基于价值三角形逻辑的商业模式概念模型研究

作者：张敬伟王迎军

外国经济与管理 2010年12期

　　一、引言

　　eBay和Google等网络新星的传奇故事充分体现了商业模式的重要意义，许多富有创造力的企业凭借商业模式创新，在没有投入大量资源的情况下实现了“精益”（lean）的价值创造方式（Santos等，2009）。商业模式也伴随着网络与信息技术的广泛应用而成为企业界的流行术语，当前企业家们正忙于探索新的商业模式，而学者们则在加紧研究不同的商业模式概念和创新手段，以帮助企业家更好地理解和运作商业模式。

　　尽管目前有关商业模式的概念多达几十种甚至上百种，但是能取得共识的定义却并不多。许多学者在界定商业模式的概念时，或者针对不同的研究对象（如新企业，在位企业，电子商务企业、传统企业），或者选取不同的理论视角（如价值链理论、资源理论、技术创新理论），或者采用不同的研究方法（如案例研究、文献归纳及演绎等），从而导致了许许多多各不相同的商业模式概念。他们提出的商业模式概念及其构成要素要么高度抽象（如Timmers,1998; Amit和Zott,2001），要么具体繁杂（如Duboson- Torbay等，2002; Osterwalder等，2005），缺乏明确、统一的分析框架。此外，现有的商业模式综述研究也存在一些问题，如单纯罗列现有文献中有关商业模式的构成要素（如Morris等，2003; Osterwalder等，2005），缺乏对原文研究背景、研究目的与研究对象的深入理解，没有对原文中的概念进行深刻的解读，因而难以揭示各种商业模式定义的本质，也就难以构建有意义的分析框架来帮助我们理解商业模式这一重要概念①。

　　我们在研读大量相关文献的基础上，总结了有关商业模式概念的三种基本观点，分析发现“价值三角形”框架对于准确、完整地理解商业模式概念具有重要的意义，从而提出了商业模式的三维度概念模型。然后，我们运用“5W1H”分析工具对这一概念模型进行了详细的分析，并对商业模式的构成要素问题进行了探讨。

　　二、关于商业模式的三种基本观点

　　目前，商业模式是一个热门的研究课题，引发了众多学者的研究兴趣。商业模式是企业运作的基础架构，但学者们对其要素或构成维度仍持不同的观点。通过文献研读，我们总结了有关商业模式的三种基本观点。

　　（一）商业模式＝经营系统（business system）

　　这种观点把企业的商业模式等同于企业的经营系统。经营系统是企业创造价值并把价值传递给目标顾客的运作系统。这一系统或者表现为企业的价值活动系统（如Zott和Amit,2010），或者表现为若干活动系统与关系（relation）系统的组合（如Santos等，2009），或者表现为使交易顺利进行的组织和交易安排（如Amit和Zott,2001）。

　　Amit和Zott（2001）在对59家欧美电子商务企业进行了案例研究以后指出，商业模式就是“为了利用商业机会创造价值而设计的交易内容、交易结构和交易治理机制”[1]。由于互联网催生的大量电子商务企业创造了全新的交易方式，因此，这两位作者更加关注商业模式的“交易”方面，特别强调能使交易得以顺利进行的产品、资源、参与者及其结构以及交易治理机制等问题。然而，价值创造还有赖于企业对价值活动的设计与开展。于是，在后续研究中，Zott和Amit（2010）从活动视角把商业模式定义为“一组跨越企业边界的相互联系的活动系统”[2]，并且指出企业活动系统的架构——指企业从事的不同活动、活动间的相互联系以及从事活动的主体——能反映企业嵌入商业生态系统的方式。总之，Amit和zott主要以电子商务企业或新创企业为研究对象，早期关注这些企业与其他利益相关方的外部联系（交易），而后期则把注意力转向了企业创造价值的内部系统（价值活动系统）。从他们的研究中可以看出，企业的经营系统非常复杂，并且至少包含内部活动组织与外部交易关系两个方面。

　　与Amit等学者不同，Santos等（2009）以在位企业为研究对象，重点关注商业模式创新或既有经营系统重组等问题。因此，针对在位企业的特点，作者特别强调关系这个商业模式的社会维度，而不是像Amit和Zott那样只关注经济交易。Santos等（2009）的研究主要建立在Porter（1985）的价值链理论以及Amit和Zott（2001）研究的基础上，融合了价值活动、经济交易和社会关系等内容，并且将商业模式表述为“一组活动系统与活动执行单位（unit）② 之间的关系系统”[3]。

　　总的来看，这种商业模式观点关注企业的价值创造，也就是Santos等（2009）所谓的“How”问题（即如何创造价值）。而且，企业的价值创造跨越了企业自身的边界，扩展到了更为广泛的价值网络。这种商业模式观点由于过分强调了商业模式的价值创造逻辑（Ghaziani和Ventresca,2005），因此，基本上没有谈及企业为谁（顾客还是各利益相关方）创造价值的问题，也很少论及企业的盈利模式（即如何从所创造的价值中获取收益）。可见，这是一种对商业模式比较狭隘的理解。

　　（二）商业模式＝经营系统＋盈利模式（profit model）

　　对于企业这样一种以营利为基本目的的组织来说，创造价值与获取价值是两个不可分割的组成部分。如果不考虑价值获取问题，企业就有可能落入“为他人作嫁衣”的尴尬局面，甚至会面临严重的生存危机。因此，商业模式作为企业的基础架构必须考虑如何获取价值的问题。一些学者据此认为，商业模式至少由经营系统和盈利模式这两个基本要素构成。例如，Itami和Nishino（2010）明确指出：“商业模式应该一箭双雕，既要满足企业当前的收益与利润诉求，还要服务于企业的未来发展。”[4]因此，他们认为，商业模式应该由经营系统和盈利模式两个要素构成，盈利模式不但表达了企业通过各种方式来营造差异的战略意图，而且对于企业实现当前的收益目标具有重要的意义。但是，仅仅有战略意图是不够的，还必须设计经营系统来实现战略意图。因此，他们俩认为，经营系统才是商业模式的实质性内容，它负责生产产品或提供服务（创造价值）并把它们传递给顾客（传递价值）。与此同时，经营系统的运作会给企业带来重要的副产品——通过实践和学习来积累知识，从而帮助企业积聚无形资产或核心能力，并为企业的成长积蓄力量。

　　Itami和Nishino（2010）进一步解析了经营系统的构成要素，并认为这涉及三个方面：企业边界界定、企业对内部活动的组织以及企业与外部伙伴的联系。确定企业边界是指确定企业与其他企业之间的分工，涉及企业自己完成哪些活动、把哪些活动外包给其他企业等问题。因此，确定企业边界是为了界定企业价值活动的范围。企业对内部活动的组织以及企业与外部伙伴的联系则涉及企业价值活动的连接方式。因此，按照Itami和Nishino（2010）的观点，经营系统本质上是由价值活动构成的。企业自己从事某些价值活动（而不是外包），能够通过“干中学”来积累宝贵的无形资源和核心能力。

　　Schweizer（2005）对商业模式的定义也可以划归这一类。他在文献回顾的基础上，基于资源基础论提出了商业模式的三个维度，即价值链格局、竞争优势来源和收入模式。前两个维度反映企业在产业价值体系中的定位以及获取竞争优势的资源基础，并决定企业经营系统的基本架构；而后一个维度则说明企业的收入来源与潜力[5]。Schweizer还根据这三个维度区分了四种不同类型的商业模式（整合型、协调型、聚焦型和市场营造型），并探讨了它们之间的联系。

　　这种商业模式观点将“经营系统观”向前推进了一大步，把价值创造与价值获取看作是两个不可分割的组成部分，并且对两者进行了区分（如Itami和Nishino,2010）。不过，这种商业模式观点也有缺陷，主要表现为没有反映作为企业战略基本要素之一的价值元素（王迎军和柳茂平，2003）。这或许与作者的关注点有关。譬如，Itami和Nishino（2010）主要强调了经营系统的学习功能，指出了当前企业界正在流行的解构实践对于企业未来发展可能产生的影响。因此，这几位作者把重点放在了经营系统上，而忽略了价值元素。

　　（三）商业模式＝经营系统＋盈利模式＋价值主张（value proposition）

　　持第三种观点的学者为数众多，尽管他们的表述各异，所提出的商业模式构成要素也多种多样。这种商业模式观点在经营系统和盈利模式的基础上又增加了一个新的维度——价值主张。早期研究商业模式的学者Timmers（1998）认为商业模式应该反映不同商业行为者（business actors）的潜在利益[6]，他的观点就表达了商业模式应该具备的价值内容。

　　Chesbrough和Roselbloom（2002）从技术创新的视角，提出了商业模式的六种基本功能，它们分别是价值主张、细分市场、价值链、价值网络、成本结构与盈利潜力以及竞争战略[7]。他们俩明确指出，商业模式应该向目标顾客表明价值主张，这是技术商业化必须解决的问题。虽然Mahadevan（2000）没有从技术创新的视角出发，但也认为电子商务企业若要设计适合自己的商业模式，也必须考虑“价值流”这个要素[8]。价值流不应该仅局限于顾客价值（Chesbrough和Rosenbloom,2002），还必须包括各商业伙伴（如供应商）的价值诉求，并最终服务于企业的收入流。

　　由此可见，价值主张可区分为宏观和微观两种视角。前者强调价值主张应该表达全体利益相关方的价值诉求，而后者则认为价值主张主要表达顾客价值。从成功经营的角度看，每个利益相关方的价值都是不可忽视的。道理很简单，如果没有顾客价值，其他利益相关方的价值就没有保障；然而，如果企业忽视了其他利益相关方的价值诉求，顾客价值也就缺少了应有的支撑。但不可否认的是，企业作为营利性组织，满足顾客的价值诉求才是驱动企业成长的原动力。因此，价值主张应该以顾客价值为核心，同时兼顾其他利益相关方的价值诉求。企业可以把顾客价值作为考虑问题的出发点，在围绕顾客价值考虑问题时兼顾其他利益相关方的价值诉求，并且弄清其他利益相关方是否有助于顾客价值的最终实现，这样才能形成更好的价值创造和传递思路，甚至有助于更加准确地界定顾客价值。与价值主张的两种视角相对应，在经营系统设计方面也存在宏观视角与微观视角之分。宏观视角要求明确企业与其他价值创造伙伴的职责；而微观视角虽然也要求明确企业与伙伴之间的分工，但更加主张明确企业自己的职责。可见，有关经营系统设计的两种视角之间并没有本质的区别，只不过宏观视角采取了更为明确的价值网络观点而已。Magretta（2002）曾经指出，一种好的商业模式应该兼顾所有利益相关方的动机与需求，并设计多种合作与交易机制（Amit和Zott,2001）以满足各方的需求，这样才能有效地整合各方的力量来共同创造价值和分享价值。

　　尽管这种商业模式观把商业模式构成要素大致分为经营系统、盈利模式与价值主张三个维度，但在具体的要素构成和结构上，持这种观点的不同学者之间仍存在较大的意见分歧。首先，有些学者从要素构成的角度提出了比较简单的要素构成模型，如Timmers（1998）和Mahadevan（2000）的三要素模型、Johnson等（2008）的四要素模型；另一些学者则提出了比较复杂的要素构成模型，如Osterwalder等（2005）的九要素模型[9]、Duboson- Torbay等（2002）的十二要素模型[10]，等等。其次，在要素结构方面，有些学者仅仅列举了构成要素，但没有详细论述要素之间的关系，如Timmers（1998）、Mahadevan（2000）、Chesbrough和Rosenbloom（2002）、Morris等（2003）。论述要素间关系的学者又采用了两种不同的结构：一种是线性结构，如Teece（2010）从产品特征与顾客价值到目标市场和收入流确认再到价值获取机制设计[11]，完全采用了线性分析逻辑。另一种是用复杂的概念模型来展示不同要素之间的结构与关系，如Johnson等（2008）认为商业模式要素之间存在相互影响的关系[12]，Hamel（2000）、Linder和Cantrell（2000）以及Osterwalder等（2005）则利用更为复杂的逻辑把诸多要素联系起来。例如，Hamel（2000）把商业模式分为顾客界面、核心战略、战略资源和价值网络四个基本组成部分，每个部分又包含一些子要素；而且，四个组成部分两两之间形成三种连接关系，如顾客利益连接着顾客界面与核心战略，资源配置连接核心战略与战略资源，而企业边界则连接战略资源与价值网络。此外，Hamel（2000）在他的模型中还考虑了效率、独特性、匹配和利润助推器这四个支持商业模式盈利潜力的因素，由此展示了一种比较复杂的逻辑结构。[13]如果我们把商业模式看作是由若干基本要素（及多个子要素）构成的完整系统，那么，要素间的关系乃至整个系统的动力机制都应该是必须探讨的重要议题（Afuah等，2005）。

　　除了基于以上主流观点的研究以外，还有一些商业模式研究也值得关注，如关于互联网企业（如Google等）凭借其独特的盈利模式取得成功的案例研究；另一些研究把商业模式与盈利模式等同起来，甚至很不严谨地提出了“免费也是一种商业模式”的观点，这会对决策者产生误导作用。如前所述，盈利模式仅仅是商业模式的一个基本构成要素，是服务于企业当前利益的（Itami和Nishino,2010），商业模式的实质性内容或关键要素是经营系统，经营系统提供学习机会的功能是其他要素难以实现和替代的（Itami和Nishino，2010）。以Google为例，该公司提供的大容量快捷搜索是与其巨大的软、硬件投资以及先进的流程设让紧密联系在一起的（Iyer和Davenport,2008）。可见，把盈利模式与商业模式等同起来，而忽略价值创造的实质性内容，是一种只知其表、不求其里，容易产生误解的观点。

　　三、价值三角形框架的内在逻辑

　　综上，在研读大量文献的基础上，我们总结了商业模式的三种基本观点。其中，第三种观点得到了更多学者的认同。我们认为，从价值定义到价值创造和传递再到价值获取，能够表达企业经营的完整逻辑。因此，基于以上述评，我们提出一个有助于透视商业模式基本内涵的“价值三角形”框架。

　　商业模式从本质上讲是一种思维方式，为解决“企业如何创造与获取价值”这一基本问题提供了一种全新的视角。因此，如何定义价值、创造与传递价值以及获取价值，应该成为完整理解商业模式概念的基点，也构成了企业经营的价值三角形（参见图1）。

　　

　　图1 企业经营的价值三角形

　　首先，价值定义重在阐明企业为顾客提供什么价值，反映企业对顾客的价值承诺。顾客是企业的“衣食父母”，忽视顾客价值诉求的企业难逃被竞争淘汰的命运。尤其对于新创企业来说，恰当的价值定义能收到事半功倍的效果。企业的价值定义不仅要与目标顾客的期望相符，还必须得到价值创造伙伴的认同。其次，价值创造与传递是企业建立和协调与商业伙伴之间的关系，把各方资源转化为顾客价值并传递给顾客的过程，这一过程是战略研究的重点，价值链、资源与能力、价值网络等概念为价值转化及传递提供了基本的思路。最后，价值获取是企业从产出的总体经济价值中取得一定份额的过程或机制，只有获取必要的收益，企业才有可能获得持续发展。

　　如图1所示，价值定义、价值创造与传递以及价值获取三者间不是简单的线性组合，而是相互关联、彼此影响的。旨在满足顾客需求的价值定义必须经得起价值创造、传递和获取实践的检验，而一旦确定下来，就会对价值创造、传递与获取的相关安排产生至关重要的影响。同样，价值创造与传递跟价值获取高度相关。一般情况下，只有在创造了价值以后才能谈论价值获取问题。不过，聪明的企业也会在价值创造与传递过程中引入某些价值获取机制，从而在满足顾客需求的同时提升自身的价值获取能力（Coff,1999）。在某些情况下，企业甚至必须事先明确价值获取规则，才能有效地整合不同利益相关方的力量来共同创造价值③。

　　四、商业模式概念模型及其分析

　　（一）商业模式的三维度概念模型

　　按照价值三角形所蕴含的基本逻辑，我们提出如图2所示的商业模式三维度概念模型。商业模式三维度概念模型涵盖了上述商业模式第三种观点所提出的商业模式的三个基本维度：经营系统、盈利模式和价值主张。

　　

　　图2 商业模式三维度概念模型

　　在图2所示的商业模式三维度概念模型中，首先，市场定位反映价值定义的内容，它不仅表明了企业的价值主张——能够帮助顾客解决什么问题，而且还界定了这一价值主张瞄准的目标顾客。因此，企业必须认真思考顾客是谁以及顾客的问题是什么、如何解决等问题。只有认真思考这些问题，企业才能设计合适的产品或解决方案来满足目标顾客的需求。其次，经营系统是价值创造与传递的运作系统，不但涉及企业旨在改善价值创造与传递效率和效果而进行的资源和活动配置，而且还涉及企业为了在价值网络中找到有利的位置、提升创造和获取价值的能力而进行的与价值创造伙伴之间的分工。最后，盈利模式反映价值获取机制，或者说企业在给顾客传递价值的同时赚取利润的方式，这就牵涉到企业的成本结构、收入来源和收入潜力等问题。

　　图2所示的概念模型表达了有关商业模式的两个基本观点：一是商业模式由三个基本维度构成；二是三个基本维度之间存在一定的逻辑关系，即相互作用、彼此影响（具备反馈机制）④。正如Magretta（2002）所指出的那样，“好的商业模式始于对人类动机的洞察，止于丰富的利润流。”[14]商业模式必须着眼于对各方（特别是顾客）需求的洞察和理解，并落脚在利润诉求上。为此，企业必须做好价值创造和传递工作，这样才能收到一箭双雕的效果：在满足顾客需求的同时实现自身的利润与发展。可见，商业模式三维度概念模型能够反映商业模式概念的基本内涵。

　　（二）基于“5W1H”的商业模式概念模型分析

　　综上所述，商业模式的三维度概念模型有助于全面、完整地思考企业的经营逻辑。鉴于模型中的三个维度比较抽象，我们认为有必要结合现有文献对商业模式的解读，利用“5W1H”分析工具对商业模式的要素构成进行详细的分析，这样才能更好地帮助企业设计适合自己的商业模式。

　　在商业模式的分析工具“5W1H”中：

　　1.第一个W是指“What”，表示商业模式各个基本维度的内容构成。首先，对于市场定位维度，“What”表示企业提供什么样的价值，这就要具体确定顾客的需求（Chesbrough和Rosenbloom,2002）以及旨在满足顾客需求的提供物（Johnson等，2008; McGrath,2009）。其次，对于经营系统维度，“What”是指经营系统的构成要素，主要包括关键资源与关键活动（Hamel,2000; Johnson等，2008），以及互补资源与互补活动（Chesbrough和Rosenbloom,2002; Schweizer,2005）。这些资源和活动反映了企业与其他企业的分工，以及企业在商业生态系统中的位置。最后，对于盈利模式维度，“What”是指涉及企业盈利的主要指标，具体包括成本结构、收入来源和收入潜力（Chesbrough和Rosenbloom,2002; Schweizei,2005; Osterwalder等，2005; Johnson等，2008）。

　　2.第二个W是指“Who”，表示与内容构成相关的组织或个体。首先，对于市场定位维度，“Who”是指价值所指向的对象——这里指目标顾客或细分市场（Chesbrough和Rosenbloom,2002; Osterwalder等，2005; Johnson等，2008）。其次，对于经营系统维度，“Who”是指谁是关键活动和互补活动的执行者，谁是关键资源和互补资源的拥有者。经营系统是支撑企业长期发展的学习系统（Itami和Nishino,2010），企业除了要特别注意识别自己已经掌控哪些关键资源和活动（Johnson等，2008）之外，还必须清楚需要从价值创造伙伴那里获取哪些互补资源与活动（Chesbrough和Rosenbloom,2002; Schweizer,2005）。Zott和Amit（2010）认为，“由谁执行价值活动”能够反映商业模式的治理机制。例如，个人对个人（P2P）信贷业务的领先企业Prosper在设计活动时把借款人评估和选择等活动交由借方（而不是企业自身）执行，这样能够有效降低企业的成本和风险。最后，对于盈利模式维度，“Who”是指与盈利相关的组织或个体，既包括组织内部的各个单位，也包括与本组织有经济交易的其他组织或个人。

　　3.H表示“How”，是指这些相关组织或个体的联系方式。首先，对于市场定位维度，“How”是指企业提供的价值与目标顾客相联系的方式。企业不但要重视与顾客界面（Hamel,2002）相关的内容，还应该考虑与目标顾客相关的交易治理机制[1]，以增加顾客转换成本，从而锁定和留住目标顾客。其次，对于经营系统维度，“How”是指经营系统中资源、活动的联系方式。MacGrath（2010）提出的能够反映流程或运作优势的关键指标（如航空业的满座率）有助于引导企业内部各种资源与活动的有效衔接[15]；Amit和Zott（2001）提出的交易结构与治理机制有助于增强企业内部各单位以及企业之间的协同作用，提高利益相关方的转换成本，提升企业在价值网络中的地位。最后，对于盈利模式维度，“How”是指收益、成本与利润之间的关系。企业依据财务指标之间的联系[10,12]，能够通过测试来确定各类指标之间的恰当关系，从而在收益流和成本流的交互过程中赚取利润。

　　4.第三和第四个W分别表示“When”和“Where”，是指以上各个方面所发生的时间和地点，它们反映了企业在设计商业模式时必须考虑的情境因素。某一关系在此时此地能够成立，但有可能在彼时彼地不能成立；随着时间、地点的变化，有可能出现新的参与者和新的关系。因此，企业在设计商业模式时必须考虑环境可能发生的变化，即影响商业模式可行性的情境因素。

　　5.第五个W是“Why”，表示在以上各个方面做出如此选择和安排的原因，也就是要解释为什么会选择某个细分市场、为什么某种产品能够满足特定细分市场的需求、为什么选择公平市场交易而不是长期合约等诸多安排的原因。这里，不仅要解释每一维度中各方面联系的逻辑可行性及依据，而且还必须分析三个维度之间各个部分的逻辑关系和可能的依据。总之，回答这类“为什么”的问题有助于周密思考商业模式构成要素以及各要素之间的联系，从而提升商业模式的可行性。

　　需要指出的是，根据以上内容设计的商业模式在本质上是有关“5W1H”各个方面的一种假设，这一假设在实践中能否行得通，还必须通过叙述测试和数字测试[14]。叙述测试（narrative test）要求根据以上各个方面设计出来的商业“故事”能够在道理上讲得通——既要有逻辑关系，又要有理有据。Magretta（2002）利用Priceline.com公司的案例说明：当故事的构思存在难以化解的逻辑冲突时，这种商业模式往往是经理人一厢情愿的产物。[14]Doganova和Eyquem- Renault（2009）指出，情节是故事的核心部分，它保证了故事的意义与连贯性，并整合了故事的三个元素：初始状态、行动和随后的态势。因此，商业模式的叙述测试应该回答如下问题[16]：初始情境是什么？事情发生的顺序是什么？哪些人或组织卷入其中？商业模式中的情节是什么？情节是如何驱动故事逐步演进和发生的？而数字测试（number test）则要求根据以上假设测算的损益符合预期水平。Doganova和Eyquem- Renault（2009）指出，在数字测试过程中，企业应该回答如下问题[16]：商业模式中有哪些实体（即故事中的角色）被分离开来或联系在一起？想取得什么样的结果？哪种（或哪些）产品或服务能够通过客观评估并引起顾客注意？最后，利用各种建模技术（如系统动力学、动态规划、仿真或是实物期权评估等等），数字测试能把所涉及的实体以及他（它）们之间的关系转化为具体的数字，如把顾客转化为产品价格和销售数量，把供应商转化为成本，等等。经过上述测试，就能判断相关的商业模式是否可行。

　　表1对基于“5W1H”分析的商业模式设计思路进行了总结。

　　

　　在表1中，内容（What）、相关方（Who）和联系方式（How）三栏列举了商业模式三个基本维度的各个具体要素，这些要素得到了现有研究的广泛支持。鉴于“5W1H”分析的全面性，表1所提供的思路有助于提高商业模式三维度概念模型的有效性和可操作性。当然，企业在把自己设计的商业模式付诸实施的过程中还要进行试验、学习和调整（McGrath,2009; Teece,2010），这样才能达到支持稳定盈利的成熟状态。

　　（三）对商业模式构成要素的探讨

　　企业在设计商业模式时还应该解决这样一个问题：把商业模式解构成多少要素为宜？本文认为，这涉及理论评价标准以及商业模式使用者的特征与偏好。一方面，从理论评价的角度看，一种理论应该可验证，越简洁越好。[17]从内涵看，模式是对复杂现象的抽象表达，因此，要素太多、太复杂，与模式的本意相悖。商业模式是企业战略思考方面的一种新视角，[18]所以，商业模式的构成要素不宜太多，应该以有利于企业家认识问题的本质和进行战略决策为原则。而且，较少的构成要素也容易构建合乎逻辑的内部关系，各构成要素及其逻辑关系也更容易得到验证。从使用者的角度看，新创企业的组织架构往往比较简单，它们的商业模式是在不断试验与调整的过程中得到完善并最后定型的，因此，新创企业商业模式的构成要素宜少不宜多；而对于规章制度、业务流程比较完善的大中型既有企业来说，由于组织结构比较复杂，有必要采用较多的商业模式构成要素，并进行比较细致的要素分析。

　　当然，还可以采取折中的办法，即建立商业模式的层次模型。以上商业模式的三个基本维度高度抽象，且具有广泛的适用性。基本维度还可以细分为次级维度（类似于本文表1或Duboson- Torbayr等2002年的研究[10]），以满足不同企业在商业模式设计方面的需要。此外，针对不同类型的企业，还可以开发更有针对性的维度。譬如，Santos等（2009）就曾指出，在位企业在进行商业模式创新时应该重视各单位之间的关系（即社会维度）。[3]同理，新创企业在设计自己的商业模式时还应该考虑合法性问题（张玉利和杜国臣，2007）。这些都是在对商业模式进行细化分析时必须关注的问题。

　　五、结语

　　明确界定概念的内涵，有助手抓住相关问题的本质。商业模式是一个关乎企业整体经营绩效的重要概念，因此，对商业模式内涵的界定必须认真、严谨。本文的意义在于：在归纳已有商业模式主要观点的基础上，提出了一个基于价值三角形逻辑的商业模式概念模型，阐述了商业模式的三个基本维度及其关系；而“5W1H”分析则提升了这一概念模型的实用性，从而为商业模式的相关研究奠定了坚实的概念基础。

　　企业围绕这三个基本维度来设计自己的商业模式，可以避免对某些重要维度的忽略（如本文所介绍的前两种商业模式观点），还可以依据这一概念框架对自己的现有商业模式进行评估，或是与其他企业的商业模式进行比较。此外，这一概念框架也可为商业模式创新提供新的思路：商业模式创新应该有重点，以其中的一个维度为突破口并进行统一部署，这样更有利于提高成功概率。

　　注释：

　　① 王伟毅和李乾文（2005）、原磊（2007）以及王鑫鑫和王宗军（2009）等国内学者也对商业模式进行了研究，其中前两项研究对商业模式的概念进行了综述，但主要参考了Morris等（2003）对商业模式的分析思路。

　　② 这里的“单位”是指执行价值活动的（组织内、外部的）任何个人或组织实体。这些单位之间通过活动间的联系建立关系（参见Santos等，2009）。

　　③ 例如，施乐公司最初想以“剃须刀—刀片”模式把914型复印机推向市场，但高昂的设备价格使这一模式缺乏竞争力。后来，该公司重新设计了盈利模式（采取租赁方式），结果大获成功（Chesbrough和Rosenbloom,2002）。新的盈利模式要求重新设计创造和传递价值的方式。

　　④ 这三个维度之间的关系与价值三角形中的三个维度间的关系是一致的，此处不再赘述。

　　⑤ 为了表达方便起见，这里的商业模式三个维度采用了线性陈述方式，三个维度间的彼此影响可以体现在“依据”（Why）一栏中。

作者介绍：张敬伟，燕山大学 经济管理学院，河北 秦皇岛 066000；张敬伟，王迎军，南开大学 商学院，天津 300071 张敬伟（1978— ），男，燕山大学经济管理学院讲师，南开大学商学院博士研究生；王迎军（1955— ），男，南开大学商学院教授，博士研究生导师，南开大学经济与社会发展研究院副院长。