戴尔即时成本控制系统价值创造的启迪

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戴尔即时成本控制系统　　　　　　　　　　　　　　　价值创造的启迪

承诺长期合作，即一年内保证预定的采购穆林娟　　　　北京工商大学　　　　　１０００３７

［内容摘要］

本文采用案例分析的研究方法对戴的原则：一是充分利用供应商库存，降低

尔公司实施即时制（Ｊｕｓｔ－Ｉｎ－Ｔｉｍｅ，　ＪＩＴ）进自身的库存风险；二是通过强化与供应商行供应链再造进行了研究，阐述了运用的合作关系，并利用充分的信息沟通降低ＪＩＴ系统会给企业成本管理与控制带来的存货风险。

成效与变革，还探讨了ＪＩＴ系统运行过程１、改变材料采购策略

中可能遇到的挑战，我们认为ＪＩＴ作为一在适时制下，既要求企业持有尽可能种先进的管理方式值得我国企业学习和低水平的存货，只在需要的时间购进需要借鉴。

的材料，又不允许企业因原材料供应中断影响生产正常进行，因而适时制必须在企［关键词］

业和供货商之间建立一种全新的“利益伙戴尔；ＪＩＴ；成本管理

伴”关系。戴尔的做法是：

（１）与供应商建立可靠的联盟一、引言

戴尔对供应商的选择非常严格，他们戴尔的管理者们曾经在市场景气达到对业内一流企业进行严格的筛选，并与选最高峰的时候，买进的存储器超过实际所定的供应商达成同盟，共享信息资源。戴需，然后存储器价格就大幅度滑落，并且尔公司和供应商建有非常严密的网络，每存储器的容量几乎在一夕之间，从２５６Ｋ一个供应商都和戴尔连在网上，通过电子提升到１ＭＢ，戴尔立刻被过多无人问津的网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个存储器套牢，结果，戴尔不得不低价摆脱虚拟企业，在这个虚拟企业中，供应商变存货，这大大降低了收益，甚至到了一整成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间季的每股盈余只有一分钱的地步。１９９４联系紧密。当戴尔接到客户从网上发出的年，戴尔公司为了尽快赶超其他对手，决购买电脑的电子定单以后，公司的配置中心构建一种新的业务流程和经营模式。戴心会把整张定单分解成一张张的零件采购尔制订了一个供应链再造计划，并寻找一定单，通过网络发给配件供应商，各个供个接近“零库存”的运营方式去降低库存应商在收到定单以后，马上会组织生产，量，面向顾客直销产品，以增加现金流。即在指定的期限内发货给戴尔，收到零件以时制（Ｊｕｓｔ－Ｉｎ－Ｔｉｍｅ，　ＪＩＴ）正是在这种背后，戴尔公司只需在生产车间进行组装，景下被戴尔公司所采纳，它秉承“零库存”就可以把成品包装发送了。

的原则，采用需求拉动式生产方式，使企（２）与供应商分享利益

业减少、甚至完全消除了存货，有效地降戴尔的供应商为其提供“及时”的服低了成本，提高了生产效率。

务，作为回报，戴尔也与供应商分享其利益。首先，在利润上，戴尔除了要补偿供二、ＪＩＴ系统在戴尔公司的具体应用

应商的全部物流成本（包括运输、仓储、包存货过量的风险使戴尔的管理者深刻装等费用）外，还要让其享受供货总额３％地认识到，的存货管理具有非常重要的价－５％的利润，这样供应商才能有发展机值。这个教训引导他们确立了“摒弃存货”

会。其次，在业务运作上，戴尔向供应商

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额。一旦采购预测失误，戴尔就把消化不了的采购额转移到全球别的工厂，以尽可能减轻供应商的压力，保证其利益。２、建立订单驱动的库存管理模式

戴尔通过订单整合供应商资源，使供应和需求之间取得平衡。如果某一部件将出现短缺现象，采购部门会提前了解这一问题，经过与销售部门联系，把需求调整到其手头所拥有的物料上。戴尔可以利用订单变化，来调整供应商库存的变化，进而调整自己的库存管理。３、采用单元式生产模式

戴尔的工厂里没有传统意义上的流水线，它的生产线上都是独立的装配单元。采用单元式生产的原因是：戴尔的订单是个性化的，不同的订单对应着不同的配置，如果简单配置和复杂配置都在同一条流水线上分工完成，就需要流水线上不断切换简单配置与复杂配置的两种工序，这样使得装配无法在同一条流水线上完成。因此，生产线只能通过独立的装配单元来完成，即一个装配单元完成一个订单的所有工序。

４、减少不增值作业

适时制肯定增值作业，否定不增值作业，认为它是一种浪费，企业应致力于不断减少和消除不增值作业所对应的经营活动。在戴尔：第一，只做最直接的工序，没有多余的动作。第二，提高装配的自动化程度。第三，通过技术革新减少不必要的操作环节。第四，取消生产与销售的中间环节。戴尔采用直销模式，省去批发、零售等作业环节的开销，这样做的结果是，每台电脑的成本下降了５０美元左右。此外，戴尔公司改变以往将成品先运到一个转运中心，然后再运输到各地去的方式，改为将成品直接从装配线装上货车，这样做的好处是，砍掉了２５万平方英尺的大仓库，而且还大大节约了交货时间。５、形成全面的质量管理系统

戴尔的质量管理贯穿整个生产过程，包括工程设计和早期测试、供应商质量管理、生产过程质量管理、失效分析和客户

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单的，所有客户要通过订单提前确定，随后由戴尔的生产线装配。

２、用信息代替存货

服务及反馈。具体来说，在采购方面，戴尔对供应商的考核非常严格，包括品质、送货速度、产品瑕疵率等；在生产过程中，２、生产储备的挑战

ＪＩＴ最大的风险在于没有储备存货作为缓冲以应付生产中断局面。当期的销售戴尔能够在最短的时间里收集到足够的品质数据，并进行品质验证。在员工方面，戴尔要求员工在每个生产环节都不允许出现瑕疵，戴尔对员工的考核以周为单位来进行，非常严格。此外，由于采用了单元式生产，每台机器对应着工人们的工号，如果机器在测试时需要返工，就可以追根溯源找到相应的工人来解决。在销售方面，戴尔在产品装配过程中即根据订单为客户安装好所需的个性化应用软件，避免了客户自装软件过程中可能导致的故障隐患。６、利用互联网，建立良好的信息沟通机制

戴尔打造信息沟通的基本工具是免费８００电话、全球性强大的网络交易、订货、接单体系。在物料进入戴尔工厂生产区之前，戴尔通过电话、网络以及面对面地接触，和顾客建立起直接的沟通并获得订单，同时通过网络使上下游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量和时间。在戴尔工厂内部，信息化也是无处不在。戴尔在每个工人的上方挂有一台电脑，如果工人在装配中遇到问题，就可以直接通过电脑获得帮助方案。

三、戴尔应用ＪＩＴ系统的启示戴尔在全世界的戴尔工厂推行ＪＩＴ存货管理系统，取得了巨大成功，虽然戴尔的成功带有一定的特殊性，但是它也有很多经验是具有共性的，值得我们学习和借鉴。１、利用供应商库存戴尔的“零库存”是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上的，仅仅靠戴尔一个企业的力量很难实现。供应商在戴尔工厂附近租赁仓库来存储配件，以保障及时完成送货。由此我们可以发现，ＪＩＴ存货体系改变的不仅仅是库存量，而是作为一种管理理念，采购及供应商的管理至关重要。与供应商加强交流及实现小批量频繁交货是实现“零库存”的重要条件。企业应将库存从本企业转移到供应商身上，将本企业的原材料及零部件库存压缩到最低，甚至取消库存，让供应商增加送货频次，减少每次送货量，并尽量做到按时、按质、按量。在戴尔，每一个产品都是有订信息传递的及时准确对ＪＩＴ来说非常会经常受到预料之外的生产中断的威胁。重要。完善的信息沟通机制包括三个方像戴尔这样的大企业可以通过与供应商建面：第一，企业与供应商的信息沟通。要立可靠的联盟来解决这一问题，供应商愿实现原材料和零部件的“零库存”，必须保意按照戴尔的要求把自己的库存能力贡献持与供应商及时有效的沟通，使供应商能出来，为戴尔做配套，也尽量满足戴尔提够了解到企业的生产情况，并相应做出库出的“随时需要，随时送货”的要求。但存调整，保证准时送货。第二，企业内部是，对一些中小企业来说，这样的影响力各生产环节的信息沟通。在ＪＩＴ存货管理是不存在的，小企业无法要求供应商在需模式下，由于采用需求拉动式生产，企业要的时候马上送货。

在下达生产指令的时候，只下达给最终工３、质量控制的挑战

序，上游工序按照下游工序传递来的生产适时存货管理模式必须与全面的质量量、生产种类等指令进行生产，这样才能控制相结合，因为在适时制下，企业基本实现“零库存”。第三，企业与客户的信息实现“零库存”，如果采购、生产或销售的沟通。戴尔采用直销模式，直接与客户进某一环节没有严格的质量控制，一个制造行沟通，了解客户需求，获得订单。

单元出现残次品，就会影响整个生产过３、充分认识库存流通的价值

程，导致整个生产过程的中断和混乱，造戴尔公司认识到库存流通的价值，追成的损失将是难以估计的。

求的不仅仅是准时制生产中的“零库存”，４、设备维护的挑战

而是强调加快库存的流转速度，认为库存适时存货系统实行无存货控制，要求流转速度的重要性远大于库存量的大小：机器设备处于良好的状态之中，不允许生一方面可以抵抗原料的快速贬值；另一方产设备在生产过程中出现故障。因此企业面，现金需求少，风险较低。此外，库存在适时存货系统下，机器设备的维护和保的快速流转可以使企业迅速地将新技术运养必须是防护性的，是超前的，维护和保用到新产品中去，及时淘汰过时的产品，

养贯穿于生产过程之中，从而使机器设备这对于处在技术飞速革新的市场下的企业处于最佳状态，获得最好的使用效率。

而言，无疑是抢占市场先机的有效手段。

戴尔运用ＪＩＴ系统取得了巨大成功，它的成功经验值得我国企业借鉴，但是我［参考文献］们在学习过程中也必须认识到，ＪＩＴ的“零１、Ｍ．　Ｒ．　Ｋｉｎｎｅｙ，　Ｗ．Ｆ．　Ｗｅｍｐｅ．Ｆｕｒ－ｔｈｅｒ　ｅｖｉｄｅｎｃｅ　ｏｎ　ｔｈｅ　ｅｘｔｅｎｔ　ａｎｄ　ｏｒｉｇｉｎｓ　ｏｆ库存”不仅降低了生产成本，也给企业带

ＪＩＴ’ｓ　ｐｒｏｆｉｔａｂｉｌｉｔｙ　ｅｆｆｅｃｔｓ　［Ｊ］．Ｔｈｅ　Ａｃ－来了一定风险。ｃｏｕｎｔｉｎｇ　Ｒｅｖｉｅｗ，　２００２，　７７（１）：２０３．１、材料采购的挑战２、Ｒ．　Ｗ．　Ｈｉｌｔｏｎ．Ｍａｎａｇｅｒｉａｌ　Ａｃｃｏｕｎｔｉｎｇ适时存货系统须采用适时采购方式，—Ｃｒｅａｔｉｎｇ　Ｖａｌｕｅ　ｉｎ　ａ　Ｄｙｎａｍｉｃ　Ｂｕｓｉｎｅｓｓ即要求材料、外购零部件在生产需用时保Ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ　［Ｍ］．Ｂｅｉｊｉｎｇ：　Ｃｈｉｎａ　Ｍａｃｈｉｎｅ质保量地适时到达现场，直接使用。这样Ｐｒｅｓｓ，２００６：５３６～５４２．啊做的困难在于，第一，企业必须合理地安排生产，在需要的时候及时订货，生产的［作者简介］

过程要受到严格的管理和控制，时刻保持穆林娟　北京工商大学会计学院副教信息传递的畅通，如果采购信息不能及时授，中央财经大学博士生。

传递，就会造成生产中断的局面；第二，要求供应商保质保量地将材料及时送达，这需要企业与供应商长期地磨合才能做到，供应商的自身实力也是一个很重要的因素，因此，企业在选择供应商的时候要经过严格的筛选。

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（一）成功经验（二）实施面临的挑战