医院财务预算管理存在问题及对策
写作大纲
一、医院预算管理的内容
二、医院实施全面预算管理的作用
1、全面预算管理促使医院领导既关注当前的效益, 又重视远期的效益。
2、全面预算管理的编制和管理过程是一个发现问题, 解决问题, 提高经营管理水平, 实现目标的过程
3、实行全面预算管理对降低医院成本、深化成本核算具有促进作用, 可最终将实惠落实到患者手中
4、利用全面预算管理, 提升财务实力, 降低医院经营风险
三、目前医院预算管理存在问题
（一）卫生政策管理方面存在问题
1、平均主义倾向
2、预算与开支不同步
3、在人员经费的预算上，只保人头而不保任务
（二）医院自身预算管理存在问题
1、预算的编制流于形式
2、预算编制体制不健全
3、预算编制方法单一
4、不重视预算执行和预算考核，医院资金支出可以不受预算的控制，预算管理没有严肃性和权威性
5、预算指标分解不合理
四、加强医院预算管理的对策
1、树立全面预算管理战略性地位的理念
2、成立预算管理组织机构，明确职责
3、建立科学合理的预算指标
4、改进全面预算编制方法
5、加强内部控制，强化预算约束。
6、严格医院预算管理的检查和监督
医院预算管理存在的问题及对策
内容摘要：医院预算是医院各项事业发展计划的具体反映，是医院财务管理活动的主要依据。医院预算管理中存在预算编制流于形式、预算编制体系不健全、编制方法单一、不重视预算执行和预算考核、预算分解不合理等问题，加强医院预算管理，应树立全面预算管理战略性地位的理念，成立预算管理组织机构、明确职责，建立科学合理的预算指标，改进全面预算编制方法，严格医院预算管理的检查和监督。
关键词：医院预算管理，存在问题，对策
随着我国财政管理体制和医疗卫生管理体制的不断深入，医疗市场竞争日益激烈，作为卫生服务主体的医院，面临着严峻的挑战。医院如何利用自身的经济资源，加强预算管理，以内部高效有序的运行来适应激烈竞争的市场环境，是医院财务预算管理亟待解决的问题。
一、医院预算管理的内容
医院预算是对计划年度医院财务收支规模、结构和资金渠道所作的预计，是计划年度医院各项事业发展计划和工作任务在财务收支上的具体反映，是医院财务活动的基本依据。医院预算包括收入预算和支出预算两部分组成。收入预算包括财政拨款补助预算、上级补助收入预算、医疗收入预算、药品收入预算和其他收入预算。支出预算包括医疗支出预算、药品支出预算、财政专项支出和其他支出预算。收入预算和支出预算是一个有机的预算整体，互为条件，互相依存，缺一不可。
目前医院预算实行“核定收支，定额或定项补助，超支不补，结余留用”的管理体制。核定收支，是指主管部门和财政部门根据医院的特点、事业发展计划、工作任务、财务收支状况以及财政政策，具体核定医院的年度收支预算，其中包括财政补助的数额、项目和资金用途等。定额或定项补助，就是在综合考虑医院提供的基本医疗、社区服务、预防保健等医疗服务，不能或不全部通过医疗收费补偿的，按照一定的标准计算确定对医院的财政补助数额。定额补助主要用于离退休人员费用、社区卫生、预防工作的补助等。定项补助，就是根据区域卫生规划、群众卫生服务需要、医院收支状况、财政的可供财力，对医院的某些支出项目给予经费补助，如住院条件改造、大型设备仪器购置、医疗重点学科的建设等。补助数
量一年一定，补助项目一事一定。超支不补，结余留用，是指医院财务收支预算经财政部门和主管部门核定后，单位必须自求平衡，除特殊因素外，对超支部分财政部门和主管部门不再追加经费，增收节支形成的结余，除专项补助结余按规定处理外全部留归单位继续使用。
医院预算编制实行“收支统管，统筹兼顾，积极稳妥，依法理财”的原则。收支统管要求单位在编制预算时，必须将一切财务收支全部列入预算，不能打埋伏和在预算外另留收支项目。统筹兼顾是指各类资金统筹调度、合理安排，本着先急后缓、先重后轻，既保重点，又兼顾一般的原则，妥善安排各项支出。积极稳是指编制预算要坚持以收定支、量入为出、收支平衡、略有结余，不能搞赤字预算。一切收支数据的预测和计算都要科学、严密、准确、真实。依法理财要求编制预算必须认真贯彻落实和准确体现国家有关财经纪律和医疗卫生方面的政策法规制度，特别是财政、财务、会计方面的规章制度。
二、医院实施全面预算管理的作用
1、全面预算管理促使医院领导既关注当前的效益, 又重视远期的效益。实施全面预算管理能使医院的领导在编制预算前, 就要进行周密权衡, 目标太高, 完不成任务, 挫伤员工积极性; 目标太低, 医院没发展。院领导不仅要通过经济指标的增减来了解医院的发展变化, 更要分析引起这些指标增减的原因、经历的过程以及对医院未来的影响。
2、全面预算管理的编制和管理过程是一个发现问题, 解决问题, 提高经营管理水平, 实现目标的过程。在编制全面预算时, 许多潜在的、领导不曾重视的问题提前摆在眼前, 及时合理地调整工作流程, 合理配置医疗资源, 增加可行性分析的范围, 把问题解决在萌芽中, 能达到防患于未然, 提高经营管理水平的目的。这是医院领导在新形势下的必然选择。
3、实行全面预算管理对降低医院成本、深化成本核算具有促进作用, 可最终将实惠落实到患者手中。医院的成本管理是医院全面预算管理的一个重要组成部分。在全面预算管理实行中, 深化了医院的成本核算, 提高了医院的竞争实力。医院可加强项目投入的可行性研究, 提高资金使用效率; 可通过招标采购, 降低药品和各种材料的成本; 可运用技术创新, 提高医疗服务质量和水平, 缩短病人住院天数, 降低住院病人费用。
4、利用全面预算管理, 提升财务实力, 降低医院经营风险。在激烈竞争的医疗市场环境中, 财务实力是影响医院生存和发展的综合竞争能力之一。医院有效资产的规模、结构以及使用效益、盈利能力如何, 要通过全面预算管理, 通过财务风险预警体系, 通过对资产负债率、流动比率、速动比率等有效数据的分析, 及时调整医院经营策略, 达到降低医院经营风险的目的。
三、目前医院预算管理存在的问题
（一）卫生管理政策方面存在问题
由于卫生部门享受国家的财政拨款补助，因此，预算拨款的分配将直接影响医院的事业活动及其经济效果。而在现行预算拨款的管理制度上还存在某些不合理之处，这样就直接增加了医 院财务预算管理的难度，影响其准确性。具体表现为：
1、平均主义倾向。在预算拨款的分配上，还有某些平均主义的倾向。例如对某项项目采取不论医院基础情况如何一刀切的情况，导致医院之间苦乐不均，影响预算的可执行性。
2、预算与开支不同步。由于国家只要求医院自身的事业收入补偿其业务开支及管理开支中预算拨款不足部分，这实际上就意味着医院的某些改善性开支应由国家预算给予拨款。可是，却常常出现国家预算拨款与医院扩大开支不同步的现象。有些部门时常开口子，制定和下发某些需由医院增大开支的文件，而财政部门却未给予拨款补助或只补助其中很少一部分。大部分开支由医院自行解决，造成医院一定程度上的政策性亏损。这类开支在很大程度上扰乱了医院的收支平衡，对预算产生冲击。
3、在人员经费的预算上，只保人头而不保任务。就是说不论医院床位是否足编，医疗任务完成的好坏，一味按定编人员补助工资。这就在客观上打击了积极开满床位、积极完成医疗任务的医院的积极性，纵容了床位不足编、不积极完成医疗任务的医院。
（二）医院自身预算管理存在的问题
1、预算的编制流于形式
根据财务部门的要求，医院按编制内实有人数和定额补助标准编制单位人员预算，根据事业发展计划编制专项支出预算，财政部门关注的是需要财政资金安排的支出。主管部门对预算的审核仅限于预算科目的对应关系、财政拨款的增减变动和专项支出预算的情况。各单位的预算编制有很大的随意性，领导重视的，召开专题会议，具体研究收入的增长比例和事业发展计划；不负责的就由财务人员估计收入数，以此来确定支出数。
2、预算编制体制不健全。预算管理是医院管理工作的重中之重，但在实际操作中，认为预算是财务部门的业务，编制预算纯属财务行为，预算编制基本上由财务人员根据上年度实际经营结果推算而成，缺乏业务部门的参与，造成财务预算的主观性较大。
3、预算编制方法单一。基本上都采用传统的固定预算法、定期预算法和增（减）量调整预算法，且普遍存在上年完成数+增长率的模式，而现代全面预算编制方法如：弹性预算法、动态预算法、零基预算法等运用较少，而且预算程序缺乏效率。
4、不重视预算执行和预算考核，医院资金支出可以不受预算的控制，预算管理没有严肃性和权威性。大多数医院将着眼点放在预算编制上，预算编制与执行考核不成体系，没有建立预算管理所必须的责任会计核算体系，没有将预算执行考核与医院科室核算有机结合，预算反馈信息质量不高。
5、预算指标分解不合理。
业务预算是反映医院在年度内可能完成的工作计划的预算，一般应包括门诊工作量、出院人次、人均收费水平、人均业务量。同时还应根据业务收入预算层层分解、落实，每一病区根据病种不同、人员配置不同确定一个收入增长率，包括出院人次、住院人数、病床使用率、出院病人平均费用。但是，医院与各科室签订的目标责任书却与预算脱节。
四、加强医院预算管理的对策
针对当前医院预算管理存在的问题，在不考虑外部政策性因素，仅从医院自身角度看，笔者认为加强医院预算管理应采取以下措施：
1、树立全面预算管理战略性地位的理念
全面预算管理是现代医院战略管理的重要形式， 医院全面预算管理以系统观点结合经济责任制，进行预算编制、执行、控制、考评，是一套完整的内部控制体系，是合理分配卫生资源和全面控制医院经济活动的重要工具。它不仅可通过合理的预算使医院最大程度上规避风险，又可通过全过程的控制循环充分调动员工的积极性、创造性和责任感，将财务控制变为一种科学的人性化的自律机制。通过全面预算管理，可以统一经营理念，明确奋斗目标，激发管理的动力，增强管理的适应能力，确保医院核心竞争力的提升，通过全面预算管理，可以指导和协助卫生监管部门评价和确定方案、费率和价格，确保向群众提供高效、低廉的高质量的医疗服务，实现政府机构所要求达到的经营效果，因此，医院及其监管部门都应通过全面预算管理来规划医院的未来发展，提高卫生资源利用效率。医院领导层通过多种形式将这一管理理念往下辐射和渗透，由上及下，由点到面，不断地强化各级部门的预算管理理念，从而使全院上下达到一种共识，将这项工作作为日常工作来做。
2、成立预算管理组织机构，明确职责
预算管理需要医院投入相当的人力、物力，需要领导成员的支出和全体职工的积极参与。医院通常要建立一个预算管理委员会来组织全面预算的实施。这一组织由院长、总会计师以及各职能科室主任作为主要负责人。院长作为第一责任人对医院总体预算负责，各科室主任对本科室预算负责。委员会是预算管理的领导、组织和协调机构，全面负责医院预算的
编制、预算初步方案的平衡、预算的下达、预算调整及预算考评工作。除预算管理委员会外，医院还需要设置预算专职部门，一般由财务部门承担，并直接隶属于全面预算管理委员会，以确保预算机制的有效运行。财务预算编制既要符合医院整体目标要求，能优化整合现有卫生资源，取得竞争优势，确保医院可持续发展，也要顾及各科室和员工实际能力，通过细分预算指标，分解落实到科室和个人，使其得以完成目标。在编制预算时，可用零基预算方法，根据年度计划，通过分级授权，遵循自上而下、自下而上、左右沟通、全面协调原则和以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点原则，逐级编制上报。同级部门间预算冲突时，应在上级部门主持下沟通，并由上级预算管理组织平衡。预算制定要力求数据准确，具有可操作性。在所有需要参加预算编制的科室，都应设置预算员，预算员对其所在科室负责，业务则受全面预算管理委员会及专职预算机构指导。
3、建立科学合理的预算指标。管理是一种有目的的活动，预算既是实现医院发展目标的一种手段，又是医院管理的一个目标。医院应根据其发展规划、工作任务以及业务需要和财力可能，参照上年度预算执行情况，本着量力而行、勤俭节约的原则，编制本年度财务预算。预算执行标准，即要掌握预算编制的度，实行弹性预算，使预算具有一定的柔性，在确定各层次、环节预算执行组织责任目标和奖惩标准时，要确定一个原则性的目标框架，指明要达到的基本目标和应遵循的基本要求。但也要考虑医院内外环境的实际变化，及时调整预算，以防固守已严重脱离实际的预算目标，而造成较大损失。 预算执行是预算管理的核心，以预算刚性为基本条件。可利用绝对数与相对数相结合，以绝对数反映预算的刚性，以相对数及弹性区间来反映预算的柔性，以应对各种风险和不可抗力，增强预算的适用性。对确实超出预算的开支要提出书面报告，经院长办公会议研究再决定。预算的严格执行可大大节约经费开支，降低医院运行成本。在年末，医院预算管理部门及预算专职部门负责人就可召集各科室负责人及相关人员会议，收集各科室年度内的预算执行情况和下一年度支出计划。根据国家宏观经济政策、医疗市场情况、上一年度预算执行情况，本着以收定支、收支平衡、保证重点、统筹兼顾的原则，并考虑有关支出的轻重缓急，社会效益，资金承受能力等，使预算指标趋于科学合理。
4、改进全面预算编制方法
常用的编制方法有固定预算、弹性预算、动态预算和零基预算，它们在编制上各有利弊，但是我们必须舍弃“上年基数+本年因素”的老办法。医院财务制度要求医院逐步采用零基预算方法编制预算，零基预算编制方法不考虑当年收支状况，完全按照新的市场情况对全部收支项目分析、评价、确定，以减少主观臆断。同时也要求医院所有部门都参与到预算
编制中来，根据每个部门不同的业务特征、工作任务、收支状况等因素综合考虑，确定次年的工作目标和实施细则，从而重新确定预算基数，而不是财务部门包办。这样编制形成的预算具有广泛的群众基础，可以充分调动每个员工特别是医务人员的积极性。 医院预算管理必须有一套相应的管理制度体系作为支撑，从而使医院上下按照统一标准开展工作，避免因标准不一造成财务问题。医院必须联系实际情况，根据国家的相关规定，制定和颁布符合本医院特点和方便使用的《预算管理规则》，明确预算的要求以及药品、卫生材料物资购销、经费开支、非医疗性开支等权限，做到各项具体事项有法可依。在这个《预算管理规则》之下，医院内部各部门再根据自身情况制定各自的《预算管理办法》，这样就可以具体指导各自的医疗经营活动，从而形成一套多层次的预算管理制度体系。当然全面预算管理所涉及的预算项目很多，不同的预算项目又有不同的业务发生特点和规律，我们在实践中不能孤立地采用某一种方法来编制每一个预算项目，而要根据不同预算项目业务发生特点和规律分别采用不同的编制方法。
5、加强内部控制，强化预算约束。单位预算一经制定，就必须付诸实施。在预算执行的过程中，预算管理者管理人员要密切注意经营活动是否背离目标，背离的行动是否可以容许，如不容许则采取必要措施改正行动，做到事中控制；通过绩效评估及信息反馈的方法，了解差异发生的原因，根据问题所在，对症下药，及时纠正，以利于目标的完成，做到事后控制。预算管理者要制定合理的约束机制，做到张驰有度，按照目标管理的原则将预算指标层层分解，并配有强有力的约束措施，比如将预算执行情况作为科室或个人奖金和年终考核的依据等，使管理者、职工与医院形成责、权、利相同意的责任共同体，最大限度地调动管理者、员工的积极性和创造性。
6、严格医院预算管理的检查和监督
预算指标分解落实后，预算是否有效执行，关键是能否实施及时有效的检查和监督。在预算的执行过程中，医院院各部门在医疗活动及相关的各项活动中，要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经济活动，适时实施必要的制约手段，把医院管理的方法策略全部融合于执行预算的过程中。相关领导不能根据个人意识对财务预算进行干预，更不能肆意以突发事件等借口为由将管理规定进行曲解。医院内部从上到下。要执行统一的标准，预算活动要在统一的标准下严格进，医院应建立健全定期检查、考核和分析制度，成立由财务科、监察审计科、门诊办公室和住院管理中心组成的考核小组，定期对预算的执行情况进行日常检查、监督和分析，主要是、分析和考核各项收支预算的执行进度是否与医院计划的进度情况相协调；各项费用支出是否按预算管理中的规范程序执行；是否严格执行了国家财务制度和财经
纪律；是否扩大了开支范围和提高了收费标准；各项收入的组织工作是否符合国家的收费政策等。定期向医院汇报预算执行的情况，实时监控，对于预算执行中出现的新情况、新问题及出现偏差较大的项目，应及时查找原因，提出改进的建议或措施，确保医院经营目标的顺利完成。财务预算控制能对医院经济活动的发生和执行进行控制，其目标是建立一套行之有效的激励和约束机制，实现由上而下的逐层监督和自我表现的监督，使各层次预算组织直至每个员工都自觉进行自我和相互监督，将其利益与医院长远发展密切联系，达到人本管理境界。
参考文献：
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