特锐德董事长于德翔:找对人 走对路 做对事
作者钱秋臣;孙肖怡
时间2010-07-26 21:53来源中国证券报·中证网
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中国证券报：短短五年多时间成长为国内箱变行业的龙头企业之一，您觉得是什么因素使特锐德在众多企业中脱颖而出，作为创业板第一股上市？
于德翔：特锐德的发展总体来说就是“找对人，走对路，做对事”，找对人就是建立团队，这是特锐德核心竞争力的核心。特锐德用6年的时间不是打造一个企业，而是打造了一个凝聚力高、战斗力强、高素质、高绩效的团队。从团队建设、人才招聘、素质培养我都亲历亲为，成为我日常工作的重点，公司坚持“知人善用、激励培养、造就高素质团队”的人才战略，选拔和凝聚了一大批管理、技术、营销、生产人才，成立之初到现在，核心技术、管理、营销团队几乎没有人才流失；同时公司建立了具有特锐德特色、科学、适宜的企业文化和共同的价值观，并在员工中得到有效的贯彻和执行，大大提高了团队的凝聚力和战斗力，用特锐德“特别能吃苦、特别能战斗”的精神，攻克了青藏铁路远动箱变高海拔的技术难关，战胜了高海拔恶劣环境的身体极限挑战；在员工激励发展上，特锐德极力为员工“创造一个更好的工作、学习、生活、发展的环境”让一流的人才有超一流的发挥。特锐德上市后，公司的组织结构向扁平化和高效发展，目前已经建立起了10人的高层管理核心团队，25人组成的中层骨干中坚团队。
中国证券报：上市之后，公司在发展战略、内部管理和技术开发等方面做了哪些调整？面对巨额的超募资金，公司有无进行并购的打算？
于德翔：作为创业板第一股上市，政府相关部门、监管机构、市场各方均对公司寄予了很大的期望，公司承载了一定的压力。公司上市后化压力为动力，在公司治理、内部机制和技术研发等各方面都做出了积极的调整。
在公司治理方面，公司规范“三会一层”运作，严格遵守相关法律法规，决不越雷池半步。在人才团队方面，适应上市后公司规模扩大的要求，积极对人才结构方面做出了相应调整，加大了培养和引进力度，培养和破格提拔有志向、有潜力的年轻干部。在技术方面，加大对研发的资金投入，积极与山东大学、哈尔滨工业大学、西南交大等高校之间加强产学研相结合的合作，继续加大、加深在户外箱式电力产品的深入研究和深层次研发，在产品制造上实现“精、专”，在市场上进一步推进“技术营销”，扩大差异化竞争优势，使特锐德能“永远做行业内的领跑者”。
企业快速扩张的最好办法是并购，但是对像特锐德这样的创业企业来说，并购时机尚不成熟，主要的原因就是公司成立时间较短，尚未形成可复制性的管理机制，人才队伍相对紧张。公司也曾考察过去一些企业，在慎重思考后决定：暂时不实施并购，先夯实自身的人才团队、创新研发、精致产品和差异化营销，依托自身内涵式扩张来发展更适合。利用好募集资金，做好现有的主营业务，“重内涵、稳扩张、慎并购”是公司近期的发展战略。
中国证券报：作为创业板公司，比主板和中小板公司存在着更高的风险，在您看来目前特锐德在发展中遇到的最大的风险来自哪里？
于德翔：目前公司面临的最大的风险是企业规模快速扩张带来的人才与管理瓶颈问题，现在公司产品并不缺市场，随着募投项目的建成投产，公司生产规模迅速扩张，尽快建立起适应新规模的人才队伍、技术开发模式和管理制度，是公司目前面临的最大挑战。
从产品结构上来看，公司目前的产品对铁路市场的依赖性较大，去年铁路市场的收入占到了公司整个收入的六成，下一步，公司将致力于打造多元化的发展格局，加大煤炭、电力和石油市场的开发，以尽量避免结构单一性带来的经营风险。