供应链成本管理理论基础和方法研究

供应链成本管理理论

基础和方法研究

桂良军

（山东工商学院会计学院２６４００５）

【摘要】本文通过分析产品．成本．关系矩阵，阐明供应链成本是跨企业的成本管理，提出了供应链成本管理理论基础和两种主要的供应链成本管理方法，指出以合作战略为基础的供应链目标成本是一种合适的供应链成本管理方法。最后得出结论并对将来的研究方向提出了建议。

【关键词】供应链成本管理供应链作业成本供应链目标成本

供应链管理（ｓｃＭ）产生于２０世纪９０年代，被认为是面向２１世纪的先进管理思想和管理模式，也是近年来理论界和实务界研究和应用的一个新的热点。供应链管理活动必然导致费用的发生，产生相应的成本，需要对其成本进行管理。现有文献一般就减少循环时间、压缩存货库存，从而降低供应链总成本，提高供应链效率等进行研究，没有从供应链管理的角度考虑有利于供应商和客户的交易成本。本文从供应链的视角，提出了供应链成本管理的理论基础和方法，并指出了在合作战略下供应链目标成本是合适的供应链成本管理方法。

一、供应链成本管理理论基础

供应链成本管理是“对供应链中的所有成本进行分析和控制的方法和概念”（ｓｅｕｒｉｎｇ，２００１）。供应链成本管理近年来引起了足够的重视，主要原因在于两个方面：一是企业之间的竞争越来越被供应链间的竞争所取代（Ｃｈｒｉｓｔｏｐｈｅｒ，１９９８）；二是成本优化潜力只能通过管理整个供应链成本来实现（ｃｏｏｐｅｒ＆Ｅｌｌ－ｍｍ，１９９３）。但供应链成本管理是供应链管理的一部分，是一种跨企业成本管理，它拓展了成本管理思想到整个供应链，意味着成本管理方法跨越了组织边界，其与传统成本管理理论的不同主要表现在：（１）传统的成本管理理论着眼于企业内部的管理，认为成本管理主要是控制产品的制造成本，ｔ将控制重点放在自身生产耗费活动中的成本节约，没有考虑或很少考虑供应商和客户的关系成本，更没有考虑整个供应链成本。（２）跨企业的成本管理是精益成本管理，追求整个链条上的成本最优。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户个性化、多样化的需求，以不断增强企业的竞争力。（３）跨企业的成本管理注重企业间的协同合作，在合作各方都能盈利的同时提高企业自身的战略地位。（４）跨企业的成本管理不仅控制企业自身的制造成本，而且要考虑合作伙伴关系成本、产品的全生命周期成本、物流和服务成本等，要考虑从原材料供应商直到最终产品消费者止，其间一系列作业活动的成本控制。（５）跨企业的成本管理需要合作伙伴之间协同合作管理才能实现，而非单个企业所能做到的，较传统的成本管理更加复杂。

因此，供应链成本管理更注重关系成本（交易成本）和作业成本的优化，同时要将成本管理提高到战略层面上，追求“精益管理”。供应链成本管理理论基础主要包括战略成本管理、精益成本管理理论、交易成本、委托代理理论和组织间成本管理。５１

（一）战略成本管理

战略成本管理是供应链成本管理的理论基础，它是指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略地位之目的（ｃｏｏｐｅｒ＆ｓｌａｇｍｕｌｄｅｒ，１９９８）。战略成本管理的主要模式是桑克模式，主要内容包括价值链分析、战略定位和成本动因三个方面（ｓｈａｎｋ＆Ｇｏｖｉｎｄａｒａｊａｎ，１９９３）。

价值链由迈克尔・波特首先提出（波特，１９９７），价值链分析思想认为，每一种产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经历无数个相互联系的作业环节——作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链。由于作业特性决定了价值链一般按行业构建，相关行业之间又有交叉价值链。任何一个企业均位于某行业价值链的某一段，企业内部也可分解为多个单元价值链，每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。某一个价值链单元是否创造价值，关键是看它是否提供了后续价值链单元的所需，是否降低了后续价值链单元的成本，是否能改善后续价值链单元的质量。价值链的各种联系成为降低单个价值链单元的成本及最终成本的重要因素，而价值链各个环节的创新则是企业竞争优势的来源。根据价值链分析视角，价值链分析又分为企业自身价值链分析、行业价值链分析和竞争对手价值链分析。价值链分析将成本管理的重心延伸到组织边界，包括价值链伙伴。

战略定位是帮助企业在市场上选择竞争武器以对抗竞争对手。企业对自己所处的内外部环境进行调查分析，同时对行业、市场、竞争对手和产品进行定位分析，确定成本领先或差异化战略，设计和应用成本管理方法。

成本动因是指导致成本发生的因素。从价值的角度看，创造价值的每一个作业都有一个或一组特定的成本动因，引起成本的发生。战略成本动因又分为结构性成本动因（如规模经济）和执行性成本动因（如供应商和分销商关系）。

战略成本管理强调供应链成本管理的一些重要方面，提出了战略定位思想，给出了一套战略成本动因。但也存在一些缺点，首先，这三个主要方面的概念是平行分开的；其次，对其如何选择没有给出特定的理由，需要目标成本和作业成本这样的成本管理方法来加以补充、说明。

（二）精益成本管理理论

精益（Ｌｅａｎｎｅｓｓ）意味着构建价值流来消除一切浪费（包括时间），确保层级计划调度。“精益”通常与精益生产联系起来，美国生产和库存控制协会（ＡｍｅｒｉｃａｎＰｒｏｄｕｃｔｉｏｎａｎｄＩｎｖｅｎｔｏｒｙＣｏｎｔｍｌｓｏｃｉｅｔｙ，ＡＰＩｃｓ）定义精益生产是指使得用于企业各种活动的一切所需资源达到最小，其宗旨是在整个供应链环节“杜绝一切浪费”。精益成本管理的构建是以为客户创造价值为前提，最大限度地满足客户个性化、多样化的需求；以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理（汪家常，２００３）；以提高供应链效率的目的，使企业的竞争力不断增强。精益成本管理包括精益采购成本管理、精益设计成本管理、精益生产成本管理、精益物流成本管理和精益服务成本管理。

（三）交易成本

交易成本（ＴｒａｎｓａｃｔｉｏｎｃｏＳｔｓ），又称交易费用，最早由罗纳德・科斯（ＲｏｎａｌｄＨ．ｃｏａｓｅ）在研究企业性质时提出，是指交易过程中发生的成本。随着全球竞争日益加剧、客户需求呈个性化、多样化的趋势，企业必须以尽可能快的速度、尽可能低的成本、尽可能多的产品品种来满足客户需求，将主要精力用于其’核心竞争力，外包非核心部分，同时尽可能多地利用外部资源，这必然带来大量的交易成本。导致供应链企业交易成本增加的原因主要在四个方面（许淑君等，２００１）：（１）人的有限理性。人的理性受到信息传播能力、信息传播效率和接受信息能力等因素的限制，不具备做出充分合理决策的条件。要提高理性程度，必须得到充分的信息，要付出更大的交易成本。（２）机会主义的存在。人们在经济活动中总是尽最大能力保护和增加自身的利益，只要有机会就会损人利己，这种机会主义增加了市场交易的复杂性，存在的商检、公正、索赔等成本就是因机会主义而增加的交易成本。（３）不确定性。由于人的理性有限，不可能充分预测未来，也不可能签订完备的契约，可能的不确定性因素越多，契约条款需要越细、签约的时间越长，交易成本就越高。（４）交易的次数。交易次数的增加导致交易成本增加，但同时可以减少有限５２

理性、机会主义和不确定性，也能减少总交易成本，需要寻求交易次数和总交易成本之间的平衡点。另一方面，供应链交易成本在一定的条件下也能降低，这些条件是：（１）供应链企业间建立紧密的合作伙伴关系；（２）彼此高度的相互信任；（３）借助于信息网络技术。

（四）委托代理理论

供应链管理更强调企业问的合作与协调，从广义上讲，有合作的地方，就存在委托代理关系（何维达，１９９９）。供应链成本管理的前提是关系管理，只有处理好成员间关系，建立良好的合作机制，才能实现供应链成本管理的目标。委托代理关系提供了供应链管理中关系管理和分析的框架，它考虑了环境的复杂性、不确定性和供应链合作伙伴之间利益的冲突和信息不对称。在供应链企业中，上游企业扮演的是代理方角色，下游企业是委托方角色。因为存在委托代理关系，必然发生委托代理成本包括（李元旭，１９９９）：监督、激励成本；保证成本；代理人问题成本等。代理人问题的解决主要是通过严密的契约，同时建立信任、协调／激励约束机制。建立怎样的信任／激励约束机制以及如何建立，目前尚属于一个世界性的难题（许淑君等，２００１）。委托代理理论充分体现在后面的供应链成本管理的方法中。

（五）组织间成本管理

组织间成本管理（ＩｎｔｅｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｏｓｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＩＯｃＭ）是在一个以上的组织之间进行的成本管理，它是一种结构化的协调供应链企业的活动，使得链上的总成本降低。组织间的成本管理的作用在于：（１）帮助确定组织间更有效的合作方式；（２）帮助企业和它的供应商、客户找到设计产品的新方法，使得产品采用低成本设计；（３）帮助企业和它的供应商找到在制造过程中进一步降低产品成本的新方法。

组织间成本管理首要的是企业同它的供应商和客户一起找出更有效合作方式的影响因素，减少不确定性。如增加信息共享和减少循环时间，用这种方式降低不确定性会带来重大节约，供应商和客户能持有低缓冲库存；也可以通过改变一方或双方的行为来降低成本，提高合作的效率。如企业采用ＪＩＴ模式运作时，供应商的不及时送货对成本的影响是巨大的，一旦企业告知供应商由于它的不及时供货导致的高成本，供应商随后就改变其行为，开始准时送货。同时，企业可以为合作伙伴提供专业技术支持，以提高合作效率。

在产品设计中寻求降低成本的机会是非常重要的。精益企业产品增值的７０％是外包，他们发现在供应链中靠单个企业自身独立地进行成本管理是不够的，产品设计开发要靠组织间的协调（ｃｏｏｐｅｒ＆ｓｌａｇ．ｍｕｌｄｅｒ，１９９９）。在设计阶段企业联合降低成本的方法有：目标成本、功能价格质量平衡（Ｆｕｎｃｔｉｏｎａｌ畸一Ｐｒｉｃｅ—Ｑｕａｌｉｔｙｔｒａｄｅ—ｏ凰）、企业间成本研究（ＩｎｔｅｍｒｇａＩｌｉｚａｔｉｏｎａｌ

ｃｕｎ．ｅｎｔＣｏｓｔＩｎｖｅｓｔ培ａｔｉｏｎｓ）和并行成本管理（ｃｏｎ—ＣｏｓｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔ）。

在供应链中另一个联合降低成本的机会是在制造阶段。在产品制造过程中，组织间成本管理是协调供应链企业产品制造活动的结构化方法，使得这些企业生产的产品和组件能以进一步改进的成本进行制造。制造阶段降低成本的方法主要是Ｋａｉｚｅｎ法，即连续改进（ＣｏｎｔｉｎｕｏｕｓＩｍｐｍｖｅｍｅｎｔ），日本制造商最早发明此法。其计算公式为：改善值＝本年（月）的实际成本一上年（月）的实际成本。企业可利用Ｋａｉｚｅｎ成本法来逐步降低成本，以达到或超过目标成本，并分阶段、有计划地实现预定的利润水平。这一方法的指导思想是企业有能力不断地降低产品成本，这是一种永无止境、目标不断提高的成本管理思想和方法，这种成本意识是企业长期保持成本优势的基础（Ｍａｓａａｋｉ，１９８６）。

当然，供应链成本管理理论基础除了上述的理论之外，还包括约束理论、生命周期成本理论、供应链契约理论、博弈论（主要是合作博弈）等等，对这些理论本文不再叙述。

二、供应链成本管理方法

供应链成本管理的思想需要拓展成本管理方法到整个供应链，意味着对整个供应链进行成本管理。供应链成本管理离不开成本管理方法的应用，供应链成本管理方法主要有：供应链作业成本和供应链目标成本。

（一）供应链作业成本

供应链作业成本是从供应链的视角，通过分析作业成本和交易成本来优化产品总成本。因此，在供应５３

链作业成本中，主要分析企业成本（作业成本）和交易成本。供应链作业成本主要是供应链成员中单个企业内部职能部门的职责，它以内部代理关系为特征。交易成本虽然是供应链所有参与企业共同的职责，但在企业间代理关系中很难确定谁是委托方，谁是代理方，双方似乎都同时既是代理方又是委托方，当彼此需求得到满足时，双方相互肯定对方的业绩。这意味着他们在共同的供应链中确认、讨论和分析交易成本动因，双方的关系应该是合作，主要的合作机制是信任和协调，整个供应链的关系以信任为基础，目标是实现双赢。

供应链作业成本的应用，使得发生的成本依据成本动因不仅可以对产品，也可以对供应商和客户进行分配。企业在以作业成本控制和分配自身成本的同时，从供应链的视角，可以更有效地管理供应商和客户成本，从而降低供应链总成本，实现供应链总收益最大化。

（二）供应链目标成本

１．供应链目标成本过程

就传统的目标成本过程来说，组件水平的目标成本是单个企业的作业范围，在此基础上，引入供应链视点，组件目标成本的确定可看成是上游供应商的市场目标成本，这种市场目标成本沿着供应链上传直到原材料供应商。供应链目标成本的目标是将客户的需求转化为所有参与过程中必定碰到的竞争约束，确保将来的产品能够盈利。目标成本是一个管理工具而非会计方法，是成本设计而非成本报告。供应链目标成本方法可以概括为如下三个过程：

市场驱动成本

市场驱动成本

市场驱动成本

＜｝市场压力

臼客户压力

臼客户压力

图ｌ供应链目标成本过程

（１）市场驱动成本。所有产品应满足客户需求，以驱动产品开发。为了避免产品成本高于客户愿意支付的款项，需要推断成本目标。市场驱动的成本设置了产品的最大售价，减去目标利润，得到产品的准许成本。

（２）产品目标成本。在产品目标成本中，准许成本与当前可行的设计和生产技术条件下产生的当前成本进行比较。通常当前成本超过准许成本，必须进行成本降低。

（３）组件目标成本。对产品的每一组件，分析其对客户的重要性和相应的成本进行比较，做到功能价格质量平衡，成本最低。组件目标成本的构成是与供应商签订合同的基础，因此，它沿着供应链向上游推动成本压力。

２．供应链目标成本战略

供应链上游企业扮演的是代理方角色，下游企业扮演是委托方角色。供应链目标成本管理的目的在于通过确定整个供应链的价值成本关系，实现既定的市场目标价格。对允许成本（市场价格减边际利润）供应链的合作伙伴尽力完成目标成本。最接近客户的合作伙伴一般确定市场的目标价格。因此，他是链中最权威的合作伙伴，注定扮演委托方的角色。委托方与代理方的合作主要遵循两个战略：合作战略和对抗战略。５４

合作战略反映的是“能卖ｘ，我们一起向后追索工作，确保能完成”（ｗｏｒｔｈｙ，１９９１），链上参与者使用“我们”一词，意思是大家共同努力。在合作战略中，委托方设置一共同目标，确定允许的成本，并以此激励所有的合作伙伴，包括自己。在可接受分歧的情况下，所有参与方共同开发、充分挖掘降低标准成本的潜力来解决分歧。委托方和供应商都参与努力，任何分歧和相关的难题都要在满足市场需要的供应链内讨论和解决，买方（委托方）和供应方（代理方）共担责任，整个关系基于合作和信任，鼓励赢．赢方案。这一战略又称为以信任为基础的合作供应链目标成本战略。

对抗战略是委托方利用他的权威去发展合作伙伴。“能卖ｘ，我要使其他人努力工作确保我能实现”。委托方确定允许的成本，并沿着供应链推着这个目标成本到他的组件供应商，组件供应商迫于压力去完成目标成本，而委托方自己不采取任何努力去降低成本，也不共同分析高成本的原因，而是将整个责任推给了他的组件供应商。组件供应商再采取同样的行为对他的供应商，直到供应链的起点。委托方用他的权威控制其它供应链成员，导致了赢一输的形势。这种战略称为基于权威的对抗供应链目标成本战略。在对抗的情况下，供应链目标成本方法注定是要失败的，要么因为所有合作伙伴转移责任到他的供应商，妨碍了供应链成本节约潜力的实现，要么因为供应链合作伙伴拒绝屈尊俯就，拒绝合作。而合作战略的供应链目标成本采用的是激励和信任机制，是以合作的买卖关

。

系为基础，是一种合适的供应链成本管理方法。

三、结论及展望

供应链成本管理是对企业内部、整个供应链作业成本和交易成本的优化，是一种跨企业的成本管理。供应链成本管理理论基础主要包括战略成本管理、精益成本管理理论、交易成本、委托代理理论、组织间成本管理。管理方法主要有供应链作业成本和供应链目标成本。供应链目标成本战略有合作战略和对抗战略，如果合作战略采用的是激励和信任机制，是以合作的买卖关系为基础，那么基于合作战略的供应链目标成本是一种合适的供应链成本管理方法。今后的研究方向：（１）分析供应链代理关系中，认为所有合作伙伴是同等重要的。这不能反映企业实际，因为总有一些客户和供应商没有那么重要；（２）供应链成本管理方法主要研究了两种方法，还用其他方法，需要将多种方法集成起来进行综合研究；（３）交易成本的研究到目前为止是个难题，在实际中难以计量，当前仅仅作为定性研究。

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供应链成本管理理论基础和方法研究

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被引用次数：桂良军， Gui Liangjun山东工商学院会计学院,264005会计研究ACCOUNTING RESEARCH2005(4)43次

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