企业再造企业案例

译林教育集团

曾经在咨询一家2015年的译林教育集团过程中，发现这个公司处在一个模糊不定的状态。我在咨询过程中建议他们放弃行业龙头的发展方向，改变成为市场中的蛇头。锁定大同市场，在大同的市场中占有率最大，从过去的三千个学生发展成为一万个学生，从三千万的营业额增长到一个亿的营业额。当市场占有率做到足够大以后，就解决了一个问题：做大就会有了势，有了势就有市。当市场占有率越大，企业影响力越大；当影响力越大时，拉动顾客的市变得越大，当我们拉动顾客比较多时，就会有一万个学生，会发现不管是英语教育还是一对一教育，还是我们高端的留学教育，相关联的产品我们自然而然的产生销售。当我们咨询结束以后，企业从过去四千万的营业额到现在超过六千万人民币。当我们做的足够大以后，相关联的投资人、合作伙伴及其风险投资机构开始关注我们。第二个部分做成以后，我们就能做足够大，我们客流量会变大，我们有足够多的资金、有足够大的市场。公司的老板在他十五年的时间之内，既会教学又会管理，既会销售也会做客户服务，从教课公司运营等等无所不会。我们发现，公司在刚开始发展时，老板的优势往往决定了公司发展速度。

孙子兵法说，强将手下无弱兵，但我们发现另一个问题，在公司运营过程中，老板越强大，团队越无能，强将手下反而笨蛋变得很多。我们做了个非常重大的选择，就是要弱化老板，强化公司内部的管理团队人员，及其建立法制化的自动运转系统。在我们设计的法制化自动运转系统中，对老板的依赖度变低，这个时候由专业的管理班子组成的运营团队开始慢慢的在公司里开始运作。这种情况出现以后，公司内部的老板就有机会去找到更多的资源、找到更多的资讯，让公司在原有的基础上持续不断的再次发展。第三个部分就是做快，当我们市场价值变大、管理的班子变优秀、公司的运转系统变强了以后，就需要解决一个问题，我们需要一年两年还是三年，才把译林变为大同地区当地的知名品牌？当做快了以后，我们就需要开始大量的融集资金，在过去一段时间之内临时企业在发展过程当中往往都是资金资讯资源不足的，我们之所以要做快，是因为现在市场行业竞争比较激烈，在互联网的思维下，信息传播的非常快，因此我们开始融集大量的资金，我们开始从三百万五百万乃至一千万的资金开始融入，我们开始找更多的合作伙伴、更多的投资人加入企业，因此我们给制定的目标是，在两年时间之内成为大同最知名的教育综合集团公司之一。现在译林已经成为当地的市场蛇头，已经足以有资格、有能力跟行业龙头竞争；专业化的管理团队越来越优秀、公司的运转系统越来越完善，我们就足以应对在互联网的的大背景下，达到客户的满意度，解决顾客舒适度及其建立一系列的粉丝社区。当我们变得越来越快，我们的影响就变大，我们开始整合教育领域相关的一些其他艺术类的教育，我们就形成了状元联盟，慢慢的成为在当地市场占有率最大的教育机构。成为当地家长唯一要选的最认可的教育机构。

跃翔体育集团

当我在咨询跃翔体育时，跃翔体育是李宁服装最大的代售商、是全国做的最大最好的，目前在体育用品运营商这个行业中排第一。在与马董事长交流的过程中，我给建议就是，我们先不要想，要先问我们要成为什么样，要问公司遇到什么问题，公司在创业的22年中为什么不能持续的发展。当我们经过市场调研及研究后，所有零售企业在原有的基础上要持续不断的增长，就要把握三个最主要的核心:①要解决盈利增长。通过市场再定位解决这个问题，它才有可能保持业绩持续的增长。②市场占有率做大。过去靠老板管，做大要靠系统管。因为你的店铺越来越多，老板的影响力会越来越弱；你组织的人数越多，老板的魅力越弱，所以在零售类企业经常发现一个问题：干活时人少，发工资时人多。要解决这个问题，要在企业中建立一套不依赖于老板的自动化治理系统。过去靠老板的感情管人，现在靠法制化自动化系统管人。往往治理越强大，威力越强大，治理系统越完善，内部的利润和效率会越高。③要解决团队问题。中国大部分团队是从经验型成长到现在。实际上经验型管理团队有三个重大特点：越有经验改变的速度越慢、越有经验对新事物接受的程度越慢、越有经验对企业的盈利再造和自动运转的系统排斥性越强。因此中国企业要解决一件事：要建立一个法制化专业化的核心管理团队。那么在企业内部哪些是核心的管理团队？零售类企业核心管理团队是2+4管理团队。4指人力资源，人力资源经理要做的是搭班子建团队和培训考评等团队的培养；行政，行政的工作是监督检查和审计安全的管理；财务，财务要做的工作叫预算审计及其成本的控制；采购，采购解决的问题是：好的产品要做到好的渠道和好的销售策略的制定。2指得是销售经理和公司老板。2+4必须是一支专业化的管理团队，公司的成与败往往跟公司的管理班子有关系。跃翔老板马董事长从1994年开始运作这家公司到现在已经超过22年的时间，在咨询跃翔体育时发现，公司的营业额一直保持十亿左右，但是不能保证每年业绩很好的增长。经过分析滔博和大同体育等相关竞争对手和市场变化，重新做了定位，从原有的服装代理成了大众类专业运动集合装，未来体育品最大的市场空间往往不是简单的服装产品的销售，而且大众型的专业运动。我们的篮球专业运动、乒乓球专业运动及其羽毛球的专业运动等大众类专业运动，为大众人群提供解决方案，提供运动相关联的装备配套。这几年中国正在往文化体育发展，因此我们断定，大众类专业运动市场至少居于一千两百亿的市场空间。我们锁定的这个市场未来五年二十五亿的战略规划。当我们找到市场的暴富点以后，就要解决第二个问题：老板。中国的老板最大的特点就是两眼一睁，忙到熄灯。换句话就是说老板越忙，公司越乱；老板干的越多，团队干的越少；老板越伟大，团队越弱。这时企业就要解决一个问题：弱化老板，强化公司自制系统。因此我们进入企业以后，从公司内部组织架构、更换体系，建立一套法制化自动运转系统。解决计划管人、流程、管事制度决定淘汰的法制化自动管理系统的问题。建立自动化运转系统以后，公司老板才可以从一些微观繁琐的事物中解脱出来。过去从局中运作公司到现在局外运作公司，当老板到了局外运作以后开始找更好的平台，认识更多的专业人士，来提升自己的高度，重新设计公司，重新运作公司的暴富点，重新找到未来的发展方向。当建立自动运作系统以后，接下来就要重组管理团队，跃翔的管理干部，基本上都是优秀的、在公司时间比较久，专业型的中层型的管理干部比较少，他们对公司比较忠诚、想把事做好。但他们一般都是心有余而力不足。在与市场龙头对抗时我们的专业化程度比较差，因此我们从团队的运营执行控制激励机制重新培养专业化的管理干部，做到这个领域中的市场蛇头。我们预计在未来五年内按着资本的模式要求，进行重新的顶层设计、建立法制化自动运转，未来我们要成为中国最好的一家体育上市企业。

我在咨询跃翔体育中发现中国老板有一个非常大的特点：比较极端，想到了股份制，认为股份制能解决所有问题；讲到奖金，认为奖金能解决所有问题；讲到了高薪，认为高薪能解决所有问题。大家一定要记住企业在运作过程中一定不是哪一个点做对了，而是所有的点都对，系统对公司发展才能是对的。在企业内部中该如何设计分钱体系呢？要记住，分钱不一定让所有人满意，但是要做到推动公司发展不可或缺的人满意就够了，我们要做的是让有能力的人变得更满意，让没有能力的人无处可藏。在企业内部中如何建立激励的系统呢？有两个原则，①我们在什么阶段，公司从起步发展到今天我们是在生存期还是生长期。②我们现在最需要什么人，企业都要经历生存期，在这个阶段公司最多的是忠诚的人，认同公司认同老板的人，生存期初级的时候是老板赚钱养着团队。忠诚的人，最好的激励就是福利，忠诚的人给自己的信条就是站在大树下好乘凉。我把青春献给党，在青春时遇到困难希望党给我最大的帮助和鼓励，我没有功劳但是有苦劳，因此福利是对核心老团队最好的激励方法。当到了成长期之后要不断的扩大市场，这时公司最核心的人从最忠诚的人变成专业的人，大家很清楚外来团队加入我们他们不一定很忠诚，但是他们很专业。能在短时间给公司创造价值。这部分专业型的人的要求就是多劳多得，快劳快得。他们最想得到的激励就是奖励。在座的同学知道这些原则以后，你必须要问自己我公司做到哪个阶段。在我咨询过程中国大部分零售企业处于生存期后期成长期前期，我把他定义为雏形阶段。这个阶段大部分企业正处于市场的扩张期，正处于原来老的团队和外来团队的融合期。在这个阶段不可能有一套激励体制来激励所有人，所有把这个阶段定义为“一国两制”,即在一家公司设计一套或者两套激励系统，在企业中建立经营系统要坚守六种激励形式：①基本工资，②公司福利，③奖金，④分红或者股份，⑤晋升，⑥表扬。这六种是核心的激励体制。基本工资和福利针对的主要对象就是岗位，这个岗位很重要依赖度很高，基本工资越高福利越好，岗位越重要；业绩和奖金及其分红奖励的主要对象是目标，目标的达成越高他的奖金和分红越高，但是大家要记住目标有可能会达成，也有可能达不成，即团队的奖金有时会拿到有时会拿不到，我们的分红和股份有可能拿到也有可能拿不到；晋升或者表彰，晋升是对团队核心人员能力的一种奖励，表扬是对这个人的行为进行表扬。我们基本工资和福利激励的是岗位，那么这个岗位的人员增加的就是安全感，解决了核心管理岗位核心重要岗位的人员稳定力的问题。奖金和分红奖励的是目标，目标达成以后他的奖金分红越高，他的价值感会越强，解决团队的战斗力。而晋升解决的是能力，表彰解决的行为，这两点解决团队的成就感。最终解决团队的执行力。因此所有同学要问自己在公司发展当下阶段，先要解决什么力，稳定力，战斗力，还是执行力？在跃翔咨询中，从1994年发展到现在大约22年内，企业内部设计相关联的激励系统，但是都不是从根本上推动企业战略、推动公司发展的目标。难以解决团队志同道合的问题。在咨询的过程中发现，在公司所谓有能力，收入比较高的人反而对公司不满意，对公司有贡献有能力的人，对公司未来发展并不一定有推动作用。原因是这家公司没有很好的分析所处的阶段，没有很好的根据公司发展去设计公司的激励系统。当我们咨询跃翔企业时，我们制定的激励系统先解决稳定力，不管什么样的激励系统，必须要解决核心关键岗位人员的稳定，及其关键岗位核心班子的稳定，因为有了稳定力才有了其他的战斗力。稳定力的解决方向：基本工资和福利。基本工资要变高，福利要变好，我们才能解决关键岗位人员的稳定力的问题。当我们解决稳定力以后要解决什么问题呢？在需要解决的问题就是执行力，因为执行力要立刻就见效。解决执行力要从两个方向入手，①执行力。要把有执行力的人自律性比较强的人放在关键的岗位。也就是说带团队要带作风，团队执行力差往往这个部门领导人的执行力差，因此把作风优良的作战勇猛的具有狼性特点的人放在这个岗位上，这个人就成了头狼，那么头狼就带起一群狼，他们的战斗力就会增强。然后就是表扬和表彰，表扬那些行为好的人，配合公司发展的人战略达成时我们给他们记事性的表扬或者表彰，因此这个过程就解决了执行力。②战斗力，战斗力需要从我们的奖金，目标达成上讲，从我们的年度分红或者股东的股权分配上进行奖励，也就是说所有成长型的企业发展到今天以后成长型企业设计激励系统要先解决稳定力，再解决执行力，最后解决战斗力。跃翔体育在进行激励模式重新设计时，调整了①关键岗位的基本工资和福利。调整关键岗位的基本工资待遇，吸引更多优秀专业团队加入到公司。根据行政岗位设计了13种福利模式，保证他们来到公司岗位待遇最好，行政级别福利最好，解决关键人员的稳定力上去。②晋升。把作风优良，状态好的人放在关键岗位上，成为团队的领导人，然后从进行季度类的计时激励，因此在短短一个月的时间团队的竞争力有明显的提升。业绩有30％以上的增长，③根据现有业务板块的特点。重新制定奖金和分红的模式，甚至我们有的业务板块实行了合伙人的模式，战斗力大大提升。目前跃翔体育在整个华北区域体育装备运营商里成为市场蛇头，我们制定了未来五年25亿的战略规划，未来三年新产品上市的战略定位，

妞妞家纺

妞妞家纺企业是做一个品牌的代理商，老板发现他的业绩很难扩大，发展难以变宽。这种情况下，公司的张老板找到我，他告诉我，他要模仿一些非常知名的家纺品牌商，他想自己做产品，他想自己做品牌，他想自己开店，他想做招商连锁加盟。当我在市场做调研咨询时，我给的解决方案就是这些都是梦想，可能性不大，重新给他做市场定位，在2600万的基础上做到3亿的规划。现在他们在华北地区家纺品牌运营商领域已经成为市场蛇头，他们目前规模是最大的。这是怎么办到的呢？第一个叫未来，家纺行业未来盈利点在哪呢，经调查发现华北地区在做旧城改造，就是所有的业主都要换家具，换装修，换所有床上用品，我们发现旧城改造是一个比较大的盈利点。第二个我们发现三四线城市崛起后他们有很大的市场销售空间，第三个行动规模的建设，也就是越来越多的农村的也会关注生活的品质，开始关注享受生活，关注幸福点。第四个中产阶级人数变多，中产阶级买东西的特点是，他们不一定买大品牌，但一定买质量好的。因此我们断定家纺行业在三四线市场是围绕着新农村的建设及其相关的旧村改造中产阶级重品质人群。第二个是三四线市场能不能做，完全取决于当下资源的配套，第一个资源叫合伙人资源也叫股东资源，做外地市场时需要合伙人资源，因为我们需要整合智慧和资金，整合当地的资讯。第二部分叫资金，所有的零售企业在快速发展中都遇到一个问题就是自有资金储备不足。而中小型民族企业银行的贷款及其相关的融资机构，融资不一定够，这时我们需要合伙人融资团体。第三个叫产品，当我们从一线市场进入三四线市场时产品会发生变化，因为三四线市场中要买质量足够好价格相对实惠的产品，因此我们要找到好卖的利润比较大的产品。第四个是市场，找到好市场才能运作好品牌。当我们深入分析，发现公司老板人格魅力越强，他们能吸引到股东、资金、整合产品找到好市场，因此，我们跳过二线市场直接到达三四线市场。第三部分，怎么干才能成功？我们发现妞妞家纺的核心团队比较擅长销售、擅长选店看面、销售班子的搭建、产品的采购，因此我们重点锁定销售。第四部分，想自己做生产，做产品研发，经过调研，我的建议是把产品外包给合作伙伴，只做品牌运商、多产品的整合运营。第五部分，谁去做？我们在运作的过程中发现问题，在快速扩张的时候我们最好的团队就是合伙人团队，我们做一个选择，一个店面投资200万人民币之上，49％让给合伙人，那么合伙人就要出一部分钱和一定的时间精力来投入到店面的运营中，因此就形成合伙人团队。现在市场再定位，他的产值超过三亿。我做一个简单的总结，如何从2600万的原有基础上做5亿的市场规划，怎么可以在短短三年之内做到三亿人民币？我们做了四个必须，必须进三四线市场、必须来800-1500的大店、必须是合伙人组建团队、必须走一个量大的市场。针对中产阶级，我们要在最短时间内做到五亿人民币，必须放弃所有市场，只做品牌店的运营管理，只做市场开拓。其他一切包给我们的合伙伙伴，因此大家一定记住，市场发展以后，部分即为全部，必须在原有市场上我们重新定位找到更大的金框，让业绩持续不断增长并倍增。

北京泰和源老北京布鞋

我们曾经咨询过最大的布鞋企业北京泰和源老北京布鞋企业。每一年他们的都面临着制定目标，他们要给经销商目标，给渠道经理目标，自营店负责人目标，同时也要给投资人汇报目标。泰和源目前是在布鞋品类中的龙头，他们目前所有企业的产值超过五亿人民币。这个企业是如何制定目标成为了龙头呢？如何制定目标年产量在五亿以上呢？我给大家做一个分享，公司内部的利益共同体大体上分为三部分，1、老板的利益2、团队的利益3、用户的利益。一老板的利益。首先把老板称为目标的发起人，那么老板在制定目标中代表谁呢？代表资本方，泛指所有在企业中投资的人，所有股东所有合作伙伴。资本方在制定目标时他们关注什么呢？他们最关注财务汇报。财务汇报包括市场占有率、公司利润、流水状况，团队利益。团队在制定目标时代表核心的执行者，团队最关心什么呢？他们最关注自身的受益，会忽略老板的受益，团队在某些时候相对自私，这是很现实的，因为团队来公司工作是为了自己的前途，那么团队只关注利益的兑现，关注我来公司进行拼搏进行战斗中我有什么好处，因此执行方最关注两个方面1、达成年度指标对我工作有什么新的要求。2、达成年度指标对我精神和物质有什么奖励。执行方得到自己的利益以后就会配合资本方。老板需要回答一个问题，我们不管制定什么样的目标，什么样的规划，到底是再给老板定目标还是给用户定目标，到底是解决老板的问题还是解决用户的问题。中国的企业从过去的商品经济到现在的客户经济，从过去产品稀缺时代到目前的产品过盛时代，在中国什么都不缺，最缺就是核心的忠诚的用户。因此企业只有一个问题就是用户持续的与我们合作如何保持年度。我们把用户的利益称为市场方。市场的合作伙伴最关注两件事，1、公司的竞争优势是什么，我凭什么跟你合作。2、你的竞争优势解决我的什么问题。因此我们在制定年度指标的时候不仅要考虑资本方的财务汇报，执行方的利益兑现，还有考虑市场方的解决方案。因此，当我们进入泰和源定制年度经营指标时，制定了资本方目标，五年之内成为行业的标杆企业，我们要成为中华民族的代言品牌、成为中华国鞋、五年之内再次成立五家省级财务独立的股份制公司，规划品牌加盟店要超过500家，品牌经营点超过100家、年产值要达到13亿人民币财务回报的指标。对执行方制定的财务目标培养未来总经理五个，年产值超过50万以上，培养区域经理十个，年产值超过20万之上，培养集团的经理十个，年产值超过20万。市场方被定义为我们渠道合作伙伴，针对他们制定了四个合作目标，1、建立一套科学的终端应用体系，让所有合作伙伴的店老板能够轻松快乐容易的跟着我们赚到钱。2、为有意愿有能力有梦想有忠诚度的老板提供更大的市场运作空间，帮助30个老板年产量超过50万，10个老板年产量超过100万，公司合约的资金为那些有意愿有能力有梦想的有忠诚度的四有老板提供更大的财务支持，扶持他们在原有市场中做大做快。因此，在制定年度经营指标时有个口号：企业再造的标准化，达成的战略变东家，自动运转客户夸，十万百万赚回家。因此，在制定年度经营指标时要遵守法则：1、用户的满意度2、团队满意度3、老板的满意度。

我在咨询泰和源老北京布鞋中，他们公司的贾董事长问我，老师什么叫学通，我说学通最好的证明就是作为一个公司老板能在讲台上能给管理团队讲明白盈利再造和自动运转的模式。给团队讲明白了就代表你真正明白。反过来讲就是你给团队讲糊涂，你现在的思维也是很模糊的。大家一定要记住教学相长，最好的学习就是把你知道的讲给团队听，这就是学通。因此在我咨询完一个板块以后，我要求管理团队必须站在公司讲台上，从学生转变成老师，给管理团队讲我如何找钱，怎么找到日子未来暴富点，要讲怎么赚钱，怎么把我们的定位转化为归零动作，要讲分钱，怎么分才能衡量管理团队的每个动作值多少钱，要给团队讲明白。当团队明白时我们也明白了。②统一，所有的老板要明白一个道理，公司要改革要变化要再造要升级，实际上愿意改革配合改革的人不会很多。习主席做了一个大的动作，组建了经济发展委员会。主席亲自成为委员会的一把手及其负责人。那么公司在当下再造转型的过程中，我把老板也定义为改革的推进者，一把手甚至是设计师。在这时候大家要记住，企业再造的转型往往是对团队的再造，因此必须得到管理团队思想行动统一。我们如何做到统一呢，在改革中要组建新的管理委员会成员，那么管理委员会要干什么呢，要学习盈利再造及自动运转的模式，他们要把这个学通愿意配合公司再造改革；要配合公司老板推动公司再造及其所有升级；他们愿意设定公司未来五年的规划，愿意设定更大的挑战。愿意配合公司所有的变化型的动作。因此我们就组建了新的管理委员会成员。这些人定位为未来公司发展的储备式发展干部。③通过，大家请想是做公司重要还是设计公司重要，我告诉大家，公司在发展过程中，大是设计大的，结果是设计出来的，因此在打战之前准备比打更重要。企业如何在原有的基础突破发展和顶层设计呢？老板要带领管理委员会成员一起设计一套盈利再造的方案，这套方案是关于公司未来的暴富点，标准点。兴奋点怎么设计，归根结底就是要设计一套推动公司未来五年十倍数增长的标准的方案体系。我们公司在未来五年目标及其一年达成的过程中我们先把方案订好，我们先进行推演，如果推演成功就代表目标达成的可能性大。一年之计在于春一日之计在于晨，在目前中国环境这种观念调整要改成一年之计在于前宗，一日之计在于昨夜。我咨询企业时他们在制定年终时他们都是在去年第四个季度设定未来盈利指标。在我咨询泰和源老北京布鞋时，他们在2016年6月份开始制定下半年的目标及规划2017年的年度战略计划，我们已经做到，比我们的同行比我们的竞争对手早半年规划我们的公司，设计盈利增长暴富点，因此我比对手想的早我比对手做的早，我比对手规划的早，我比对手成功就可能早。

有了盈利再造方案以后就是落地，因此我们要设计盈利再造计划，大家要记住，物极必反，任何企业的盈利再造的设计管理班子的搭建及其整个公司的盈利再设计不能操之过急。中国的企业在盈利再造和顶层设计时，保守估计最长要两年，最短也需要一年，最短最短时间之内也需要100天。所以我们在进行百天企业咨询时我给所有老板的建议就是微再造。然后再造，再次才是大的革命性的企业变化。因此中小型民族企业在推动盈利再造时一定是一步一个脚印按部就班的发展。咱们创业到现在目前有八年乃至十几年，八年的时间都过了，我们不能错过100天时间。因为按部就班就意味着我们一定会成功。脚踏实地就代表着我们能做到在原有基础上迈向新的成功。因此当我们有了推进计划以后，要每个月按着计划一步一步的推进。这种情况下公司才能稳步的持续的突破原有的业绩的平静，发展到新的高度。泰和源的贾董事长三年前找到我，希望我给他们企业进行咨询，企业进行调研后，我给的建议就是先准备后再造。贾董事长说什么是先准备后再造。我告诉他，所有公司从起步发展到今天，历史遗留问题比较多，因此企业的再造转型不是一蹴而就的，按着节点型慢慢的再造。所以我把再造分为三个阶段。第一个阶段叫微再造。第二个阶段叫再造，第三个是大的再造转型。所有的管理团队从起步走到今天更多的不是因为市场出了问题，绝大多数是公司内部人员出了问题，因为这部分的管理团队从过去有经验到未来的有专业、从过去的人情化到法制化的转变过程中，相对来讲都比较慢，因此我们既要借着团队的学习成长又要根据竞争环境的变化设计和推进。贾董事长非常认真的接受我的建议，持续不断的学习把整个盈利再造自动运转体系学明白、学通以后跟团队的人分享，当他给团队讲明白以后，贾董事长突然发现，做买卖到做企业从过去的一个普通的操作者到成为一个企业家后，抓住了企业发展规律也就是说企业的掌控思路更清晰，当贾董事长把这个信号告诉我以后，我给他第二个建议就是根据公司未来五年的发展规划、根据整个中国的鞋类的市场的竞争环境、根据现有的人力资源班子的储备情况来分析。我们重新筛选了一部分新的管理委员会成员---相关管理岗位上的人物，包含着人力岗位，行政岗位，财政岗位，采购岗位和物流的岗位乃至销售岗位和销售渠道分享岗位等相关人员，组成了13个人的管理委员会，也就是说公司未来的发展壮大持续突破往往跟这十三个成员有关系，这十三个人成为管理委员会成员后再坐下来认认真真的学习，如何做盈利再造，如何设计顶层设计如何设计自动运转模式。当委员会统一了思想，战线，决心要做的动作以后。贾董事长给我信号开始正式进入咨询阶段。

盈利再造标准方案的设计阶段，再进入泰和源100天的时间之内从找暴富点设计公司的盈利目标再到设计标准点设计顾客满意度的固定工作，再次设计兴奋点。根据公司团队设计我们的激励稳定力的方案、激励执行力的方案、激励战斗力的解决方案后，形成公司的管理系统，然后经过公司论证探讨后，第四步就在公司落地。我们经过四个月的盈利再造的咨询结束后，泰和源找到新的突破口，开始并购东北三省的市场，整个全中国的产品研发资源，及其产品研发的团队，开始慢慢的研发自己的主力产品进行股份改革，渠道分销和自营市场的开拓，泰和源这个企业成为老北京布鞋的品类中龙头，他们目前的产值超过三亿人民币之上。

拉芳集团

有一次我跟拉芳的吴董事长见面，我问他想做多大，他告诉我，他们做的不够好，年产值不过20亿人民币，跟保洁比还比较小。我就问他，吴董事长，你现在的产值已经超过了20亿人民币，为什么还认为自己不够好？吴董事长给我的答案是：一个人有多么成功关键在于跟谁比，进步速度有多快，关键取决于与谁同行。所以大家要记住，否定自己的过去才能成就自己的未来。

言而无信案例

曾咨询一家自行车姓付的公司老板，在咨询过程中，管理干部反应了好多问题，大体包含着老板兑现不了奖金、福利、分红。我跟付总交流问他为什么没有兑现过，他的回答是，我们当初这样做是为了鼓励团队、激发团队，我说你没听说过一句话:说者无心听者有意，你随时说的一句话团队的人就当真了，因此在我咨询的企业中大部分失败了，归结为两个原因，老板说话不算数和老板变化的过于快，这使老板的信誉度下降，一个老板在公司的信誉度下降后说什么大家都不会认同。人力资源经理跟我说，老师，过去老板一个人忽悠我们，现在准备组团集体忽悠我们，老师你有什么办法？我告诉他：你的业绩增长缓慢我们有办法，团队的专业化不够我有解决办法，市场竞争力不足都有解决方案，唯一解决不了的就是老板不能说到做到，老板说话不算数是公司最大最大的问题，因此大家要遵守契约说到做到。在当前互联网背景下人跟人认识很简单，人和人的磨合变得很重要，我是否能与你合作与你的信誉有关系，所以你可以没有钱、可以没有能力、可以专业度不够好但是你要有信用，所以百分之百的态度就是我要我愿意。

常生源海参

在我咨询济南最大的海参的运营商，第一次看到刘老板时。他就跟我谈海参市场的变化---中国在经济转型中，禁止了3种消费：高端的奢侈品，高端的礼品，高端保健，这些市场受到非常大的冲击，公司曾达到5000-6000万的产值，但是环境不好使产值下滑到1200万人民币左右，我们在短短的时间内就建立了非常好的合作关系，整个项目活动结束以后，常生源海参在山东省成为了知名品牌，定义为济南的蛇头，现在他们的业绩以持续30％-40％业绩增长，事后我跟刘董事长聊天，问他为什么能做那么大的决定，他回答说老师，我的能力不够大但我可以学习；我的专业度不够，但是我愿意请专业人跟我合作；我的能力不够，但是我非常愿意请老师来帮忙。所以任何人在所经营的项目能够成功，并不是他的智商有多高，而且他的态度很好，在今天这个事情上，可以知可怜之人必有可恨之处，他不是不够好，而且他给自己找了好多不够好的理由。所以100％的态度就是我要我愿意，我要想公司更成功，我愿意全力以赴，我要想搭建一个专业化团队，就愿意放低自己请更多的专业人士加入；我希望顾客更满意，我愿意为顾客服务的更好。第二个叫100％的速度。

罗芬卫浴

我曾经咨询过国内一家比较大的卫浴类的企业，叫罗芬卫浴。在我跟老板交流的过程中，考察他的市场发现，卫浴的市场竞争的是非常激烈。在非常小的一个农村的市场基地上，有超过了将近500家企业在竞争。这个公司的董事长态度非常的好，非常愿意把公司在原有基础上再次突破。但是在我和他交流当中，他告诉我说，他爱人希望跟我交流，希望向我了解盈利再造的解决方法是什么，到底对企业有哪些帮助？经过深入了解，他爱人已经大约六年不去公司，只不过公司的现金结算归爱人负责。后来我发现，蔡董事长在决定时他有点害怕他要承担的后果，因此我给蔡董事长的建议就是，如果你愿意担当这个事情你就做决策，如果你不想担当你也不想让别人为你去担当，就可以放弃。这个事情你必须要自己做，你要自己抵抗所有的压力。我告诉他，老板要做别人做不了的决策、老板要去抗别人抗不了的事、老板要去发现别人发现不了的事，这样才能成立了一个卓越的企业。当我们做了这样一个决定以后，一起携手经营了罗芬卫浴。我们花费了将近五个月的时间，使罗芬卫浴在某些区域市场蛇头，它的业绩持续不断的增长，现在目前问题上去，我们把罗芬卫浴这个品牌成为卫浴市场上的蛇头。什么叫做100%速度，100%速度就是，我永远比对手快半：对手想做我已经在做了，对手做了我已经结束了，我把对手想的已经完成了，我把对手做的已经做到极致了，永远比我的对手做的更好。所以大家一定要遵守这个规律，当所有人都在犹豫的时候，反而就是我马上就要行动的时候。

斯巴鲁汽车

我们曾经对斯巴鲁汽车咨询辅导，斯巴鲁汽车最早的定位是全是四驱，当这个产品迈开后，市场上同类的产品变多了，遇到北京吉普大众突关等等相关汽车品牌的竞争，他的市场慢慢受到影响，我们进入斯巴鲁以后，进行了经营定位，真正买斯巴鲁汽车有这几种人:①买第二台车的人，②比较重视性能，③商务性人特别是外出商务型人，④专门玩车的人斯巴鲁的发动机的性质最棒，因此它的定位，要从全是四驱改为外出型商务人士用车，

如何解决顾客的满意度，有三个最核心的解决方案，1、交付。我们分析发现中国4s店顾客买车认同车认同销售人员，因此要与销售人员建立良好的合作关系，顾客再去消费，做售后保养比较容易找原来的的人，长此以往他们关系变得越来越好，但是最大的问题就是当销售人员有一天离开这家4S店时，顾客很有可能遇到很多问题。其实大部分4s店的利润来自售后和保险，反而我们的售后和保险销售人员与司机关系并不是很好。任何一个车主去4s店都希望有认识的人，彼此协调他在4s店所有的业务关系，因此我们把这个交涉动作重新定位，我们把它定义为三方交涉。三方交涉我们做到以下三个动作，①在交涉过程中我们专门给汽车用户准备蓝色地毯，这个地毯我们要求只有我们的汽车客户才有资格在上面，像在红色地毯上是一样的，增加不少的存光感。②我们在交涉的时候，卖车的销售代表、售后的服务代表及其保险的销售代表也要在现场一起把车交给我们的顾客，当我们一起把车交给了顾客以后，我们不仅仅是把车交出去，而是交出了一个解决方案，那么就相当于买车的时候找了销售人员，做售后保养的时候找到售后顾问，做保险的时候找到保险顾问。①我们发现一个公司业绩最好的增长往往是那些老顾客，最好的增长是来自于老顾客的转介绍，我们经过研究发现并不是很多客户都愿意转介绍，之所以不愿意转介绍有两个原因，我们服务的还不够好和介绍来的朋友他们没有得到应有的尊重和自豪感。我们如何解决这个问题呢？因此规定凡是进入斯巴鲁4s店买车的顾客他只要能提出来是谁介绍来的就可以，然后我们就把这个新的顾客带到我们专门设计好的vip接待大厅。vip的接待房间我们重点做了三个设计，第一个水果，我们一定会买最棒的水果接待我们的顾客，第二个茶饮，我们一定会买最棒的茶、最棒的咖啡、最棒的饮料给我们的顾客。第三个，在vip区所有的硬件都是最棒的，按照五星级的标准设计，我们最终要给顾客一种尊重感和成就感，反过来讲的话，让我们所有介绍新客户来的老朋友们有了崇高感，认为他介绍来的客户我们是非常在乎的，因此，慢慢的会有很多的客户都愿意介绍新客户来，因为他们享受了这种尊贵服务。第四个就是如果帮助斯巴鲁介绍了两台三台车以上成交了的顾客，来的时候只需要把钥匙放给销售代表，他就可以进去我们的vip服务厅，在这里面可以按摩，可以办公，可以吃饭，可以休闲，可以在这里边放松。只要是帮我们介绍五台车以上成交的顾客，可以打电话约我们，我们可以去顾客的家或者顾客的工作现场，把他的车开到我们4s店进行保养，保养结束以后，我们要把车送到顾客手中。如果他在一年时间之内帮助斯巴鲁店介绍了七台车以上的顾客，我们做的规定动作就是我们可以把公司的车交给顾客，换着车开，当我们把顾客的车保养维护以后我们就把车给顾客交换回来，永远不会耽误顾客用车问题，当我们设计了此类解决方案、规定动作以后，顾客的满意度开始不断的提高。在周围的很多的斯巴鲁的用户，他们慢慢的都在4s进行保养维护，我们就最终建立了斯巴鲁的粉丝忠实的客户群体，口碑不断的进行传播，我们整个项目结束以后，他的售后的业绩在原有的基础上增加了两千万人民币，他的保险业绩也在原有基础上增加了一千五百万人民币。现在斯巴鲁依然是顾客最喜欢的品牌，他的团队依然是顾客最认可的服务伙伴，慢慢的口碑进行无限的传播。