基于价值链的成本控制研究毕业论文

毕业论文

基于价值链的成本控制研究

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教研室（或答辩小组）及教学系意见

摘 要

企业从建成到投产所经历的一系列环节中，既有各项投入，同时又显示价值的增加，从而使这一系列环节连接成一条活动成本链。它将企业的购货、生产、销售、交货、财务、人力资源等各个方面有机的结合起来，并做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使企业的供、产、销活动形成一条项链——“价值链”。基于价值链的成本控制是现代成本控制研究的发展方向，本文从价值链以及价值链管理出发，通过分析当前我国成本控制中存在的问题，提出从价值链管理角度加强成本控制的对策，控制经营风险，提高企业的经济效益，增强企业的综合竞争力。

关键词：价值链 价值链管理 成本控制

BASED ON VALUE CHAIN COST

CONTROL RESEARCH

ABSTRACT

The enterprise from completes in a series of links which goes intop- roduction experiences, both has each investment, simultaneously anddemonstration value increase, thus causes this a series of links toconnect an active cost chain. It purchases merchandise, the production the enterprise, the sale, thedelivery, the finance, the human resources and so on each aspectorganic union, and completes the plan, the coordination, thesurveillance and the control and so on each link work, causes theenterprise for, to produce, to sell the activity to form a necklace -"the value chain". Based on the value chain cost control is the modern cost controlresearch development direction, this article embarks from the valuechain as well as the value chain management, has the problem throughthe analysis current our country cost control in, proposed strengthensthe cost control from the value chain management angle thecountermeasure,the control management risk,enhances the enterprisethe economic efficiency, the enhancement enterprise's synthesiscompetitive ability.

KEY WORDS value chain value chain management cost control

目 录

摘 要 . ......................................................................................................................... 2 ABSTRACT . ................................................................................................................ I II 目 录 . ....................................................................................................................... I V

前 言 . ......................................................................................................................... 1

1当前企业成本控制存在的问题 . ................................................................................ 1

1.1从内部价值链分析成本控制的缺陷 . ............................................................. 1

1.1.1无法做到产﹑供﹑销一条“龙” . ...................................................... 1

1.1.2将成本控制视为特定人或部门的事 . .................................................. 2

1.1.3侧重单一生产过程的成本控制 . .......................................................... 2

1.2.1成本控制脱离对上游的关注 . .............................................................. 3

1.2.2成本控制时忽视下游的力量 . .............................................................. 3

2基于价值链的成本控制 . ............................................................................................ 3

2.1建设全过程，全员，全方位的控制 . ............................................................. 4

2.1.1“全过程”成本控制 . ........................................................................... 4

2.1.2“全员”成本控制 . ............................................................................... 5

2.1.3“全方位”成本控制 . ........................................................................... 6

2.2处理好企业上、下游的关系，进行成本控制 . ............................................. 6

2.2.1对上游价值链分析进行成本控制 . ...................................................... 6

2.2.2对企业下游价值链分析进行成本控制 . .............................................. 8

2.3优化内外价值链，进行业务流程重组的成本控制 . ..................................... 9

2.3.1价值链优化和业务流程重组分析 . ...................................................... 9

2.3.2基于价值链优化和业务流程重组的成本控制 . .................................. 9

3结论 . .......................................................................................................................... 10

参考文献 . ..................................................................................................................... 11 致 谢 . ..................................................................................... 错误！未定义书签。

前 言

哈佛商学院的迈克尔·波特教授于1985年在其所著的《竞争优势》一书中首次提出价值链。其含义是：从价值形成过程来看，企业从建成到投产所经历的一系列环节中，既有各项投入，同时又显示价值的增加，从而使这一系列环节连接成一条活动成本链。它将企业的购货、生产、销售、交货、财务、人力资源等各个方面有机的结合起来，并做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使企业的供、产、销活动形成一条项链——“价值链”。它不仅包括企业内部各项活动，而且更重要的是还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的联系等。传统成本控制着眼于企业内部, 把眼光单纯地放在生产阶段的成本控制上, 仅仅从价差、量差、效能差异和人工差异等方面寻找降低成本的方法。价值链管理思想要求将企业的价值链置于整个行业的价值系统中, 注重企业内部价值链中各项活动间的联系，以及企业与供应商和顾客之间的关系, 改善这两方面的联系, 企业便可以获得成本竞争优势。所以，笔者认为，基于价值链的成本控制研究对于现代企业降低成本，增强企业竞争力，实现利润最大化尤为重要。 1当前企业成本控制存在的问题

成本控制是一种经济控制，即是根据预定的目标，对成本发生和形成过程以及影响成本的各种因素条件施加主动的影响，以实现最优成本和保证合理的成本补偿的一种行为。在企业生产经营过程中，成本控制包括产品的产前控制、生产过程控制和产后控制。成本控制对企业生产经营活动具有重大的意义：首先，进行了成本控制可以有效的利用有限的资源，生产出更多的产品；其次，企业加强了成本控制管理，产品成本降低，利润就会增加；再者，这又是一条提高企业产品的竞争能力的有效方法，有利于企业各项管理工作的改进和完善。成本控制的途径是多种多样的，在生产的不同环节应该采取针对性的措施。当前企业或多或少都进行着成本控制管理，但基于价值链管理出发，存在着一些问题。

以下基于价值链分析，对企业成本控制存在的问题从内部价值链和外部价值链这两大方面进行研究。

1.1从内部价值链分析成本控制的缺陷

1.1.1无法做到产﹑供﹑销一条“龙”

根据价值链管理思想，联系是企业削减成本内在的和强有力的来源，但很少企业认识到企业与上下游的关系对企业成本有所影响，特别是那些与供应商以及

各种活动间的联系，如忽视采购和组装之间的的联系、协调，导致库存增加，这些都造成企业成本的积压和浪费，削减了企业的竞争力。企业内部价值链开始于供应商买入原材料，终于企业把产品销售出去，外部价值链则更长，从原材料的供应商开始，到产品的最终用户结束，从这两条价值链来看，制造企业与供应商、分销商都是密不可分的，这对于在传统会计核算模式下，企业单从企业自身成本最小出发来看，它可能在一次或几次的交易中受益，但从长远看，企业将渐失竞争力。当前企业成本控制在很大程度上依赖会计制度, 缺乏进行成本分析的系统框架。每个企业都或多或少进行着成本控制，希望自己的企业能以成本优势在激烈的市场竞争下取得优势，可是他们都忽略了周围的联系，得一时之益。

1.1.2将成本控制视为特定人或部门的事

企业为了加强成本管理，在每一个工序都设置了相应的成本控制职责。基于这样一种成本管理模式，使许多人错误的认为成本控制工作只是专门的管理机构或管理人员的事。其实企业成本的形成是由一整条价值链形成的，是企业内部各部门，各环节的各项生产要素与经济活动共同作用的结果。成本控制工作应该有责任密切相关人员和对其有影响的和生产活动过程中的所有参与人员。企业在进行成本控制时，应将全体员工，特别是跟成本发生密切关系的管理层，部门负责人和技术人员做为成本控制的主体，并将成本控制思想灌输给每一位员工，自上而下的形成成本控制观念。让各员工由被动的去执行控制到自己主观能动的去进行成本控制，这对进行成本控制，降低成本有重要的意义，使成本控制成为大家自觉自愿的行为。

1.1.3侧重单一生产过程的成本控制

传统的成本会计系统将成本会计项目划分为直接人工，直接材料间接费用，所以传统的成本管理只注重对生产过程中的各种耗费进行控制，而忽略了对生产前的研究开发成本，供应成本和生产后营销成本的控制。受此影响，提起“成本”大多数管理者都会自然而然的想起生产，并排他性的将成本控制管理集聚于、局限于生产活动中的成本。传统管理会计将成本控制集中在企业内部，关注企业产品的生产制造和工艺程序，它实质上是一种价值增加分析，着眼于从采购开始到销售结束这一过程，以采购款的支付为起点，以销货款的收取为终点，其目的是使销售与采购之间的差额最大化。

除此之外，传统的成本控制还是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手。强调节约和节省。传统成本管理控制的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是成本论成本的狭隘观念。在传统的计划经济下，产品实行统购统销，企业的产出等于企业的 收入。因此，降低产

品成本就意味着增加企业的收益，企业必然将成本管理的重点放在降低产品成本上，而陷入单纯的为降低成本而管理成本的滞后状态，不能为决策提供所需要的正确信息。

1.2从外部价值链分析成本控制的缺陷

1.2.1成本控制脱离对上游的关注

随着企业建成投产，企业就开始实施相应的成本管理，进行有效的成本控制。但企业的成本控制模式一经确定，管理者就视为是不变的信条予于遵循，不管他们的价值链活动发生了什么变化。成本控制制度和方法一经确定就是抱着不放，一条路走到底不知变通。价值链管理思想认为实现价值增值的各方面是相互联系，相互影响的。周围其他环节的改变，与其相关部分应进行适当的调整，以利于更好的进行成本控制。好的成本控制方法是科学的管理方法和随时根据周围环境的变化而改进发展的产物。而且每家企业的正常运作需要上游企业的支持与配合，因此在进行成本控制时要考虑上游供应商情况的变动。

其实在企业生产经营过程中，企业的经营环境是不断的发展和变化的，因而企业的成本控制程序应该进行调整和创新，要注重个价值链活动的联系，随时跟进。企业要对他的上游供应商要时刻加以关注，随时根据他们的变化调整自身的管理工作，不能就埋头做自己的事，控制好自身操作成本是不够的。

1.2.2成本控制时忽视下游的力量

随着市场经济的发展，卖方市场逐渐向买方市场转变，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本。因为，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品能在市场上实现的效益。在市场经济的环境下，适应瞬息万变的环境，获得经济效益取得持续性的竞争优势，始终是现代企业管理必须考虑的首要问题。企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。所以价值链分析法认为：企业是为最终满足顾客需要而设计的“一系列活动”的集合体，成本绝不仅仅与生产环节相关，它是一个整体的概念。成本的控制应该是一个对投资项目进行研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。

2基于价值链的成本控制

基于价值链的成本控制方法的第一步是描述企业的价值链确定价值链是由

哪些具体的价值活动构成。在确定了企业的价值链后通过价值链分析，可以找出各价值活动所占总成本的比例和增长趋势，以及创造利润的新增长点，识别成本的主要部分和那些占用较小比例而增长速度较快、最终可能改变成本结构的价值活动，列出各价值活动的成本驱动因素及相互关系同时，通过价值链的分析，确定各价值活动间的相互关系，在价值链系统中寻找降低价值活动成本的信息、机会和方法。

价值链成本控制包括价值链成本计划的制定、价值链成本的核算以及日常成本差异分析。价值链成本计划的制定是以企业战略目标和年度目标为指导，以企业现有成本水平为基础，以价值链分析为依据，确定通过价值链优化后价值链的总成本水平和构成价值链的各类作业以至构成各类作业的各项具体作业的成本水平。对于常规性的作业，可以考虑制定作业标准成本，作为作业成本控制的依据。基于价值链研究成本控制可以使企业从新的视野考察降低成本、提高成本效益的途径。

所以从价值链活动的成本控制方法来看，要解决企业成本管理中存在的问题，首先要确定价值链是由那些具体的价值活动构成，然后通过价值链分析，找出存在的问题所对应的价值活动，并结合价值链管理方法，找出相应的解决问题的方法。然后分析各价值活动所占总成本的比例和增长趋势，以及创造利润的新的增长点，同时也确定各价值活动的相互联系，在价值链中寻找降低价值活动成本的信息、机会和方法，其具体方法有：

2.1建设全过程，全员，全方位的控制

2.1.1“全过程”成本控制

“全过程”成本控制是指对价值链管理的各个环节都进行成本控制，既从产品的设计、采购、生产、销售到售后服务的一系列活动的成本进行控制，将传统的只关注企业内部生产经营成本转向关注企业上游、企业内部、还关注企业下游的全过程的成本控制。企业是为最终满足顾客需要而设计的“一系列活动”的集合体, 是“一系列活动”组成的“产出”, 成本绝不仅仅与生产环节相关, 它是一个整体的概念。成本的管理应该是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全过程控制的过程。

有资料调查显示我国建筑施工企业项目成本的管理中存在项目制造成本预测滞后，忽视市场价格分析和经营资料积累和成本管理工作中经济与技术分析严重脱节的主要缺陷。其形成的主要原因在于长期以来国内建筑企业的成本管理一直是以传统会计核算所形成的、有限范围的成本项目为主要对象，以建筑产品的会计核算的实际总成本和单位成本的降低作为成本管理的起点和终点。因此成本

管理的思维方式、管理重点，控制成本决策等仅仅孤立地停留在表面上，没有达到全方位、全过程的成本管理的高度，故而形成了以上的几个现状。所以要维持企业对市场的驾驭能力，就必须采用先进的技术和有效的管理，从价值链分析开始，了解建筑施工过程的价值链有哪些具体的价值活动构成，进行全过程控制，促使企业降低成本，增加盈利，形成低成本竞争的良性循环。

目前我国正以科学发展观为指导，实现经济增长方式的转变。在成本控制中要求增加生产要素的产出能力，以较小的投入实现最大的产出，实现企业价值最大化。这同基于价值链的成本控制思想内涵是一致的。强化成本控制是实现这一目标的重要手段，即通过记录反映、规划控制 、计算分析、监督评价等方式 ，指导人们的经济行为着眼于实现企业价值最大化。事前，要通过分析 、比较、预测经济发展前景，选择最佳方案，确定经营目标；事中，要以经营目标为标准，实施适时控制 ，随时反映经营目标的实现情况，发现差异，分析问题，采取措施 ，及时纠正 ，保证经营行为按既定经营目标进行；事后 ，利用会计信息资料进行经营业绩考核，总结经验 ，指导未来 。

2.1.2“全员”成本控制

“全员”控制是指企业的所有成员都参与成本控制。成本控制已不只是财务部门的事，还必须依靠企业全体员工，建立一个从上而下的、系统的，包括各层次、各部门、各员工的庞大的组织体系，使企业利益与员工利益并存，充分调动部门人员的积极性和创造性。不仅是财务部门的人员有成本控制意识，设计人员的这一思想的形成也很重要。要使设计人员的所得与整个价值链的成本控制紧密联系在一起。同时，增强技术设计人员对整个价值链进行技术指导和成本监督责任与权利，树立价值链经营的理念，提高整个价值链的成本控制效果。

很多企业只一味的由财务部门来进行成本预算，进行企业规划，设立各种控制成本的规章制度，进行形式性的成本控制，表面看来他们在成本控制中做了很多工作，不过似乎很多都是无用功，其他部门可以按财务部门的安排行事，不过就是你点一下我动一下的意思，有些甚至就“上有政策下有对策”。各员工还没有进行成本控制的意识，认为这个成本控制的职责只是财务人员的事。所以要进行思想转变，将这写错误的意识扭转，一个强大的企业之所以强大，是因为他的每一位员工都发挥着重要的作用，有一个好的企业文化建设，可以提高每个员工的素质，各自自觉的树立成本控制意识胜于财务部门的拼命狠抓控制。成本的控制需要每一位员工的参与。一根筷子易断，一捆筷子难以折端了，所谓团结就是力量。所以要动员企业全体员工，建立一个从上而下的、系统的，包括各层次、各部门、各员工的庞大的组织体系，进行“全员”的控制。

2.1.3“全方位”成本控制

“全方位”控制是指将企业整个生产经营各个环节中引起成本发生的活动都纳入成本管理的范围。企业的任何一项活动都会直接或间接地对成本产生影响，这就要求对生产经营过程中的每一笔开支都要进行严密的监督和控制，同时作好资金规划，充分、有效地利用现有资金，减少资金占用及利息支出。

价值链管理思想告诉我们，价值链上各项活动之间都有密切联系，因此，某 一环节的缺陷将使生产造成混乱，并引起连锁反应，导致大量非增值性活动的产生，使适时生产系统崩溃，其损失无法估量 。所以，企业应实施全面质量管理，即发动全体员工积极参加，从供应商的选择开始，到产品的设计 、生产流程的确定 、产品的生产 、销售，各阶段都要加强质量管理，通过相关人员的自我控制，实现缺陷的实时消灭，真正做好“全方位”的控制。

价值链成本控制的全方位范围涉及到企业外部价值链成本控制（ 简称“ 外部控制观”）和企业内部价值链成本控制（ 简称“ 内部控制观”）。“ 外部控制观”是指基于行业价值链或产业价值链、价值网络等的成本控制，其目的是：识别并确保企业在行业或产业中的优势地位和核心地位，从而能够在整体价值链顾客价值最大化的前提下，通过价值让渡等方式结成战略联盟等而形成优势价值链联盟，以使企业确保自身的优势战略定位。“ 内部控制观”则是指通过企业内部价值链分析所进行的成本控制，其目的是：在优势产业价值链定位和优势价值链成本定位的基础上，通过识别并构建企业优势价值链，控制关键单元价值链和关键价值链活动的资源投入和资源耗费，从而打造和提升企业的核心能力，进而获取持续竞争优势。

2.2处理好企业上、下游的关系，进行成本控制

在进行外部价值链分析时，发现企业要做好成本控制工作应同时处理好和上下游之间的关系，建立稳定的销售和供应渠道。

2.2.1对上游价值链分析进行成本控制

2.2.1.1上游价值链的分析

对上游价值链的分析是从企业开始采购进行成本分析，他的上游就是供应商，利用与供应商之间的关系，寻找降低成本的机会。供应商不仅生产着企业用于其价值链中的一种产品或服务，而且在其他方面也影响着企业。企业的产品代表了价值链的外购投入，企业应及时对影响他的所有方法或作用，以及价值链中的可能变化会对企业所起的作用有所了解。

2.2.1.2 基于上游价值链分析如何进行成本控制

与供应商的活动进行方式如何，影响着企业活动的成本。供应商不仅生产着企业用于价值链中的一种产品或服务，而且在其他方面也影响着企业。供应渠道的稳定有助于企业及时、保质保量地取得生产所需的材料及外购件，从而及时的生产。如：通过与上游供应商共同协商降低供应商产品成本，通过供应商的及时供货降低存货和采购成本。与供应商密切协作共筑价值链体系，可以缩短产品开发周期、降低开发成本，改善物料流程。在产品设计阶段就选定供应商，并让他们担负设计零部件或工程系统的明确责任。在供应商选择和协商定价中，可以先确定市场或最终消费者可接受的价格，逆推计算，确定各部件系统的价格。这样有助于与供应商共同开展更宽范围的目标成本管理。

企业与供应商共同合作配合，共同建设。企业对供应商曾提过的多次建议给予关注，创造的价值为多少作详尽的记录，再连同供应商在供货质量、价格、及时性、管理水平和协作能力等各方面的表现，作为评估的重要标准。有条件的企业可以考虑招投标的方法，或者是网上采购等，通过各种渠道，采取各种方法尽最大可能降低企业的成本。

与此同时，供应商为保持长期合作关系，也会主动的配合，以减少生产过程中的残次品，有利于实现“零缺陷”。一般来说，利用上游关系可以考虑以下因素:是否可以帮助供应商改善工艺和设计，提高产品质量，节约产品的生产成本，从而降低企业的采购成本; 是否可以采用最经济的联系方式按需定货，从而减少储藏费用; 是否该考虑更换供应商，在保证质量的前提下，寻求最低的采购成本。这样就可以增强企业与供应商之间的协同关系，降低妥协成本。

在价值链管理中，企业与其供应商之间是密切联系的，彼此合作的愉快与否对他们的收益有很大的影响，若是各家有联系的企业之间能够相互联合起来，为了一个共同的经营目标而默契配合工作，对各自都是一种帮助，所以就有了战略联盟。战略联盟就是指单个企业之间的相互合作，相互之间交换互补性的资源，从而达到各自的目标，最终获得长期的市场优势。由于技术进步的加快和市场范围的扩大使社会分工不断深化，许多产品和服务需要更多的企业参与来完成，而单个企业只占据了市场的某一小部分，竞争优势也进一步减弱。因此，企业要获得更大的收益，单单处理好与企业上下游的关系是远远不够的，还应与其他企业形成战略联盟，加强相互间的信任，减少财务风险，以实现双方利益的最大化。

宝洁公司和沃尔玛公司就选择了彼此信任。双方建立在信任的基础上，使得沃尔玛可以把订货的控制权和存货的管理权交给宝洁公司，而宝洁公司派驻了实施每日降价策略的多功能小组并投资沃尔玛的信息连接系统，使两公司都收获了

成本降低的丰厚果实。基于信任，两个公司从过去绝不估计对方成本，而只是尽力减少自己成本的非输既赢局面变成了双方成本下降，收益增加的双赢局面。宝洁公司和沃尔玛公司强强联合的案例说明了企业形成战略联盟，加强相互间的信任在成本控制中有显著成效。

2.2.2对企业下游价值链分析进行成本控制

2.2.2.1下游价值链分析

企业下游价值链就是市场跟顾客，企业根据这些下游的需求进行成本控制，对企业提高整体竞争非常有利。在此基础上同时注重自身内部的成本控制，节约成本。企业生产中销售渠道的稳定有利于避免产量大幅度波动，使企业能较均衡的进行生产。同时可利用企业与客户的关系，了解消费倾向及对产品的要求，寻求一条降低成本的方法，达到降低产品生命周期成本的目的，同时也可达到双赢的效果。

2.2.2.2基于下游价值链分析如何进行成本控制

经过下游价值链的分析，在进行成本控制时，企业应以市场为向导，实现顾客利益最大化为目标，并注意做好售后服务工作。企业要了解消费者的购买能力，顾客是产品的最终消费者，他们的需求推动着企业的发展。企业要充分了解客户信息、训练好服务人员、运用现代信息技术节约时间和人员成本、与客户一起精心订做符合其个性化口味的解决方案。销售渠道的稳定有利于避免产量大幅度波动，使企业能较均衡的进行生产。同时可利用企业与客户的关系，了解消费倾向及对产品的要求，寻求一条降低成本的方法，达到降低产品生命周期成本的目的。

在市场经济条件下，企业要更注重企业外部活动，尤其是与顾客的联系。由此决定了企业目标的改变，既由企业利润最大化转变为顾客满意最大化，每个人不再对上级负责，而是对市场、对顾客负责。企业通过市场调查和研究，找到目标买方，了解这些买方对产品或服务愿意出的价格，然后企业在这一标准范围下设定控制好自己产品的价格。

企业进行价值链分析，实施剔除、减少、增加、创造等成本优化方案。打破原有的不适宜的成本安排，剔除那些对买方效用作用不大却占用了企业部分成本的活动，甚至是整个行业都重视但事实上不能增加顾客效用的成本行为，具体表现为简化产品的设计，使产品的生产更具经济性。减少企业投入大量成本但顾客效用增加不大的行为，增加能增加顾客效用但企业实际投入并不大的行为，针对顾客的效用加大投入量，创造超额顾客价值，创造企业现在还没有投入但顾客需要的价值，挖掘顾客需求的潜力，以创造新的需求。

2.3优化内外价值链，进行业务流程重组的成本控制

2.3.1价值链优化和业务流程重组分析

基于价值链分析，其成本控制可从内外部价值链角度出发。对于外部价值链成本控制的目的是确保企业的优势成本地位，企业可以通过价值链整合，建立企业联盟来控制成本。内部价值链成本控制的主要目的是优化企业的价值链成本，建立创新业务模式，构建内部市场。对企业内部价值链优化分析，就是要将企业各部门的活动看成一条链，他们是相互依存、相互联系的，企业内部的采购、生产、销售、研究发展等价值环节的活动。

业务流程重组，就是通过重新审视企业的价值链，确定企业在那些环节只有比较优势，在此基础上，以顾客满意为出发点进行成本分析。业务流程是指为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。

2.3.2基于价值链优化和业务流程重组的成本控制

基于价值链成本控制，就是控制成本的发生，在此基础上构建企业自己独特的价值链。价值链优化打造优势成本地位，进行成本控制。它的目的是使企业各项价值活动，各项单元价值链的联结更为有效，从而提高企业运作的效率。通过各项价值链优化使企业价值链能够创造顾客价值，使资源投入和资源耗费更少。

对企业内部价值链分析，就是要将企业各部门的活动看成一条链，他们是相互依存、相互联系的，企业内部的采购、生产、销售、研究发展等价值环节的活动，以及这些活动在各部门的分工都对企业成本都有重要影响，而内部价值链分析是以作业为核心，资源流动为线索，产品设计、适时生产和全面质量管理等基本环节为重点。因此找出企业各项活动之间的内在联系，并协调好它们之间的关系，是降低企业内部管理成本的根本出发点。自身工作的良好调节控制之余才有机会来进行外部活动更好管理和协调。

现在越来越多的企业开始重视流程，以期望取得经济绩效的进一步提高。业务流程的中心任务是使企业由职能型转变为流程型。以缩短工作时间或存货占用时间，提高顾客需求响应速度，减少资金周转成本，实现顾客价值最大化。消除整合找出公司现有流程中不必要的或不具有战略意义的环节，然后把不必要的环节废除，把冗长、繁琐的环节整合为一个或少数几个流程节点，并适时运用信息技术加以支持。将流程的部分工作用信息技术自动地读取、传递、处理，从而极大地提高工作效率。

改变企业的组织流程的先后顺序可以缩短工作时间。流程的重组要根据企业组织结构和文化的变化，要随时与其相适应，因为价值链的各项活动相互联系，

相互影响着。根据上下游价值链关系，对业务流程重组进行成本控制，可以改变运送方式或货物交接方式，节约物流成本；帮助供应商进行价值链再造，以节约生产成本。也可以是达成与其他相关企业价值链的合理对接，协商更合理的供货方式。通过这些方面的改造，可以使企业适当降低企业成本，提升企业在市场的产品竞争力。

3结论

在市场经济环境下，企业应树立成本的系统控制观念，将企业的成本控制工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究，从价值链角度出发进行成本控制。

一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本控制就不能再局限于产品的生产（制造）过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程控制的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力。如在产品设计阶段推行价值分析，就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。 另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本控制的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。 再者，在市场经济条件下，企业管理的重心由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容。在现代企业成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本落畴的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。

企业的购货、生产、销售、交货、财务、人力资源等各个方面有机的结合起来，并做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使企业的供、产、销活动形成一条价值链。从价值链的含义中得出基于价值链的成本控制要进行全过程，全员，全方位的控制，注重上下游的联系，进行与其他相连企业的战略联盟。

综上所述, 基于价值链的成本控制思想要求企业认真分析和认定成本的驱动因素, 了解形成价值链过程中各环节的作用，确定企业价值链由哪些具体的价值活动组成，然后针对这些因素寻求降低成本的途径, 这样企业才能在市场竞争中以小的投入获得大的收益，在市场激烈的竞争中处于不败之地。