关键业绩指标
二、关键绩效指标
目标管理虽然具有划时代的意义，但在实践过程中也会存在种种问题。策企业在引人目标管理之后效果并不理想，各个部门的绩效目标完成情况都非常好，但企业整体绩效并不好，存在绩效“两张皮”现象——部门绩效和企业绩效相背离，个人绩效和部门绩效相背离。通过考察企业则目标设定程序，发现了其中缘故：该企业每年年初员工根据工作职责和前期工作成果提出个人目标．各部门根据部门职责和员工目标提出部门年度目标报公司审核，审核后签订目标协议书。由于员工和部门在制定目标时是以前期的工作成果为依据，针对自己的工作提出目标，而企业在审核目标时也没有考虑和企业战略的融合，导致战略稀释现象的发业。
随着管理实践的发展，战略在企业管理中的地位受到高度重视，如何实施有效的战略管理成为企业关注的焦点，企业越来越需要一种把绩效管理和战略结合在—起的评价体系：关键绩效指标(KPI)。正是适应了这种需求营运而生的。KPI是指企业宏观战略目标经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，从而不断增强企业的核心竞争力并获得持续的发展。通过KPI，可以落实企业战略目标和业务重点，传递企业的价值导向，有效激励员下，促进企业和员工绩效的改进与提升。
（一）KPI的特点
作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则
它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。
KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 KPI是组织上下认同的，KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。
KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。 首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；
其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；
第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础； 第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；
第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
（二）建立KPI指标体系的原则
一般情况而言，对于KPI指标的建立相应的遵循SMART原则（即Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time bound），其具体概括为绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；注重完成绩效指标的特定期限。
从操作方法来看，关键绩效法彻底改变了过去只注重财务指标的组织绩效衡量标准，从财务、客户、流程、人员四个角度综合、全面的衡量组织的绩效。我们可以基于均衡计分卡的思路，可以组织各级管理者进行头脑风暴，从以上四个角度出发，先找出所有公司层面关注的KPI，再讨论出各个部门对这些KPI的承担和支持情况，找出下一级的、更细分的KPI，采用相同的方法经过层层分解，就可以分析
出一套完整的支持组织战略的KPI体系。这样，不仅在形式上，而且在内容上就制定出了一套完整而有内在关联的指标体系，集中反映了对战略的衡量。在制定KPI时需注意以下几个要点：
(1) 完整性，要从全面的角度衡量组织的战略；
(2) 关键性，找出最关键的指标，便于集中资源；
(3) 结果性，绩效管理的本质是结果，只有结果才真正对战略有价值；
(4) 可衡量，指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量；
(5) 同一层面，避免在一个层面出现不同层面承担的指标。
（三）KPI设计的一般步骤
（1） 确定部门业务重点以及部门业务和企业以及整个供应链之间的
关系；
（2） 定性数据定量化，数据之间建立线性关系；
（3） 同一问题建立层次结构，整合相应数据；
（4） 针对每个指标构造比较矩阵，并计算权向量，进行一致性检验，
获取最终系数；
（5） 构建关键指标的鱼骨图，并依次确定业务标准；
（6） 确定关键业绩指标，判断一项业绩是否达标的实际因素；
（7） 依据绩效分析结果制定相应的措施。
（四）KPI系统设计原则误区及思路
当进行KPI系统设计时，设计者被遵循SMART原则。一般来讲，KPI的设计者对于这个SMART原则是很熟悉的，但是，在实际设计应用的时候，却往往陷入以下误区。
1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题。
2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题。
3、对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题。
4、对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题。
5、对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题。