岗位分析组织结构优化

第一讲 组织结构的重要性

人力资源管理是一门非常核心的管理课程，也是一个知识体系。在整个人力资源管理体系里存在误区，例如，认为人力资源管理只是人力资源部的事。人力资源管理的第一主管首先应该是老总，主角是公司所有的干部，人力资源部所起的作用是导演加跑龙套的作用。

◆ 导演的作用

安排整个公司人力资源管理的戏怎么唱，即人力资源部安排老总做什么，各个部门做什么，员工做什么，什么时候做岗位分析，什么时候做绩效考核，怎样定绩效指标，选用什么样的模板，什么样的方法，怎样改进，怎样推进„„

◆ 跑龙套的作用

收集汇总各种信息，提供服务，提供辅导„„

岗位分析组织结构优化的作用

岗位分析组织结构优化是其他管理的基础。

德鲁克说：无论我们谈论的是企业、政府或者是非盈利组织，包括医院和学校，对管理适当的定义只能有一种，就是让人力资源充分发挥生产力的作用。

这句话的背后含义是管理在某种意义上等于人力资源管理，这与人们的实际体会是一致的，经常让人觉得烦恼的就是对人的管理。 在整个人力资源管理体系中，岗位分析组织优化、组织结构的设定以及岗位说明书是核心，其他都是围绕着此来做的，例如，招聘、培训体系、绩效考核、薪酬等。如果没有这个基础，职责就不确定，就没人标准进行考核了。

【案例】

组织架构好比自然界的金刚石和石墨，金刚石非常结实，因为它的内部结构是相互藕合，相互支持，共为一体的，而其构成元素是非常廉价的碳，之所以能够变得强有力，是因为元素之间的相互作用。同样是碳分子，石墨就完全不一样，非常软，这也是组成结构所致。

怎样做组织结构优化

如果工作职责不清，只是给一个大框框，没有具体细化成切实可操作的内容，那么可能有重叠的部分，也可能原本就不是一个可执行的、强有力的流程。而没有流程的驱动，事情做起来比较难。

【案例】

可视宝电子有限公司是一家行业领先企业，公司成立10年了，在公司迅速发展的同时，管理瓶颈问题也越来越突出。特别是最近发生的一些事情，让李总感到如果不花大力气从根本上解决，可能会发生更大问题，带来更多损失。

例如，一位重要客户的订单无法按时交货，导致经销商索赔。销售部门认为是生产部的责任，是他们的生产计划性不强，生产安排不当，生产效率低下造成的；生产部认为主要是采购部门的责任，因为交不了货的直接原因是备料不齐，导致无法生产；采购部则抱怨销售部门，说他们订单太急，元器件供应商根本没有办法供货，并且销售部门经常修改订单，打乱了他们的采购计划，造成退货，甚至死货，导致生产部门工作不便。

问您认为可视宝公司有什么问题？部门之间相互抱怨说明了什么？ 点评：导致可视宝公司发生问题的原因是：一方面是风气不好，推卸责任，另一方面是各部门的职责界划分限不清，责任不明。

这样的问题似曾相识，很多企业都有，但表现形式不太一样，这就是低效率。

销售部是管销售的，研发部是管研发的，生产部是管生产的，设计部是管设计的，财务部是管财务的，可是具体的职责，不同的公司是不一样的，同一个公司不同时期也是不一样的，要清晰地划定各个岗位各个部门的责任。

上述案例中是组织结构中内部协调出了问题，还包括整个组织架构的设计以及岗位的职责问题，以及流程问题。

【案例】

客户打过来一个询价电话，怎样来处理这个电话本身就有一个流程：如先给客户介绍情况，再询问客

户的情况，然后把公司的情况、产品的情况介绍一下，接着把这些内容汇成一个单，传给下一个部门……这就是流程。

流程是把每一个岗位的职责串起来的一条线。没有流程，流程不畅或混乱等问题都是企业应该解决的基础性工作。不愿意深入去做，找窍门、寻绝招、照抄知名企业，如果是这种浮躁的状态，永远都做不好管理。只有踏踏实实把基础的工作做好，组织架构优化好，流程造好，岗位职责明确好，人员的培训、筛选、淘汰、考核，才可以不断进步。 作为上司，要把很多时间用在制定、优化流程和规范上，使其变得畅顺、有效。即不断地把意外事件变成常规事件，再变成流程。所以，流程是串起所有岗位和部门之间责任的一条线，没有这条线就没有管理。而制定、优化流程和规范上，需要做好以下工作：

◆ 制度建设；

◆ 团队建设；

◆ 文化建设。

第二讲 透视组织结构（上）

组织结构的定义

对于同样的一群人，应用不同的管理方法、不同的架构、不同的关系、不同的指挥方式、不同的汇报链、不同的流程，结果是完全不一样的。这就是组织结构的力量。

◆ 组织的力量是通过组织管理串起来的，通过组织架构、流程、责任串起来的。 ◆ 组织结构的本质是员工之间的关系、岗位之间的关系、组织结构中各构成要素间的关系。

最常见的组织结构

尽管有若干的部门与职能，但总体上可以归为典型的三类。

直线职能结构

图1-1 直线职能结构图

【图解】

总经理下面有采购部、研发部、生产部、工程部、售后服务部、商务部、人力资源部、财务部，这是典型的直线职能结构。

直线是指各部门的总监或者经理们直接向总经理报告工作。总经理直接领导采购经理、销售经理、研发经理，他们之间是一种直接的上下级管理关系。研发部门、销售部门、生产部门是职能部门。职能部门就是承担了一定职责的部门，该部门负责人就这部分职责向总经

理汇报，为整个公司承担相关的职责。

采用直线职能结构后，所有部门都是职能部门，被法人授予了相应的职能。在中国约有90％以上的企业采用这种结构。

矩阵式结构

图1-2 矩阵式结构图示

有些企业有工程一部、工程二部，楼盘一部、楼盘二部„„同时也有销售部、市场部、采购部、工程部、设计部、规划部„„，也就是说很多企业实际上采用了另外一种模式，就是所有的业务采用了若干个项目的形式，但是每一个项目的人员来自于各个职能部门。

尽管比直线职能式结构用的频率和场合少了很多，矩阵式结构也是常见的结构之一。

事业部结构

图1-3 事业部结构图

例如，把公司分成武汉事业部、成都事业部、西安事业部、沈阳事业部、上海事业部、深圳事业部，但如果没有独立核算，就不叫事业部制。事业部结构有很多表现形式，比如电视机事业部、手机事业部、电脑事业部、白色家电事业部、软件事业部，还有其他事业部，这几种情况就是根据不同的业务组成一个个事业部。

实际结构与典型结构

直线职能式结构、矩阵式结构、事业部结构是组织中比较典型的结构，事实上企业可能用的是其中的某一个机构，也可能是某几个结构混合起来。例如，研发部门用的是矩阵结构，同时研发中心里面根据项目的不同又有不同的职能部门；企业本来是直线职能式结构，后来成立了一个培训事业部，又成立一个房地产事业部等。

公司的组织结构是多元化的，也是发展的动态变化的。组织结构一定是根据公司的业务需要、根据战略发展需要而定的。

图1-4 组织结构图

【图解】

上图是实际结构和典型结构的情况，这个组织架构是一个直线职能式结构，但它增加了几个副总经理，每一个副总经理又分管几个职能部门。这就是一种变形，所以组织结构，不要拘泥于特定的模式，要根据

实际需要来定。

组织设计应回答的问题

对本企业的组织结构进行设计时，或者是本组织结构进行改造时，必须首先考虑应该选择什么样的结构。

即要考虑以下问题：

◆ 企业为什么要选择直线职能式结构？

◆ 应该设立哪些部门？

◆ 每一个部门又包含了什么岗位？

◆ 确定各个岗位的职责任务、权限和利益是什么？

◆ 各个岗位之间的纵向关系是什么？横向关系是什么？

横向的关系靠什么来协作？流程、岗位之间必须要靠流程串起来，流程靠职责体现。中国现在最需要的就是强有力的流程，即强有力的汇报链，强有力的指挥链，所有的一切职责、任务、效率，都是通过强有力的流程体现出来的，考核也是通过对流程的各个点流入流出情况进行量化评估后得到，如此考核才能真正有效。

总结

流程、职责，诸如此类，最后都要变成公司的制度，企业制度的建立要成为一个系统。系统的导向就是文化，就是价值观。

◆ 如果把安全作为第一追求，在组织结构上就应该考虑到，应该设立安全管理部门，并提高它的地位，在流程中加入必需的安全管理环节；

◆ 如果是保险行业，因为面临着快速占领市场的压力，行业出现了一些混乱，所以必须要抓发展，抓规范化；

◆ 如果是文化产业，就是抓眼球经济，把人们的注意力吸引过来；

„„

在组织设计的时候、流程设计的时候，也必须考虑到要有一个总的指导思想，这就是所谓的企业文化价值观。

【自检1—1】

典型的组织结构有哪几种？

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见参考答案1－1

【自检1—2】

组织结构定义哪三方面的关系？

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见参考答案1－2

第三讲 透视组织结构（中）

不同的行业有不同的价值观，比较复杂。既然复杂就一定会出问题，不断变化也一定会出问题。企业在组织架构上，最常见的问题是什么，要如何优化组织结构，怎么解决这些问题，有哪些最主要的原则。这些都是需要重点考虑的。

组织诊断与分析

有一家七八百人的公司，属于传统制造业，下图是这家公司的组织架构图：

图2-1 某公司组织结构图

1. 在这个组织结构图存在什么问题？如何进行优化呢？

◆ 几个委员会的设定问题

顾问委员会、管理委员会、价格委员会，这几个委员会是临时性的、动态的、兼职的。在画组织结构图时也可以放在里面，但是最好用虚线来表示。

◆ 总工和技术副总经理分工不明晰，总工没有下属

如果两个岗位职能上重复可以考虑合并。实际上这个总工岗位的设置完全是一种情感的照顾，但在企业里面任何时候只能从利益上照顾，从权利上、资源上不能照顾。所以，要把总工和技术副总合并。

◆ 研发中心、开发部的问题

作为一家规模不大的制造业公司，研发中心、开发部分别承担了企业的研发任务，这种情况下该怎么优化呢？如果研发中心的工作本身就是开发部的具体工作，建议它应该下移到与软件开发室、电器设计室、机械设计室平行的一个室。如果工作和公司具体的研发内容没有直接的关系，建议去掉。

这样处理了之后，在技术副总下边，只剩下一个开发部经理，开发部经理下面领导了六个部室，这时，技术副总只领导一人，这种情况下技术副总和研发部经理之间有一个人作用是重复的，应该去掉一个。

去掉谁呢？如果公司更重要的是研究一些具体的工艺、流程、材料，多数情况之下，谁对这些具体的情况更精通？开发部经理，所以可能会把开发部经理留下来。如果该公司不是重点放在具体的工艺、流程、标准上，而是有一些前瞻性的快速发展的研究，这是技术副总比较擅长的，建议留下技术副总。

◆ 副总和老总的问题

在没变动之前，这家公司有三个副总，他们差不多把公司所有的事情都管了。这样，企业老总不开心，因为事实上老总没有掌控财权、人权、研发、生产、销售，也就是说老总实际上什么都没有掌控，所有这一切的信息汇报和对这些部门的掌控是通过这三个副总进行的。如果有一天这三个人联合起来造反，老板立刻就会傻眼。

常务副总最可能有条件来取代老总的，那就先从他下手。老总把人权、财权都掌控之后，

还有行政权力的划分，小企业不需要单独设立行政部门，通常建议把人力资源和行政合并在一起，变成人事行政部。所以可以达成共识，财务部、人事行政部归总经理管。

◆ 常务副总及其下属的问题

常务副总下面有营销部、市场部、工程部，工程部如果牵扯到大量的技术问题就放到技术副总处。如果工程部主要是为了配合生产，保证生产的高效有序不间断，应该把它放到生产副总处。那么，常务副总下面就剩下营销部和市场部，有时总经理还有可能直接兼任营销总监，或者是请一个销售经理。

小公司最需要发展、扩张，建议保留市场部门，用最有效的宣传方式，以最小的投入获得最大的市场回报。经过这样的改造，常务副总变成光杆司令，直接就改任市场总监了。经过这样的调整，可以大大简化机构，提升效率。

◆ 生产副总的管辖区内问题

生产副总的管辖区内，首先，质检部和生产部是不能放到一起的。质检部门应该放在技术管辖区或者由总经理直接管，因为质量是非常重要的，要提升质检部的地位，应该叫质量保证中心，或叫质保部。

质量保证中心移过去之后，生产副总和生产部经理两个人变成了一对一的关系，两个岗位职能可以合并，根据企业的实际情况，生产上大量的管理是现场管理，生产部经理比较熟悉情况。所以保留生产部的经理。

◆ 采购放到生产部下面是不合适的

因为这是一个制造业公司，采购量很大，对企业的成本、质量、生产周期影响很大，甚至对企业的风气影响也很大，所以由老总直接来抓。

这样，整个公司结构精简了很多，去掉了三个副总（或者两个副总），做官的人少了，做事的人就多了。企业竞争力就上升了，效率自然也就提升了，成本也就下来了，风气好了，竞争力也就提高了。

此外，组织结构改革之后，还应有一个老板和员工利益一致化的企业文化制度，实施激励性的薪酬方案。

◆ 管理者代表和ISO9000办公室需要调整

ISO9000是一个管理体系，要贯穿于公司所有的部门，应该由老板自己，或者是指定一个最信任的副总来管。因为它很重要，牵扯到整个公司的方方面面，要有一个人常年去抓，当然这个人是兼职的。

这家小型制造公司可以由副总直接来抓。所以，把管理者代表改为技术副总兼职，对所有的部门有一个协调作用，在中间画一条线串起来，表示ISO9000认证是贯穿到各个相关部门的，这样问题就比较好解决了。

2.优化后的结果

如下图2-2所示：

图2-2 优化后的结果

优化的结果是：

◆ 总经理下面只有一个技术副总经理；

◆ 技术副总经理下面有软件开发室、电器设计室、机械设计室、测试室、工艺室等五大室；

◆ 采购部、生产部、质保部（质保中心）这几个部门由总经理直接来管理，营销部、市场部、财务部、人事行政部等部门直接由总经理来抓。

◆ 管理者代表由技术副总来兼，然后贯穿于其他部门。

第四讲 透视组织结构（下）

组织设计的八大原则

进行企业诊断和再设计的时候，是有一些原则的，可以概括为组织设计的八大原则。坚持这些原则，很多问题在设计时就可以解决。

战略指导目标明确原则

◆ 企业的目标变化需要组织结构做调整；

◆ 组织结构的目的是为了支撑企业的战略。

业务匹配原则

◆ 不同的业务组织架构不一样；

◆ 同一种业务不同发展时期的结构不一样；

◆ 同一企业业务不一样，组织架构不一样。

精简原则

精简是指层次要尽量的少，每一个人管理的幅度大，即层次少、幅度大、扁平化。能减就减，追求最大宽度和最小层次。

责权利对等原则

责权利要对等，并且要统一起来。

统一指挥的原则

统一指挥就是要避免多头领导，反对越级指挥，越级汇报。

动态优化原则

动态的优化，相对稳定。所谓动态优化，就是组织架构要与战略目标相匹配，组织架构要与业务模式相匹配，外部环境变化的时候，组织结构要优化。每一种组织结构要相对稳定，至少要稳定一年的时间，然后进行改进。

分工明确原则

◆ 岗位间的分工要明确，不能有重叠，避免抢功和推诿；

◆ 责任要清晰，界限要清晰，避免重叠，避免有空缺的地方；

◆ 有空缺的地方坚持通力协作的原则。

控制与授权适度的原则

一些企业，往往一抓就死，一放就乱，这种情况很普遍。因此，所有的事情要有授权和监控，即靠流程监控，并设监控点。

反对只看结果，不看过程的做法。任何一个大的结果，都要分成若干个小的阶段，靠流程来驱动，要监控，要有不同的沟通反馈、指导和调整，所以要授权，同时也要控制，掌握好这个度，才能形成非常完整的高效率的组织架构和流程。

【自检2—1】

本文所诊断的小公司市场与销售部门为何不应该合并？

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见参考答案2－1

【自检2—2】

组织设计的八大原则是什么？

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见参考答案2－2

第五讲 企业直线职能式结构的选择

现实中，大概有90％以上的公司选择了直线职能式结构。小公司可以选择，大公司也可以选择，业务品种比较少的时候可以选择。初创的公司适合，有些大公司也适合。既然如此多的公司都选用直线职能式的组织结构，它一定有很多独特的特点。

直线职能式结构的特点

优点

1.简单

例如，人力资源部、财务部、行政部、技术部、生产部、采购部等，每一个部门的功能都很单一，部门内部的技能比较简单。也就是说职能部门的人每天基本只研究某一项工作，内容单一，技能简单，不用考虑其他太多的事情。如销售部门只想开拓客户的事情，不用考虑技术，不用考虑采购，也不用考虑生产。

每个部门志同道合的人在一起，每天能有更多的话题，大家天天在一起研究问题，能够让每一个人的技巧向更纵深的层次发展，专业能力、专业技能会发展得更快、更专业。而且，职能相同的人在一起共事有更多的共同语言，会导致工作生活质量的提升。

2.高度集权，制度化程度很高

这个特点非常符合管理者的心理需求。企业成功时候的共同特点如下：

◆ 强有力的掌控；

◆ 强有力的文化；

这两个因素是相辅相成的。掌控公司靠什么？靠强有力的制度，以及长期以来这些制度所形成的每个人内心深处共同认同的文化特征。

3.其他各种结构的基础

在中国直线职能结构的企业尤其多，这与许多公司生产的过程有相当的联系，发展到一定阶段以后还是惯性使然。有的是有意识的选择，有的是不经意的、自然而然形成的。

多数企业选择这种组织结构是因为它结构稳定，责任明确，控制严密，并且容易满足中国雇主的控制需求和老百姓下意识的心态。这种组织结构适合于品种数量相对比较少，但每一个单一品种数量很大的企业。

【案例】

多数制造业、加工业就选择了直线职能式结构，在珠三角、长三角的制造型企业里，基本上全是这种组织形式。应该说“中国制造”的称呼是靠这种组织结构支撑的。

缺点

任何事务都要一分为二的看待，很多事情要用二分法（二元法）分析。那么，直线职能式结构缺点有哪些？

1.比较僵化，反映慢，不利于创新

【案例】

有个客户是一家典型的制造业，有五间工厂，扩大规模的时候招了很多新工人，新工人和老工人一起干，主管们发现有个问题。这些新工人尽管经过了入职的培训，但是工作还是令人不太满意，效率不太高。于是很多主管同时向上司反映。

五个工厂有很多主管，主管都提出希望对一些下属继续做培训，主管向股长反映，股长又向科长反映，科长又向部长反映。 生产部一共有五个部，生产一部的部长得到这样的培训需求的时候，层层签字后，他把这个信息传递给人力资源行政部部长，人力资源行政部部长又把信息发给培训科长，培训科长又把相关的信息放到基层培训的股长，这样基层培训股长收到了很多信息。五大工厂，每一个工厂的科长、部长们都签了字，结果，反而使培训股长不知所以了。

点评：这样的流程，效率不高。但如果工厂的主管，不是一层层汇报，而是直接把信息送到基础培训科的科长那里的时候，就有越级的嫌疑。

2.部门之间的沟通会比较困难

各部门职能不同，对其他部门的事往往关注度不够，所以部门之间协调、沟通起来就比较困难。各个部门更容易看中自己的目标，不关心整个公司的目标，不说真实情况，不愿承担责任。这种现象既有经理们的责任，也有公司制度的问题，结果导致整个组织的目标认同感低。

所以，在进行组织设计和进行考核的时候，必须把所有部门通过公司统一的战略目标串起来。不关心公司的目标，个人利益就受损，地位就受到威胁，前程就受到阻碍，一定要这

样考虑。

高度的专业化会导致工作的枯燥，而且信息堆积，决策集中，这又是怎样体现呢？

【案例】

某集团公司生产部下面有五个工厂，信息会统统汇集到生产部，然后再向上反映。采用直线职能式结构里有一个特点，公司老总最忙，常常自嘲说“起的比鸡还早，干的比驴还累”，因为信息都堆积到老总这里了，他不得不忙。

有一家日资企业，企业老总每天做家庭作业，就是每天拿一沓东西到家里去签字。信息堆积就是这样一个结果，整个企业效率很低。虽然他每天一定能完成，可是大多数企业的老总是完不成的，老总不在没有签字，问题就解决不了。

克服缺点的措施

如何克服直线职能式结构的缺点呢？可以采取以下措施： ◆ 扁平化，减少层次，扩大管理范围； ◆ 强化流程驱动，弱化职权。

强化流程的时候会遇到障碍，遇到有权力阶层的阻碍，所以要制定新的流程，流程优化的时候就会有一些障碍。

那么，怎样突破这个障碍呢？ ◆ 一方面要强化执行；

◆ 另一方面可以通过知会的方式通报给不能在现场批准的领导，让他们监控。

成立协调委员会，决定大订单的评审，常规订单就按照公司的流程走。对于工作枯燥的问题，可以通过轮岗，或者做一些有挑战的工作，尽量使工作丰富化，适当降低专业化程度。

直线职能制的老总都比较忙，要解决这个问题就要学会授权。

第六讲 矩阵式结构与事业部式结构

矩阵式结构的特点

矩阵式结构有若干个经理部或项目部，项目A、项目B、项目C、项目D，然后有若干个职能部门，策划部、工程部、技术部、人力资源部、财务部，形成了一个矩阵式结构。

优点

矩阵式结构适合于多个项目并存。

1.同时应付多个项目

既然有项目A、项目B、项目C、项目D，也可以有项目E、项目F、项目G。项目少的时候可以只有一个项目，甚至没有项目，多的时候可以应付多个。

2.利于创意

任何一个项目部里，都有各种各样的人才，搞技术的、搞采购的、搞销售的、搞财务的，每个人的思路不一样，知识不一样，获得的信息就不一样。学到的东西就会增多，这就有利于提出更多的主意，更多的创意，更多的方案。

3.创造更多成长机会

这种组织结构给每一个人提供了更多个人能力提升的机会，也同时提供了发现人才的机会，有利于人的成长，如果没有这个机会，就可能发现不了人的一些长项。

4.组织相对比较灵活

矩阵式结构的项目组织可多可少，职能部门也是可多可少，可以比较灵活地应付各种各样的情况。

例如，它适合于房地产公司，适合装修工程，适合大型软件工程，适合管理顾问公司。适合各种各样的非标准的项目和不稳定的业务，包括一些演艺公司。

实际上这样一类非标准的、项目类的、不稳定的组织的各个业务之间大小、周期长短和需要的人员也不一样。这样的业务都适合于矩阵式结构。

缺点

矩阵式结构的人常处于这种状态，今天跟这个项目经理干，明天跟那个项目经理干，同一个部门里，这个人既要受到直接的职能经理的领导，又要受项目经理的领导。

1.容易引起混乱

如果项目经理部和职能部职责重叠，划分不清，会导致一些直接冲突，有些事情没人去做，可能是重叠，也可能是空缺，都容易带来一些混乱，让下面人员觉得无所适从。

2.项目少时人员闲置

矩阵式结构可以同时应付10个项目，如果项目变少时，例如由10个变成只3个项目时，人员会闲置。 可以建立一个人才库，或者资源池，把所谓多余的人才放到里面培训，提升，准备下一个项目的工作。

事业部制的特点

事业部制是公司多元化扩张的优选结构，因为不同的业务不可能混在一块，必须要分开，这样才能够有高效率。另外，目标不一样，公司的要求不一样，考核的标准不一样，资源也不同。

从其自身来看，事业部制有以下几大特征： ◆ 独立核算，这是一个必要条件；

◆ 自负盈亏，既自负“盈”又自负“亏”； ◆ 自主经营，自己内部来决定怎么运营；

◆ 各个事业部之间可以有巨大差异，业务之间不要交叉。

有时尽管是类似业务，但是规模发展到很大时，也可以考虑用事业部制，因为内部还有细微差别。

【案例】

联想早期的时候，叫大船结构，后来改成舰队结构。大船结构就是整个公司一起运作，后来是独立的一个个舰，同时这些舰里面有一个旗舰，这个旗舰负责指挥所有的舰，舰队结构就是各个舰自己运作，但是有一个统一的系统。

优点

每一个事业部都是一个独立的业务部门，独立的SBU（战略事业单位），它不是职能部门，要直接为公司创造利润，而是业务中心、运营中心、利润中心三大中心的结合，但不是管理中心。它既有独立的东西，又跟总部和集团有着密切的联系。

总的来说，事业部制结构的优点如下：

◆ 独立核算的特征，使管理人员关注业绩和成果； ◆ 自负盈亏，充分调动大家的积极性；

◆ 自主经营，有利于考察和培养全面的人才； ◆ 事业部之间有巨大的差异，有利于多元化。

那么，什么情况下使用事业部制结构？出现以下情形时，可以考虑使用事业部制结构： ◆ 当企业规模比较大的时候； ◆ 当企业需要多元化扩张的时候； ◆ 当企业有很多个不同区域的时候； ◆ 或者当企业面临着不同客户的时候。

缺点

1.关系处理不好会引发集体跳槽

因为事业部制必须是独立的向公司贡献利润，它有独立的业务，有自己的团队，独立运营，自主经营，自负盈亏。所以，在利益或其他诱惑下很容易发生集体跳槽的情况。

2.信息不对称

事业部和集团总部掌握的信息不一样，事业部的信息更充分，可能会摆脱公司的控制。

使用事业部制的五大原则

事业部就是在公司所提供的统一平台上，在统一的控制和管理下，实施有效的运营，给公司创造利润。

使用事业部制的五大原则如下：

◆ 统一管理原则，统一财务，统一管理； ◆ 要分散经营；

◆ 事业部要有比较大的发展潜力，要有业务相关性或者是快速发展的行业； ◆ 业务经营上，给予充分的自主权；

◆ 各个事业部之间应该是平等的面对市场，不是依存关系。

【自检3—1】

简述矩阵式结构的优缺点。

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案3－1

【自检3—2】

建立事业部制的五大原则是什么？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案3－2

第七讲 岗位分析概述

组织结构就是组织各个构成要素之间的关系，各个构成要素指的就是岗位。 组织结构的各个构成要素有：总经理、各个总监、各个部门经理，以及各级主管，这些构成要素之间的关系，就是岗位之间的关系。

为什么做岗位分析？岗位分析到底是有什么作用？什么是岗位分析？它的对象是谁？内容包括哪些？由谁来做？什么情况下做？这些都是最基本的概念。

岗位分析与人力资源管理体系

在整个人力资源管理体系中，最上面是公司的战略任务、战略目标。

战略是企业管理的一个最根本的指导，岗位分析也不例外。战略管理指导的所有因素，同时，组织结构设置、部门设置、岗位设置、岗位职责，这一切都是为战略服务的。

组织设计的八大原则中第一大原则就是战略指导。战略、目标、业务决定了组织架构，当组织结构设定之后，就要根据各个岗位的任务、职责对这个岗位本身进行详细分析，岗位分析的结果就产生了岗位说明书。

岗位说明书是人力资源模块的基础

招聘要依据岗位说明书规定的入职要求、岗位职责以及岗位的工作环境。岗位说明书还对培训、绩效管理、薪酬方案都有非常直接的影响，所以说，岗位说明书是基础。

岗位分析就是把岗位搞明白、搞清楚、搞透彻，即岗位的职责是什么，岗位的任务是什么，岗位的入职要求是什么，工作环境是什么，工作条件是什么，等等。

岗位分析的目的

做岗位分析的时候，有一个重要的原则，叫战略指导原则，即各个岗位所承担的职责和任务，有没有体现战略目标，这个职责是不是促进了战略目标的达成，对企业战略目标达成有没有贡献？

1.做岗位分析，就是反省每一个岗位 即从老总、各个部门经理一直到下面每一个岗位，所做的工作都是要反省是不是有效地促进了战略目标的达成。

2.让岗位的承担者清楚自己该干什么，不该干什么，什么时候干什么

进行岗位分析，还有一个重要的任务，就是让岗位的承担者清楚自己该干什么，不该干什么，什么时候干什么，这就是战略沟通。这体现了战略指导，战略指导的结果会导致重新安排岗位职责。

做岗位分析的时候，绝对不是简简单单地像照相一样如实地把岗位的职责任务、工作条件以及入职要求描述出来，而是应该根据战略需求、战略目标和战略任务，看一看要达成整个企业的整体目标，各个岗位必须要做哪些促成战略目标达成的事。

什么是岗位分析

岗位分析就是要对所有的岗位了解清楚，了解透彻。观察询问、查询、比较、综合等各种手段都可以用。

岗位分析的对象是岗位，不是人。目的是为其他的人力资源管理活动提供一个基础，同时为落实战略目标服务。

岗位分析到底侧重于哪些主要的信息

岗位分析侧重的主要信息如下：

◆ 工作内容是必不可少的，包括职责、任务，甚至所谓的子任务之类，也就是这个岗位到底是干什么的。

◆ 岗位的工作环境、工作条件，使用的工具，包括待遇这些所谓的工作背景，必须明确地给出来。

◆ 对入职岗位的人有什么要求，达到什么样的水准有明确的要求。 岗位分析不管怎样千变万化，其实传递的信息无外乎上面这三个方面。

什么情况下做岗位分析

◆ 招聘的时候； ◆ 机构调整的时候； ◆ 新设岗位的时候； ◆ 新业务发展的时候；

◆ 流程再造之前或者再造过程中； ◆ 发现有问题的时候，等等。 一定要根据岗位分析的结果、职责、入职要求，建立新的组织模型，成立新部门的时候，以及增加工作岗位的时候，增加新工作内容的时候，或者导入新工艺的时候，还有流程重组的时候等都需要变。

实际上，岗位分析应该经常做，因为岗位随时都在变，像人体一样，随时都在生长变化。但动态的调整，要有一个相对的稳定性，一年或半年就稳定在这个阶段，然后下半年再进行更新。

谁来做岗位分析

做岗位分析，由以下三类不同的人共同进行： ◆ 实际承担这个岗位的工作人员

岗位承担者主要了解本岗位的具体任务和职责，怎么去完成，没有完成的后果是什么，入职的要求是什么，等等。

◆ 岗位的直接主管

直接上司的主管应该起补充指导的作用，他们之间是相互配合的关系。 ◆ 人力资源管理专家。

人力资源部的人应该成为人力资源专家，分别起指导其他部门，组织培训，提供工具，提供模板，做辅导，搜集所有的信息并整理好，在他人需要时随时提供帮助。

第八讲 岗位说明书范例分析 （上）

案例：如何制作岗位说明书（上）

【案例】

以下是一份岗位说明书的模板，可以用来培训企业管理者。 某公司销售工程师职务说明书

1、工作概要

负责本公司产品的销售

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第九讲 岗位说明书范例分析（下）

六、备注

年 月 日 培训时为了能够让企业管理者对如何制作岗位说明书有一个全面细致的了解，应该做一个样板。

岗位说明书的内容

◆ 基本资料； ◆ 工作内容； ◆ 任职资格； ◆ 工作场所； ◆ 绩效标准； ◆ 备注。

例如让公司经理级以上的干部一起参加培训，在培训现场让他们来填岗位说明书，再提供一个样板，告诉他们怎么填才是正确的，填完之后再进行下一步的培训。然后请这些领导干部们以他们填的说明书为例，给自己部门的全体人员再做一次培训。通过这样两层次的培训，就能把岗位说明书做出来。

“基本资料”部分的修改

◆ 工资

工资水平要去掉，工资等级可以保留。 ◆ “辖员人数”

即所有被管辖区域的人数，指直接下属向上级报告的人数有多少，这个岗位的管理跨度要加进去。

◆ “批准人”

“批准人”可能是两类角色： ① 人力资源管经理

人力资源经理签字是确认准确性，他的职责是要保证所采用的表格规范化，实际上他主要是对形式上、从管理技术的角度负责。

② 这个岗位最直接的或者是间接的上司

直接上司签字的时候，是对这个岗位具体的职责、任务、入职要求、工作环境、工作条件、工作待遇把关。也可以理解为直接上司核准，人力资源总监批准。

◆ “工作性质”

“工作性质”的提法不清楚，要改为职位类别或工作职系。

“工作内容”部分的修改

◆ “工作概要”

“工作概要”就是一个概要，是一个综合性的最简单的语言描述。 ◆ “职务说明”

“职务说明”的部分，权限标注为协助、负责、执行，这还是不够明白的。整个公司应该制定一个权限字典，解释一些词的含义。

◆ “耗时”

“耗时”很难说清楚，也不好预测。所以需要在能够有规律的、清晰的描述之下，再加进耗时。还可以用其他描述如工作量、频次、数量来进行描述。

◆ 各项职责的排列

各项职责应该如何排列呢？本着先重后轻的原则。

◆ “完成岗位目标和上级下达的其他任务”

这一条一定要加进去，因为制度永远都是滞后的，永远都会有空白点。有些职责、临时的计划、突发的计划，或者调整的计划是制度里无法事先规定的，就要用这一条来约定。

“工作关系”部分的修改

当我们谈工作关系时，首先在脑子里面会画一张图，实际上当我们表示某种工作关系时，用图形方法，是最形象、最直接、最直观、最有效率的。

管理是一个工具，任何时候都要找到最快的、最有效的、最简单的表示方式。用图形化表示工作关系，通常包括以下三部分：

◆ 组织结构图

即这个岗位相关的上下左右的组织结构图。 ◆ 工作关系图

即这个岗位通常和哪些岗位发生工作关系。 ◆ 职务升迁变化图

或者说岗位通道、职务通道的图示。

在岗位分析里面，应该把工作流程图绘出来，加一个大栏目，就是本岗位的主要工作流程。

【自检4—1】

岗位分析中最核心的三类信息是什么？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案4－1

【自检4—2】

岗位说明书包括几部分？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案4－2

案例：如何制作岗位说明书（下）

“任职资格”部分的修改 ◆ 任职资格部分

任职资格部分让员工怎么填呢？参考模板，首先是所需学历及专业，其次是所需技能的培训，经过培训方可上岗。

其中，专业要求是计算机，其他专业同等学历也可，这等于没说。所以要么是计算机专业优先，其他专业也可，要么就不限专业。

所需学历——最低学历为大专以上学历，既然有最低学历要求，也应该有一个最高学历要求，或者叫基本学历要求，两种模式都可以。

国内管理有一个误区：人才高消费，结果培养了一批又一批，培养成才之后留不住。所以，可以学习某些企业的做法，用人的时候，宁可向低了用，不向高了用，这就会让员工更加珍惜自己能胜任的工作。

◆ 所需的经验

模版中是一年以上的相关工作经验，还需要加一个注解，如要另外有一套测试实际能力的体系。

◆ 一般能力

这一栏包括若干项目能力，该如何填呢？现在的情况是分数评定没有标准，除了5分是满分以外，3分代表每人心中不同标准，这又是个趋中的数字。所以对各个能力的定义要有

一个描述，只有有表是不够的，还要加一个描述，给出各个能力的定义，把打分的标准明确下来。

◆ 基本素质和个性特征

这一栏，除有一个一般能力之外，还应该有针对岗位业务能力的要求。只有专业技术还不够，还应该有一个业务能力及相关要求。可以利用很多心理学的成果，例如，特征、个性等心理学的内容，现在虽还不很成熟，但可以使这一栏的内容变得丰富起来。

◆ 体能要求

体能要求在有些岗位里面是需要的，比如做讲师的，有时要站着讲几天的课程。 不同的职业，不同的岗位，有的甚至对年龄、对性别也有要求。

“工作场所”部分的修改

◆ 工作时间

模板中的工作时间为早9：00-晚6：00，经常加班，这种写法显然是不行的，经常加班应该写具体，可操作。所以，可以标注一下：经常加班，但保证每月加班不多于30小时。

◆ 工作环境和条件

工作环境和条件要体现出来，比如室内是什么环境、有没有空调、冬天有没有暖气、有没有巴士，有没有吃饭的地方、是否提供午餐，有没有粉尘、噪声、辐射，等等，都要写出来。

【案例】

某企业经过千挑万选，花了钱，招了一个总监，上班三天就辞职了，因为这个人粉尘过敏，哮喘病发作。

这对他本人和企业都是损失，如果在工作说明书里写清楚了，招聘的时候注上：经测试本地区有轻微的粉尘污染，就不会出现这种情况了。

点评：所以，在岗位说明书中要把真实的环境包括室内环境和室外环境写得具体明白。

◆ 工作的均衡性

不仅要写清什么时段比较忙碌，还要写得有操作性，例如季节性的忙碌。

“考核标准”部分的修改

模版中从以下10个方面来考核： ◆ 工作绩效； ◆ 工作态度； ◆ 工作能力； ◆ 专业知识； ◆ 责任感； ◆ 企业文化； ◆ 发展潜力； ◆ 协调合作； ◆ 品德言行； ◆ 成本意识。

但是这10个方面的考核标准不好用，只有一个方向性的指引，不可操作。所以，应该另外设定一套绩效考核系统，达成共识。

其余的备注、年日月、该任务的执行人等空白处都要填写完整。 这就是一个完整的岗位说明书。 很多情况下我们都要做岗位分析，它是一个动态的过程，岗位说明书是岗位分析的一个核心成果。

岗位说明书有两种变法： ◆ 重新做岗位说明书；

◆ 在原来的基础之上做一个版本的更新，把变更的内容记录下来。

这样做节约时间也节约成本，还保持连续性，能够看出整个变化的轨迹，有助于下一步的改进。

【案例】

JA公司人力资源部经理职务说明书

JA公司人力资源部 制

在这个模板的最后几行里面，有一个版次变更，下面有修订日期，修订内容摘要，登录者等。这个案例告诉我们，可以做版次变更，并且给了一个可以用的样板。

第十讲 岗位分析经典方法（上）

岗位分析的经典方法

访谈法、工作日志法、观察法、问卷法，都是经典的岗位分析方法。人们把人力资源管理分成很多模块，包括薪酬管理、绩效管理、岗位分析、组织管理、培训管理，但事实上这些东西是完全相互关联的，是一个系统工程。

访谈法

1. 访谈法的三种情况

访谈法包括以下三种情况： ◆ 一对多； ◆ 多对一； ◆ 多对多。

2. 访谈法的适用范围

在企业里访谈法最适合什么人呢？适于两类岗位的人： ◆ 第一类是最高层，因为可以节省时间； ◆ 另一类是基层那些书面表达能力很差的人。

3. 访谈对象

访谈人通常是谁？人力资源专家（或者是本公司人力资源部的人）。

4.访谈法的特点

◆ 访谈法的最显而易见的好处，是直接；

◆ 坏处是被访谈者会自觉不自觉地夸大岗位工作的难度，而且结果不便于统计，比较耗时。

5.访谈的10大准则

◆ 说明目的，不要让访谈人误解； ◆ 找到合适的表格工具； ◆ 记录，找到合适的工具； ◆ 控制访谈的内容、时间； ◆ 清楚哪些因素；

◆ 记下一些意外的信息；

◆ 要与被访谈人的上司合作好，要他不然不安排，不配合； ◆ 跟访谈者建立融洽的信赖关系； ◆ 事先要准备好一个问卷或者提纲； ◆ 最后要检查，要核对。

以上就是用访谈法的时候要遵守的十大准则。

6.运用访谈法的注意事项

◆ 首先，访谈法应该有一个访谈人和一个被访谈人。 ◆ 访谈时间一般为90分钟，即便对老总也要控制在2个小时之内，如果对那些书面表

达能力不太强的基层员工访谈，也可以推荐使用，主要是对群体访谈比较好，这样获得的信息会更系统，更全面。

◆ 应用访谈法的时候必须有一个访谈的提纲。

【案例】

第十一讲 岗位分析经典方法（下）

工作日志法

除访谈法外，还有工作日志法，这是另外一大类方法的一个简化，就是观察法。如果是别人来观察，是一种观察，如果是自己记自己的情况，叫自我观察。

【案例】

机构名称：办公室 职位：办公室主任

说明：这是一个小厂办公室主任的工作写实片断。 写实性工作日志汇总表（上表续表）

工作日志法是一个以时间为轴的流水账记录，这种方式的重要特点是，它把被观察对象的所有行为，像摄像机一样，如实地记录下来。

但是工作日志法不适合于公司大面积采用，如果大面积采用，将会出现工作量大，成本

增加，眉毛胡子一把抓地问题，还可能有信任危机。所以，这种方法适合于一些重点岗位的诊断。

工作日志法在实施时需要注意：第一，自己记自己的情况；第二，时段的选择不能选多了，一年中充其量选择两个星期。

首先要与员工达成共识，并且将过程分成两个时段，上半年找个时段，下半年找个时段，一共做两个星期，两个时段能够充分真实地把情况反映出来。

问卷法

除了访谈法和观察法两个方法之外，在进行工作分析的时候，还有一个经典的方法，叫问卷法。

顾名思义，问卷法是通过问卷的填写来获取相应的信息，即公司所需了解的各个岗位的相关信息。

在利用问卷法的时候，首先遇到的第一个难题是什么？是设计问卷。设计问卷时不仅要考虑设计多少个问题，而且设计的问题中既要有结构性的问题，又要有开放性的问题。结构性的问题就是封闭式的问题，常见的选择题和判断题，这种问题答案便于统计；开放性问题，就是有自由发挥的空间，属于主观题，各个人答案是不一样的，虽然不好统计，但要保留一定的数量。

问卷法在实操上可能会遇到的问题是问卷是否有效、问卷的回收率等问题。经验表明，往往是高级领导的问卷回收不上来，部门经理、副总们的问卷回收比较迟。

如果采用问卷法来进行岗位分析，能简单快速地实现基本的效果，没有及时回收问卷的高级领导可以改用访谈的方法来达到目的。

另外，为保证问卷法的及时反馈，还可以利用全体开会培训的形式，在培训的过程中填问卷，填完之后当场交卷。

【自检5—1】

访谈法的10大准则是什么？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案5－1

【自检5—2】

岗位分析最经典的三种方法是什么？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案5－2

第十二讲 岗位分析实操问题及解决对策

岗位分析的经典方法有三种： ◆ 访谈法；

◆ 工作日志法，也是观察法的一种； ◆ 问卷法。

这三种经典方法可以单独使用，也可以相互配合起来使用，针对不同的需求，不同的岗位，不同的情况分别使用，构成一套比较系统的岗位分析方法。

岗位分析实操中的问题

岗位分析是一种操作性很强的工作，有很多要注意的问题，解决对策要事先准备好。

岗位分析的是岗位，不是具体的人

在做岗位分析的时候，作为被访谈的对象，常常会把人的因素放进去，对号入座。当谈到某一岗位的入职要求时，会有最低和最高要求两个模板，被访谈人总会把自己的情况加进去。

所以作为人力资源经理，一定要明白，不要把个人的情况对号入座加进去。有以下两点特别要注意：

◆ 分析的是职位而不是具体的这个职位的承担者； ◆ 任职者一定要积极地参与进来。

任职者要积极参与进来

岗位分析是一种管理手段，让任职者参与进来有以下两个好处：

◆ 能让所有的任职者明白他的岗位职责，明白他和其他岗位之间的相互关系，知道这个岗位是在什么情况下，什么背景下工作，需要什么样的入职要求，本人离这个要求有没有距离。

◆ 让任职者本人参与进来，也体现了公司对所有员工的充分信任。

要澄清任职者和其主管的角色

做岗位分析的时候，除了找岗位的任职者，让他参与进来，还应该把分析报告或结果，经过他的上级直接主管的首肯。

强势部门或者有些高层会不配合

强势部门或者有些高层的不配合是意料之中的事，也是很普遍的现象。其原因有二： ◆ 这个人客观上确实忙；

◆ 不配合跟人力资源部不专业有关。 所以，每一个对决策产生影响力的工作，包括薪酬调查、满意度调查，都不要轻易去做。因为这些工作做完，公司是否计划采取措施还不确定，如果没有下文，会造成不良影响。

分析对象会夸大工作的重要性

既然知道未来可能有些高层不配合，也知道有些员工会不自觉地夸大自己工作的重要性，就要提前预料到相关情况，并准备好要采取的措施。

岗位分析的内容应该避免违法的条款

做岗位分析后要写岗位说明书，其中有一个经常加班的条款，建议加上括号。加班时间每月不超过30小时是违法的条款，不要加在岗位说明书中。如果加进这个违法条款，那就变成自己把证据摆出来了，打官司的时候，一定会被判输。所以，岗位说明书的内容要避免任何违法的条款。

问卷长期交不齐的现象，里面固然有不配合的问题，另外在设计问卷的时候，也要考虑问卷的简明有效，这样才能够在实际过程中避免类似可能发生的问题。

企业该怎样进行岗位分析

做岗位分析的时候，首先要成立若干个岗位分析的小组或者类似的机构。总部岗位分析项目小组的组长应该由总经理来担当，人力资源总监做一个执行组长，涉及到的各个岗位的

主要干部做这个分小组的成员，就能够把总部的岗位分析推行下去。

【案例】

做整个销售部的岗位分析时，人员配备情况是组长就要交给销售总监或者销售经理来担任，人力资源部的人做协助，做副组长或者执行组长，依此类推。每个项目小组都是临时性的，做完岗位分析就不存在了。

这个小组的职责就是实施岗位分析，把每一个岗位分析清楚，形成若干份岗位说明书，然后由人力资源部把这些岗位说明书汇订成册，再把所有小组的各个分册汇集到一起，形成整个公司的岗位说明书手册。

小组中的分工是这样：

◆ 组长负责这个单元岗位分析各项工作的支持，来调动资源；

◆ 执行组长，就是人力资源部门,负责编写并且执行实施工作计划，督导项目小组各个成员的工作，起导演加跑龙套的作用；

◆ 组员负责把自己的岗位说明书写出来。

总结

本课程讲述了岗位分析与岗位说明书的相关知识，概括起来有以下几点： ◆ 岗位分析是干什么的？

岗位分析就是要把有关这个岗位的所有情况分析透彻。 ◆ 岗位分析最重要的成果是什么？ 岗位说明书。

◆ 岗位说明书制作的办法是什么？ 模板法+系统培训。 ◆ 应该如何进行培训？

把一些可能发生的错误展示出来，可能发生的误解展示出来，培训之后就可以让相关人员把真实的情况填进去。

◆ 如何应用模板法？ ① 选用最恰当的模板；

② 进行版次的变更而不是推倒重来。 ◆ 岗位分析的经典方法有哪些？ ① 访谈法

最适合高层的岗位，他没有时间，善于口头表达，不喜欢写；另外适合于书面表达不太好的基层岗位。对高层的访谈是多对一的访谈，至少要两个人对高层，显得尊重；对基层访谈的时候，一对多或者是多对多的形式。

② 写实性工作日志法

也是观察法的一种，适合一些重要岗位的诊断，不适合大面积的使用。 ③ 问卷法

问卷法主要难题有两个：问卷的设计和回收。回收困难可以采用问卷+访谈或集中培训现场填写问卷的方法。

【自检6—1】

岗位分析实操中的问题有哪些？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案6－1

【自检6—2】

该怎样进行岗位分析？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案6－2

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