24-订单流程管理概述教材_(华为培训)

订单流程管理概述

供应链管理部流程优化处 2004·03

目

录

一、课程目的 二、流程的基本概念 三、集成供应链流程框架介绍 四、订单履行流程体系 五、订单作业流程及重点业务介绍

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课程目的

了解流程的基本概念及相关知识 了解公司集成供应链流程框架体系 了解订单履行流程体系建设情况 了解华为订单产生和履行的全过程及相关重点业务

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目

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一、课程目的 二、流程的基本概念 三、集成供应链流程框架介绍 四、订单履行流程体系 五、订单作业流程重点业务介绍

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两个重要的概念

顾客？

接受产品的组织或个人， 如：消费者、委托人、最终使用者、零售商、受益者和采购方。 即那些我们为之做事的人（包涵内部客户和外部客户，如下一道工 序就是我们的顾客）。

订单？

一份来自顾客的请求。

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市场环境的变化要求我们更加关注客户

过去 现在 激烈的 不断、快速的 高要求的 以顾客的方便 来经营业务

竞争程度： 变化速度和频率： 顾客的要求： 企业关注的重点：

温和的 缓慢的 软弱的 以自己的方便 来经营业务

意味着企业必须关注自己为客户创造价值的 机制，即自身组织的价值创造机制。

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顾客的需求是什么？

–快速（fast）：

及时提供我所订购的东西。

–正确（right）：

是我想要的东西。

–便宜（cheap）：

少花些钱来满足我的订单。

–容易（easy）：

容易与你做生意（easy to do business with you）。

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传统的关注职能部门的管理方式无法有效满足客户需求

缓慢

市 场 部

昂贵

制 造 部

物 流 部

死板

技术 错误 支援 部

部门墙

部门间大量的非增值工作；  各自孤立的目标，存在职责的空白地带；



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发现并关注流程,推进流程式管理，更好地为顾客服务

处理合同 安排生产 计划 采购物料 制造

终验交割

安装调试

发货及运 输

开出发票 催收货款

把流程从职能组织的 背后移到前面来

收讫货款

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那么什么是流程呢？



什么是流程（process）？（Hammer） 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程，是企业价值创 造的机制。 流程的特点：

共同给客户创造价值； 跨越了多个职能部门； 是一组相互关联的活动；

流 程

需求 输入

活动1 活动2 活动3

产品/服务 输出

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什么是流程式管理？

为什么我要认真推IPD/ISC？我就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做 的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并

控制有效地连通，尽可能地减 少层级，使成本最低，效率最高。就这么简单一句话。要把可以规范化的 管理都变成扳铁道道岔，使岗位操作标准化、制度化。就像一条龙一样， 不管如何舞动，其身躯内部的所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如 Marketing，它不断地追寻客户需求，身体就随龙头不断摆动，因为身体内 部所有的相互关系都不变化，使得管理简单，成本低。 我们一定要坚持IPD、ISC的流程化组织建设，活学活用好，坚决按流 程来确定责任、权利，以及角色设计，逐步淡化功能组织的权威，这就是 我们说的微观的商业模型。

引自：《总裁办电子邮件：任总在2003年5月25日在管理培训班上的讲话》

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什么是集成供应链(ISC)

集成供应链( Integrated Supply Chain )是由相互间提供原材料、零部件、产 品、服务的供应商、厂家、分销商、零售商、顾客组成的网络。 通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行重新设计、规划和控制，来保证在 正确的时间把正确的产品或服务送到正确的地方，从而提高客户的满意程度，缩小总 的供应链成本。

计划

交付

采购

制造

交付

采购

制造 华为公司

交付

采购

制造

交付

采购

供应商的 供应商

供应商

内部或外部

客户

内部或外部

客户的 客户

如今的竞争不再是单一企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争

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为什么要对供应链进行集成 - ISC

如果供应链各环节的目标是互补的，就没有必要去集成供应链的管理， 但是，供应链不同环节的管理人员有不一致的目标，例如. ……

批量 - 库存的权衡  库存 - 运输成本的权衡  提前期 - 运输成本的权衡  产品多样性 - 库存的权衡  成本-客户服务的权衡

供应链设计中会提到这些权衡，先进信息技术的利用可促进该领域 的这项工作进展

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供应链与功能领域KPI的确定——价值驱动



供应链可靠性 - 供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产

品

供应链及各功能领 域KPIs的确定将帮助鉴 定问题产生的原因及相 关的重要影响领域

 

供应链响应性 - 供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度 供应链柔性 - 供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏

捷度

 

供应链成本 - 供应链运作相关成本 资产利用 - 管理资产以满足需求的效果

集成供应链

供应链绩效衡量

供应链可靠性

资产利用

供应链柔性 及

响应能力 4.订单履 行提前期

供应链成本

ISC层面KPI （5个）

1.及时齐 套发货率

2.完美订 单履行率

3.库存周转天 数 /周转率

5. 供应链 响应周期

功能优秀

功能层面 5大流程KPI （40+10个）

20个KPI

11个KPI

11个KPI

10个KPI

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理论基础：供应链运作参考模型

SCOR 模型是由SCC开发的一种标准供应链流程参考模型(Supply Chain Operations Reference (SCOR) Model)。 Supply-Chain Council

(SCC，供应链学会), 是一家独立的、非赢利性质的全球性公司。

SCOR 模型的目的是为了达成：



一致的供应链流程和术语 一致的绩效测量指标



SCOR 包括5个主流程



细节层次为3层 按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计 分成主流程/使能流程





每个流程定义包含



Source

Plan Make

测评指标 最佳实践 软件特性等

Deliver





Return

Reference: http://www.supply-chain.org 第16页 www.anydaily.com

在框架指导下,确定各大流程的运作模式并逐层细化以构筑结构化的流程体系

PLAN（计划） 制定供应链计划

计划使能

这是新近增 ORDER（销售） 加的领域 行销产品

业务框架

供应商

SOURCE（采购） 采购产品 采购使能

MAKE（制造） 制造产品 制造使能

DELIVER（物流） 交付产品 交货使能 RETURN（退货）

主流程：

一级子流程：

业务流程

二级子流程：

操作指导及表格

客户

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3

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ISC 流程框架（Level 0）

ISC 流程模型(第0层）覆盖了第1层的6个主要流程领域（1个在项目范围之外）

PLAN（计划） 制定供应链计划 计划使能

供应商

行销产品

SOURCE（采购） 采购产品 采购使能

MAKE（制造） 制造产品 制造使能

DELIVER（物流） 交付产品 交货使能 RETURN（退货）

客户退货目前在ISC项目的范围之 外，但采购退货流程已经包含进采 购流程当中。

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客户

这是新近增加 ORDER（销售） 的领域

ISC 流程框架（Level 1）

O2.3

制定国内预测

O2.5

P1.1

P1.3

P1.4

Planning (Level 2)

O2.4

发布预测

制定S& OP计划

制定主计划

制定生产计划

制定海外预测

P1.2 D2.3

获取需求并冲减 预测

接收资源并确定 交付日期

O2.1

O2.2

D2.1

D2.2

S2.1

计划产品推广

管理销售机会点

获得及响应客户 建议书请求/ 报 价请求

接收客户合同及 配置信息，录入 并检验销售订单

安排采购物料到 货

S2.4 D1.8

进行物料转库

仓库接收货物

M2.5

Executing (Level 2)

M2.1

M2.3

安排生产活动

D1.9

生产和测试

暂存产品

D2.8

挑选物料

D2.4 D2.5 D2.6

挑选成品物料

D2.7 D2.9 装载车辆，产生 运输文档，验证 信用度和运输产 品

整合订单

计划装载任务

规划发运路线

确定承运商及运 输费用

Enable Plan

EP.1 EP.4 EP.9

Enable

Source

ES.1 ES.4

Enable Make

EM.1 EM.4

Enable Deliver

ED.1

ED.4

Enabling (Level 2)

管理计划业务规 则

EP.2

管理供应链库存

EP.5

配合财务计划排 列供应链单元计 划

EP.10

管理供应商/ 物 料选择业务规则

ES.2

管理生产库存

ES.7

管理生产规则

EM.2

管理在制品

EM.7

管理交付规则

ED.2

管理成品库存

ED.6

管理供应链绩效

EP.3

管理供应链资本 资产

EP.7

评估计划和要货 预测的绩效

评估供应绩效

ES.3

管理供应商平台

ES.9

评估生产绩效

EM.3

管理生产平台

评估交付绩效

ED.3

管理供应链运输

管理计划数据收 集

管理计划配置

维护 S o urce 数 据

管理供应商协议

管理生产数据

管理交付信息

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一、课程目的 二、流程的基本概念 三、集成供应链流程框架介绍 四、订单履行流程体系 五、订单作业流程重点业务介绍

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供应链流程体系－－订单履行业务全视图

计划

预测

DP

MP

FP

ERP

PR

WIP

供 应 商

翻译录 合同 符合性审 测算利 规范性审 计 核 入 润 传递 定单审 核

特殊采购

工勘预付款统 合同接 合同传 下工勘通 信息登 收 录 筹 递 知单

规范性 评审

合同审计

规范性评审

采 购

外 协 厂

下达定 合同成套 单 处理订单 POC订单匹配

订单履行

POC订单预留

偖运

理货 检验 包装 发运 货物管理

客 户

审视调整APS排产 计划

整机备料

装配

调测

检验

审批

入库

半成品制造 仓储物流

暂存库 原材料库 半成品库 成品库

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订单作业履行业务范围

计划

合同管理 合同签订

合同 签订

统筹调度 生产制造 储运

整机 理货 检验 包装

合同处理

下单 统筹 特殊 采购 合同 审计

安装

工程 安装 储运

规范 合同 审核 接收

合同 生产 成套 准备

安装 调测

发货 货物 发货 检验 生产制造接收

仓储、物流

支撑类：逆向物流、机加工、流程优化、审计稽查、质量、IQC、

工艺、招聘、考评

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APS计划过程

Monthly

需求计划 DP

daily

预测冲减 FcNt_DF

供应商协作 SCC

S&OP/ 主计划 OrPl_SCP

订单承诺 OrPr_DF

daily

生产计划与调度 OrPl _FP

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非试点办事处订单履行过程

办事处 创建合同 签定合同 工勘计划

公司本部 APPROVE APS排产

成套

整机生产、POC备货

等工勘预付款

入库理货

传递合同

特采计划

发货

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试点办事处订单履行过程

办事处 创建合同 APPROVE

公司本部 APS排产

签定合同

更新配置

整机生产、POC备货

工勘计划

等工勘预付款

入库理货

提前成套

特采计划

发货

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使能流程

订单履行流程 使能流程 电 源 配 线 架 处 理 流 程

订 单 更 改 流 程

特 采 处 理 流 程

特 殊 POC 处 理 流 程

欠 料 发 货 流 程

替 代 发 货 流 程

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订单履行使能流程 （1）-订单更改

订单更改的来源：

合同更改申请 工勘更改申请（工作联络单） 订单更改申请（欠料替代、停产替代、成套错误、二次成套等） ECO

订单更改的类型：

合同条款 订单栏目 发运集（发运时间、发运地点、发运方式） 备注信息

更改申请

更改评审

数据更新

业务处理

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订单履行使能流程 （2）-特殊物料采购

对于一些公司不生产、没有库存或未曾发过货的终端配套件 等特殊的物料，采用特殊采购的方式备货。 特殊物料需求一般通过合同文本获得，也可以通过投标电子 流中的电子保价单提前获得。如无编码，由特采计划员申请编 码，然后下达计划。

获取需求

编码申请

下达PR

下达PO

监控到货

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订单履行使能流程 （3）-艾默生/华电合同处理

艾默生电源设备需求，走采购流程 华电配线架需求通过反签进行备货 订单BOOK后，OSP按备货部门提取需求

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订单履行使能流程 （4）-替代发货

同编码不同备注的替代更改（如长度不同的电缆），可由替代权签人在领料 单上签字领料发货。 订单履行中发生的替代行为，走订单更改流程。

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订单履行使能流程 （5）-特殊POC

 特殊POC处理流程和特殊采购流程类似。特殊POC需求提取和到货监控 通过OSP特殊物料处理模块进行。

提取需求

下达PR

下达PO

维护到货信息

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订单履行使能流程 （6）-欠料发货

整机完成 入库审批 是否齐套

否

是

审批通过

全部发货

预留完成

允许欠料发货？

是

部分发货

否

欠发纪录

补发

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一、课程目的 二、流程的基本概念 三、集成供应链流程框架介绍 四、订单履行流程体系 五、订单作业流程重点业务介绍

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订单履行关键业务点介绍



工勘/预付款统筹 合同审计 合同成套



统筹调度业务 发货等通知处理

 



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工勘/预付款统筹

工勘、预付款由公司工勘/预付款统筹进行监控。预付款、工勘都满足后， 才下传合同给成套。 改进方向：工勘提前启动，工勘预付款信息录入ERP CM模块，由合同管 理员监控。

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合同审计

目的：保证签订的合同符合公司的销售 政策、制度和流程

合同审计三步曲：

规 范 性 审 核

利 润 测 算

符 合 性 审 计

改进方向：正式签定合同后，直接在办事处进

行利润测算、反签等工作。所 有与成套相关的业务都并入成套。所有与成套无关的业务（利润审计、规范 性审计）均采用事后抽检的方式进行，不再纳入订单履行流程。

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合同成套

成套职责之一：及时准确地将合同翻 译为定单并对合同质量进行审计

电信设计、报价、合同 签订及工程勘测 合同成套 定单生产与发运

1、合同成套订单运作管理的“过滤器”和“净化器” 2、合同成套为订单体系与营销体系的衔接点

合同成套处的基本责任之二： 保证MRPII基本数据的准确

合同成套处

ERP系统(OM)

改进方向：成套前移到办事处，提前录入订单，在合同签订前就成套，进 行ATP检查，提供交货期查询。

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统筹调度业务

所有OM已APPROVE的订单，分成整机订单和POC订单 调度对APS计划排产结果进行审视和调整，安排生产、发运。 POC订单单独备货，与整机订单一起发运。 预欠料处理仍在OSP进行.

改进方向：优化APS系统，提高排产准确性，用统一的计划指导订单履行。

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发货等通知合同业务处理

发货等通知合同类型：

客户自提 代理商等发货款 厂验 海外合同 公司技术/质量问题、合同延迟发货等

业务运作关键点：

客户自提：货运环节通过发运集来识别与控制 代理商等发货款：定单处理人员在OSP系统记录 厂验：调度在生产环节控制 海外合同：按照海外合同模式控制 公司技术/质量问题、合同推迟发货等：调度手工在OSP系统记录

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问题答疑

Welcome to question

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案例讨论：订单录入为何需要如此长时间？

8月17日，我司在某市小签了150万用户上网项目的合同，这标志着在该市接入服务器市场取 得重大突破，对后续市场的拓展具有重大意义。因备货周期从小签之日算起，时间非常紧张，但 成套时发现部分报价物料不明确。于是在8月22日成套人员要求研发人员确认合同报价中的九种物 料，两天后即24日又发现INTESS机柜的逆变器问题，但市场、中研却都无法确认具体型号。后经 过多方努力，终于在 8月28日完成了成套、下单，进入生产环节。 对于备货期如此紧张的重要合同，备货过程是如此之困难，仅仅确认合同物料就花费了7天 左右的时间，又如何能保证及时交货？ 我们应该好好思考其中存在的问题。

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案例讨论：订单录入为何需要如此长时间？

 缺乏产品配置器的支持  技术评审不全面，审核疏漏，没有起到把关作用。  研发人员未将BOM清单及时通知到成套部门，导致成套困难

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案例讨论：订单录入为何需要如此长时间？

在这个案例中，导致订单录入延迟，产品不能及时发货的根本原因在于目前公司大多数产品 缺乏一个支持销售和订单录入工作的产品配置器。ISC项目在关注阶段发现华为的78个高层面问 题之一就是在销售订单流程中“ 缺乏来自于R&D的在产品配置上的支持，特别是不成熟产品和 客户化产品”。在ISC项目关注阶段最终报告提出的24个改进建议中，有3个与运用产品配置器 有关。产品配置器对供应链能否顺利运作有很大的影响。产品配置器需要PDT在产品发布时就能 提供准确的BOM，清晰的配置算法，这是IPD向ISC提供的最重要的输入。

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编

后

及时准确的供货是公司核心竞争力的体现，它的提高与改 善离不开公司全员参与及支持！

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