培训水平的对策3.1 紧扣“三步走”的战略目标，制定完善的培训制度公司培训的最终目的是为了实现公司的经营目标和发展战略。 因此， 培训前有必要对宁夏能 源铝业公司的战略和经营目标有一个清晰的认识。 企业战略是制订长期培训计划的基础， 而 经营目标则是制订短期培训计划的指针。 如果公司在下一阶段的目标是扩大市场、 增加销量， 就要把培训的重点放在对市场策划人员和销售人员的能力提高方面； 如果企业准备加大新产 品的上市步伐，延长现有的产品线，则应该为研发人员提供更多的培训机会。总之要从一份 培训计划书看到公司的发展目标，这样的培训思路才不会偏，实行起来才能避免无的放矢。 企业员工培训，特别是脱产送出去(到科研院所或大学)的培训，受训者选拔应有一套严格的 考察制度和长远的人才管理应用的规划，做到“培训内容有针对性，培训对象有可塑性” 。 同时对受训后的员工应有一套考核、 评价办法并将评价结果与其福利待遇挂钩， 使受训者有 动力、有压力去参加培训，这样才能保证培训质量，提高培训有效性。3.2 依法建立劳动和培训关系一是公司根据《劳动法》与员工建立起相对稳定的劳动关系；二是根据《职业教育法》和员 工劳动合同时间长短以及所在工种、岗位的实际情况，制定适当的培训计划，签订相应的培 训合同，明确服务期限、保密协议以及违约赔偿有关的事项。对培训面较广，时间不长的培 训， 可采取公司发布有关规定的办法来明确员工的义务和责任， 以此来约束受训员工离开公 司。同时，应根据企业情况建立一套有效的激励机制，对真正的人才和学有所长的专门人员 实施激励来留住他们，这样也激励其他员工不断学习，努力提高，为公司多作贡献。在签订 培训合同时应注意以下几点： 第一、不在试用期内培训员工。虽然试用期也属于劳动合同期限，但由于试用期是一个比较 特殊的时期，加之用人单位对员工的性格、情况等还不甚了解，如果急着送其出去培训，可 能会引起不必要的麻烦。 第二、 一次培训费用不要太大， 防止出现由于本人赔偿不起巨额的培训费用干脆不辞而别的 现象。 第三、培训结束后，培训费用应再让本人签名确认，交财务部门保存，以备不时之需。 第四、双方在约定服务期的同时，不要忘了约定缩短服务期的赔偿方式。同时，考虑到人才 流动加速等因素，公司与员工约定的服务期不要太长，以三到五年为宜。3.3 加强企业文化建设，构建心理契约通过培训来传承企业文化、 增强企业凝聚力是培训在更高层次上的功能。 一个拥有强大企业 文化，而且员工真正接受该文化的企业，会使员工产生强大的归属感和集体荣誉感。员工会将企业中舒适、 和睦的工作环境以及良好的工作关系也当作是报酬的一部分， 在薪酬同等甚 至略低的条件下， 更愿意留在原企业工作。 因此公司的高层管理人员在制订员工培训策略时， 要将企业核心的价值观、经营目标、企业文化等纳入培训体系，同时也将职业生涯规划纳入 到培训管理系统中，这样员工才能真正忠诚于企业。在 Intel 公司新员工培训基本上不涉及 技术内容， 很大部分是讲 Intel 文化，详细介绍 Intel 的发展方向和发展战略，通过这种 熏陶给新员工“洗脑” ，让他们认同公司的价值观，与企业真正融为一体。 对于企业的专利技术，法律可以予以保护。但对于专有技术和独特的管理经验，企业只能依 靠加强员工保密意识的教育来保护。 企业文化建设至关重要， 特别是现在的国有大中型企业， 在待遇和用人机制上大都不如私营、外资或合资企业，所以在市场经济中，人才有流向这些 企业的极大威胁。公司可以通过加强企业文化教育，尊重知识、尊重人才，以创事业、干事 业来吸引人才，增强企业凝聚力，减少人才流失，保证公司的持续发展。3.4 结鉴国内外企业员工培训的先进理念20 世纪 80 年代开始，国外就有较多企业人员培训方面的研究与实践，从培训对企业的重要 意义、培训的需求评估、培训项目设计到培训方案实施等都有许多理论研究成果。近两年又 有了一些新的研究成果：在培训方法上运用新技术如计算机、多媒体进行培训，还可实行远 程培训；在培训效果评估方法上，除传统的对照组方案和时间序列方案外，还提出了所罗门 四小组方案， 这种方案能控制大多数的内部和外部效度威胁， 即评估结果可信度大为提高了； 在理论框架上，将员工培训纳入学习型组织的建立之中，融入企业文化建设的一部分，将培 训与员工职业生涯管理整合起来。 美国人力资源专家皮斯认为培训在不同时代有着不同的目 的和侧重点，20 世纪中叶以后的培训应把培养和教育员工价值作为重要目标。 同时，培训作为企业获得合格人才的根本途径，国外也有大量实证研究，如对 Motorola、麦 当劳、松下、IBM 等的培训研究。Motorola 公司每年在员工培训上花费达 1.2 亿美元，这一 数额占公司工资总额的 3.6%，每位员工每年参加培训的时间平均为 96 小时。据有关统计资 料表明，对职工教育投资 1 美元，可以创造 50 美元的收益，它们的投入产出比是 l：50。许 多国家用于人力资本投资的力度正在加大， 发达国家的人力资本的投资占国民生产总值的比 例平均为 6.5%，发展中国家平均为 4%，世界平均水平为 5.7%。 “投资于培训”已成为许多 大企业、大公司投资的重点。美国商业企业每年用于职工培训的经费达 2100 亿美元，全美 有 97%的企业为职工制定了培训计划，有 400 多家大企业举办了企业大学，其中，45 所是 政府教育行政部门承认的可授硕士、博士学位的企业大学，共投资了 300 多亿美元。1996 年全美企业投资 4.3 亿培训在职管理人员 146 万人。2008 年，美国有 59%的大型经营企业 培训了生产第一线的主管人员，培训时间平均 33 小时。德国有 66%的工人参加“师带徒” 培训项目，日本公司的培训支出甚至是美国的 3 倍。 国内对人力资源的研究较多是从 20 世纪 90 年代开始的， 但主要集中在人员配备、 薪酬体系、 绩效考评等方面的内容上， 人员培训只是作为人力资源管理中的一个环节， 仅对培训的一般 程序作了泛泛介绍，进行深入专题研究的很少。1999 年 1 月中国人事出版社出版了一套培 训方面的专著，主要是研究培训方法、技术及课程设计等内容，虽然对培训评估做了一些阐 述，但都比较理论化，可操作性不强，而且未涉及培训成果转化这一重要内容。国内企业在 培训实践方面，可谓是一直在坚持，却始终没有多少成效，尤其国企如此。 多少年来国有大中型企业从未放松对职工的教育培训工作，但这套教育培训规范的命脉是 “上级指示精神” ，而不是市场经济条件下的企业使命。培训内容大多是安全教育、普法教 育、企业管理培训、党员教育、文明生产、质量教育等，企业的主管领导关心的是培训工作 是否开展，经费是否花了或是否超支，而不管是否达到了培训目的。参加培训的人员也多抱着“学学没坏处”的想法，学完后回去依旧按原来的方式干工作；真有一两位带着新知识回 去，立即发现原有的生产技术过程、管理关系没有准备好接纳这些新知识，于是重复过去便 是明智之举了。当然也有一些企业把培训当作重要事项来抓，而且也从中尝到了甜头。如青 岛海尔重视加强职工的培训和教育，建立了自己的培训学校，新员工必须先培训后上岗，还 重视员工的敬业培训，实行日清日毕、日清日高制度。通过职工培训，增强了整体合力，提 高了团队精神。联想更注重人才的忠诚培训，让企业文化这只看不见的手来挽留人才。但总 体而言，我国企业培训水平还很落后，存在培训投入低、培训内容老化、培训形式落后等问 题。3.5 鼓励自学，加大岗位培训力度在市场经济体制下，人们的观念已有了极大的转变，对自己进行智力投资以提高素质、增强 竞争力这一观念已被员工普遍接受。所以，自己投资接受培训的比例已明显上升，公司培训 管理部门应适时调整有关的培训政策： 对基础学习教育及提高自身基本素质为主的培训， 应 以个人投资或个人、 企业按一定比例投资的方式进行； 对高层次或有较强针对性的有关培训， 可实施政策倾斜，保证培训经费的重点使用；同时应鼓励自学成才、岗位成才，并对这类人 才实行一些优惠政策或适当奖励。这样既降低了培训成本，又提高了员工素质。3.6 加强员工培训后管理，建立相应的激励机制培训课程结束后， 公司培训管理部门对培训的管理并不能结束， 只有重视并完善培训后管理， 建立相应的激励机制， 培训的效果才能得以显现。 激励制度是企业培训得以成功实施的配套 措施和有力保障。另一方面，公司将培训本身作为一种激励，特别是对管理层和老员工的培 训，应当与员工的个人发展联系起来。参加培训的员工应是优秀的员工，而目他们应比未参 加培训的员工有更多的晋升机会。 当员工意识到自己可以在公司获得长远发展， 而且是同公 司的发展紧密相关的时候，他会积极参与企业的培训，而极少想到脱离企业。4.把握员工培训的发展趋势4.1 对员工培训理论及实践的认识与反思当代管理学认为， 现代企业普遍存在四大组织目标， 依次为： 财务绩效指标、 顾客满意指数、 经营运作目标和学习创新目标。 企业需要首先利用多种形式的培训学习提升员工与工作任务 相关的知识技能水平、 激发其创新潜能， 然后组织具备相应能力的人员进行产品生产或服务 提供，并在此过程中创造顾客价值、实现顾客满意、获得顾客忠诚，最后通过合理收益达成 财务目标。 学习创新目标的实现是保证其他组织目标顺利达成的前提和基础， 员工培训作为 学习创新目的的主要实现途径，对组织的可持续发展起着关键作用。 然而， 根据对企业实践经验和学者研究成果反应的情况来看， 尽管企业对员工培训进行了大 量财力、物力、人力等方面的投资。企业内部对有限资源的竞争更为激烈，对员工培训为组 织投资带来的回报也提出了更高的要求。 但是在另一方面， 公司培训评估严重滞后制约了培 训项目自身的改进和发展。 这些情况要求公司必须要建立起一套完整的、 科学的内部培训体系，采用先进的评估手段，结合定性分析和定量分析，为未来培训项目的投资决策提供客观 可靠的依据；同时，结合近年来公司培训的实践，必须对员工培训的有效性有待于进一步提 高，且需要通过加强培训评估促进培训效果的改善；另外，为避免企业员工培训工作受到更 多局限， 公司培训部门必须努力开发综合全面的评估方法——这不仅涉及企业将如何考察员 工经由培训所实现的绩效改善、 如何界定培训对组织发展的促进和贡献， 更关系到企业人力 资源的可持续性开发。4.2 加强员工培训创新平稳发展，提高公司员工培训水平企业员工培训同企业其他诸多活动一样是在不断发展变化的， 企业领导及培训管理部门尤其 应该密切注视员工培训的新动态，尽可能更新、完善企业自身的培训制度，使企业培训活动 持续有效、具有前瞻性。4.2.1 企业员工培训呈现高科技和高投入的趋势多媒体、国际互联网和其它新技术的运用将日益广泛，这是由以下因素决定的：首先，这些 技术的费用将逐渐下降。第二，采用新技术以后，则没有必要将不同地区的员工集中到同一 培训地，从而可以节约培训费用(交通、食宿)。第三，新技术可以让培训者把学习环境的许 多优点融合于培训之中(如实践、反馈、强化)。第四、企业在将来会聘用更多的临时员工(兼 职人员、劳务派遣人员、顾问)，而这些人往往不能集中在同一地点工作，采用新技术则可 为其提供快捷有效的培训。利用高新技术，还有可能研制出“智能”产品。通过把智能技术 融合于网络培训， 培训者能够确定可选练习的类型， 并了解这些练习对学习进度和数量的不 同影响。尽管互联网技术的费用会下降，但员工培训还会采用别的高新技术，因此必然带来 高投入。更为主要的是，企业之间的竞争更加强烈地表现为人才竞争，由此企业会加大对培 训的投入， 不会像过去只关注眼前经营业绩而不顾企业的长远发展了。 比如英国很多组织每 年将其经营收入的 2-3%作为培训费用， 相比国内多数企业按工资总额的 2-3%作为培训费用 来说，其培训费用是远远超过了。4.2.2 培训走向社会化的趋势因为不同企业的许多要素都有相近之处， 这就为培训的社会化创造了基本条件。 当企业人力 资源部的角色日趋发生变化， 也就是策略家角色比例逐渐变大的时候， 其部分事务性工作外 包成为可能。培训工作是一项系统性工作，需要多方面因素共同作用，必然消耗许多精力， 而社会上的培训机构也日趋规范完善， 因此员工培训部分或全部外包就成为现代企业人力资 源管理的一种趋势。将自己不擅长的工作交给专业培训机构去做，可以保证培训的有效性。 在需要高新培训技术或昂贵培训设备的情况下，外包还能够节省培训成本。4.2.3 培训向深层次发展趋势除知识、技能外，培训还包括培育企业文化、团队精神、劳资关系等，并为人才提供完善的 职业生涯管理，这是培训具有战略意义的发展趋势。企业领导者的能力、素质、魄力、气度 和经营业绩以及员工的技术水平、文化素质，职业道德、仪表装束都蕴含着企业文化，展示 着企业形象，而培育企业文化的最重要途径就是进行员工培训。现代企业将逐渐认识到，简 单化地花大笔钱从外部培训机构购买培训课程， 并不是一个提供有效培训的手段， 企业应该 将更多的时间和投入花在了解和确定员工的发展需求上。 经理和员工参与确定他们的发展需求，对于保证培训计划的有效性是至关重要的。同时将培训程序与员工(尤其是关键人才)的 个人职业发展计划相联系，那么员工对培训将更加积极认真和负责，培训的效果才会更好。4.2.4 培训的更高境界—建立“学习型组织”学习型组织是员工发挥创新才能的稳定平台和组织保障， 比培训具有更大的弹性和整体综合 效能。学习型组织强调知识、科学、技术对组织的重要性，并倡导组织作为知识创造中心的 作用，要求员工具备学习能力，获取信息和利用信息的能力，建立积极的自适应机制，并通 过员工之间的相互交流和思想碰撞产生创新的冲动； 要求组织内的每一个人都是学习者， 员 工之间要相互学习。学习型组织能够快速地适应外部环境的剧烈变化，不断进行观念创新、 战略创新、制度创新、市场创新，它是企业员工培训的更高境界。建立学习型组织是企业发 展的必然要求，只有通过不断地学习，不断地掌握新知识、新技能，不断调整自己的思维方 式、经营策略，才能获取竞争优势，适应市场环境的变化。企业通过对员工的培训与教育， 使他们得到学习与修炼，通过每个人的参与识别和解决问题，使企业能进行不断尝试，改善 其能力， 提高其效率， 因此员工培训是企业整个组织学习的过程， 是企业建立 “学习型组织” 的过程。结束语参考文献[1] 林媛嫒：企业培训理论与实践[M]，厦门大学出版社，2005：15—78 [2] 杨毅： 国企培训现状与人力资源开发对策[J]，成都大学学报(社科版)，2004，增刊： 49—50 [3] 刘宝发、杨庆芳：企业培训模式综述[J]，科技进步与对策，2004，(4)[4] 彭剑锋：人力资源管理概论[M]．上海：复旦大学出版社，2003． [5] 张志鸿，李俊庆，张成福：现代培训理论与实践[M]，北京：中国人事出版社1999：12 [6] 琼·普莱尔：培训与发展手册[M]，王庆海译，北京，商务印书馆国际有限公司，1999 [7] 吴卫：国有企业员工培训的对策及建议[J]，经济师，2005，(6)147—148 [8] 葛梅：我国中小企业培训现状之分析[J]，改革与战略，2005，(7)： [9] 刘冬华、马长伟：企业人力资源在职培训的经济学分析及创新研究[J]，现代管理科学， 2003，(5)：37-38