国际人力资源管理
名解
国际人力资管理:
是随着企业经营的国际化而导致的人力资源管理的国际化。人力资源的国际化并没有改变人力资源管理的基本功能和活动，国际人力资源管理的职能与活动依然包括招聘、选拔、培训与开发、业绩考核、报酬及劳动关系管理等。 战略性国际人力资源管理：
是指根据跨国企业的战略和目标而制定的人力资源管理的政策、职能和活动，其目的是促进跨国企业国际战略目标的实现。
人力资源管理的美国模式的：
是指以注重劳动力资源的市场配置、自由就业政策、实行制度化管理、对抗性的劳资关系和强调物质刺激的工资制度为特征的人力资源管理模式
国际管理者：
是指具备在跨国公司需要的世界任何地方的关键工作岗位能力的管理人员 外派人员：
是指跨国公司或机构为了经营海外据点派驻在东道国的人员
世界导向的管理人员：
是指那些从事多项国外任职并最终留在国外的“四海为家”的管理人员。 关键业绩指标法：
是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
有组织的职业生涯管理：
是指由组织实施的、旨在开发员工的潜力、留住员工、使员工能够自我实现的一系列管
理方法。
国际人力资源管理的复杂性：原因及表现
原因： ①跨国公司涉及到不同的国家，其雇员队伍是不同国籍的雇员组合
②跨国公司必须调整公司的人力资源管理政策，以适应公司经营所
在国的风俗文化、商业规则和社会制度的要求
特征（表现）：①更多的人力资源因素；②需要更广的视野—善待“内派”员工；
③对雇员生活更大程度的干预；④管理重点的转移；
⑤ 更大的风险显露—外派失败；⑥受到更多的外部因素的影响。
3.影响国内与国际人力资源管理差异的因素：
（1）文化环境
（2）MNC涉足的主要产业
（3）运作与员工的复杂性
（4）对母国市场的依赖程度 E.高层管理者的态度
4.国际人力资源管理面临的挑战：
（1）人力资源管理职能部门在管理过程中对全球外部环境的反应被动
（2）人力资源管理与跨国公司全球经营的其他方面的战略在一定程度上相脱节
（3）人力资源管理人员相对缺乏国际经验，缺乏对对国外社会文化、政治经济
与法律习俗等方面的了解
文化差异在管理上的表现:
（1）权力距离：人与人之间平等的期望
（2）不确定性规避：对不同危险事物的典型反应
（3）个人主义/集体主义：社会中个人与群体之间的关系
（4）男性度/女性度性别角色的期望
（5）长期取向/短期取向
1. 跨文化管理的三种策略：(不知道)
跨国公司发展的四个阶段的组织结构特点：
（1）国内阶段：边际利润高，出口规模小，产品品种少，市场少且集中在国内；
（2）多国阶段：边际利润降低，市场较大；
（3）跨国阶段：边际利润非常低，市场增大并且跨国趋势；
（4）全球阶段：边际利润高，继而迅速下降，市场最大，占领全球
2.跨国经营结构模式的五种结构：
①全球产品结构②全球地区结构③全球职能结构④全球矩阵结构⑤全球混合 美国人力资源管理的主要特征：
选人：（1）以职务分析为基础的自由雇佣制
（2）灵活的人力资源配置
（3）详尽的职务分析
（4）员工培训制度
（5）强烈物质刺激为基础的工资制
用人：以能力为核心的人才竞争机制
育人：（1）以社会教育为主的专业知识与技能培训制度
（2）培训内容密切联系实际
（3）专业化的培训模式
（4）注重管理人员的开发
留人：（1）以职务分析和职位评价为基础的职位工资制度
（2）注重薪酬体系的外部公平性（劳动力市场的薪酬水平变化；消费
品物价指数的变化；以绩效评估方式评定的员工工作绩效）
（3）强调经济性薪酬的激励作用（基本薪资、年度奖金、中长期激励
薪酬、法定福利和公司内部福利、补充福利计划、津贴）
裁人：（1）以工作绩效考评为基础的员工优留劣汰制度
（2）员工优胜劣汰
（3）比较自由
（4）以职务分析和业绩考核为依据
（5）以法律和契约为基础
日本的终身雇佣制和年终序列制
终身雇佣制是指从各类学校毕业的求职者，一经企业正式录用直到退休
始终在同一企业供职，除非出于劳动者自身的责任，企业主避免解
雇员工的雇佣习惯。
年终序列制是指依据职工的年龄、工龄、学历等条件决定工资多寡和福
利待遇与晋升的一种薪酬制度。
4.欧洲企业人力资源管理的共性特点
文化渗透和法律保障形成了欧洲人力资源管理的平台
所有制结构变化给欧洲人力资源管理注入了新的活力
员工参与管理给欧洲企业人力资源管理带来了新的挑战 ，企业强调团
队合作
5.韩国企业人力资源管理特征
以人才为重点，重视人才的培养
强调团结
任用职业经理构筑经营责任体制
最高经营者独断专行，劳资关系恶化
经营者忽视企业社会属性，无法培养员工对企业的献身精神
家族式管理制约了企业竞争优势
.国际管理者的类型：
（1）全球业务管理者：战略家+建筑师+协调者
世界范围具体业务领域战略的制定者
世界范围资产与资源的管理者和组织结构的建筑师
跨国的协调员与控制者
（2）地区子公司管理者：感应者+建立者+贡献者
双重文化的诠释者
国别经营利益的保护者和倡导者
公司战略的一线实施者
（3）世界范围职能管理者：审视者+传播者+捍卫者
在世界范围内扫描技术的新突破和新的消费趋势
发现经营管理子公司的最佳方法
组织全球协同性创新
（4）公司高层管理者：领导者+伯乐+开发者
提供长期性战略导向与目标
平衡不同的协调机制，保证公司短期内生存能力
适应环境变化保持持续的更新
国际人员配备的类型及方法
配备的类型：母国人员 东道国人员 第三国人
员 配置方法： 民族中心法；多个中心法；地区中心法；全球中心法
影响跨国公司人员配备的因素
母国文化因素；母公司的特征；国外分支机构所处的阶段；
东道国方面的因素；外派人员的成本和失败；公司经营的性质与产品战略 外派人员特点：隐藏性；补偿性；风险性；独立性；移动性
外派的边际成功：指外派人员虽然完成了自己的任务，但工作效果不令人满意，没有到达预期的任职目标。边际成功还不能说是完全意义上的外派成功。
6.影响选拔外派人员的因素（可以参照课本）
（1）个人因素：工作因素：专业与管理能力；文化敏感性与适应性；独立性
与稳定性；国际驱动力
非工作因素：外派人员双薪家庭问题；性别；亲属照顾；子
女教育问题
（2）环境因素： 国家与文化因素；跨国公司因素
8.外派人员的职业生涯发展：
（1） 临行准备阶段：任职前的培训（跨文化训练、模拟及角色扮演）
（2） 外派工作阶段：降低外派人员的文化冲击，帮助其适应环境，提高
外派任务的成功率
（3） 归国准备阶段:未来职业生涯规划、归国前各种注意事项
（4） 归国安置阶段：“非正式支持系统”
9.外派前后的教育训练课程；
（1） 外派前的教育培训课程
国际沟通训练 国际管理课程 国际公司课程 外派任务专业训练 外派人员随性家属的引导训练 实地训练/海外考察 跨文化训练
压力管理课程
（2） 外派时的训练课程
生活信息的提供 职前引导 师徒制
聘请文化顾问进行指导与训练 自我训练
（3） 回任前后的培训
归国工作任务培训 上线制度 辅助制度 咨询辅导
1.母国外派人员的选拔标准:
（1） 专业技术能力。
（2） 交际能力。
（3） 国际动力。
（4） 家庭状况。
2.人员配备的方法（参照第六章）：
人员配备的民族中心法是指跨国企业所有的关键岗位都由母国人员担
任。这种政策对国际化早期阶段的公司来说很普遍。
多中心法的人员配备政策是招聘东道国人员管理其当地的子公司，而母
国人员在母国总部任职。
地区中心法：该方法是地区中心政策，多国基础上的功能合理化组合。
具体组合随公司业务和产品战略性质而变化，但对跨国企业来说，方法之一是把它的经营按地理区域划分，人员在地区间流动。
全球中心法是在整个组织中选择最佳人员来担任关键职位而不考虑其国
别。
3.国际人力资源培训在实际操作中应注意的问题P253
（1）首先应意识到跨文化培训的重要性。
（2）要认识到不仅驻外需要跨文化培训，组织内的其他成员也需要培养文化
敏感性。
（3）要认识到跨文化培训不是一次性的培训，而是一个过程。
（4）要认识到培训的目的不仅在于改变员工的技术、常识、知识，开发员工
的潜能，并且需要为员工提供职业安全，提升其就业能力。
（5）培训和开发的方式要发生变化：由灌输式向互动讨论转变
（6）录用、培训、选拔、管理实现一体化，统一由HR开发部门负责。
4.跨国公司绩效管理的特点及发展趋势P274
（1） 非常重视绩效管理的作用，把绩效管理作为企业管理的核心。
（2） 强调员工的努力方向与企业目标的一致性。
（3） 绩效管理强调以人为本。
（4） 绩效管理强调指标的全面性。
（5） 重视绩效管理的客观性、定量化。
（6） 绩效管理强调考核项制度的建设。
（7） 绩效管理强调要在一个稳定的基础上进行。
（8） 在绩效管理中重视科技信息系统的导入和应用。
6.设计全球化总体薪酬计划的结构和过程P294
第一阶段：思考。该阶段的工作是薪酬计划的构思阶段，主要完成“思维的
全球化”。
第二阶段：设计。主要涉及两方面的工作：
① 确定薪酬计划将要面对的实施环境
② 具体或讨论。这阶段的工作带有前瞻性和预测性，也就是说要考虑到
薪酬计划的弹性，以使其适应未来环境的变化
第三阶段：执行。在设计阶段收集的信息的基础上进一步确定招募、雇佣、薪
酬、激励、工资支付等操作。
具体：
① 必须清楚了解各个国家的雇佣和工作条
② 公司同时也要详细了解雇用和解雇的法律法规
欧美企业福利状况的特点P298
（1）体贴入微。“体贴入微”是欧美企业给我们的第一个印象。
（2）有法必依。最遵守国家规定的企业，其员工所享受到的社会保障福利相
对那些不太遵守甚至是故意钻漏洞的企业员工的福利要高
得多。
（3）重视培训。