联想集团财务风险管理的对策研究
联想集团财务风险管理的对策研究分析
——企业并购风险
姓名：付盼盼 学号：[1**********]310
内容摘要：2004年12月，联想集团以总价12.5亿美元收购IBM 的全球PC 业务，联想集团成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC 厂商。联想宣称其并购目的是为了走向国际和满足自身利益的需求，加强自己的综合竞争力。本文运用客观事实与数据资料，从并购背景，并购动机，风险分析，财务指标等四个方面，对此次并购进行了详细的分析，在进行并购的SWOT 分析。通过财务指标的分析对联想支付的价格和协同效应进行估值，从而评估联想是否在此交易中支付了过高的价值，并对公司并购提出相应的对策，来规避公司的风险，以使其更好地发展。
关键字：联想集团，并购风险，SWOT 分析，并购对策
目 录
一 联想集团并购IBM 的PC 业务的背景和动机 ................. 3
1. 联想集团并购的背景 . ................................ 3
2. 联想集团并购的动机 . ................................ 3
二 并购风险的概念及联想集团并购风险分析 .................. 4
1. 并购风险的概念 .................................... 4
2. 联想集团并购风险分析 . .............................. 4
2.1供应链的整合 ................................... 5
2.2销售渠道的整合 ................................. 5
2.3品牌的整合 ..................................... 5
2.4企业文化的整合 ................................. 5
3. 联想并购的财务指标分析 . ............................. 7
4.联想并购IBM 案例的SWOT 分析 ......................... 7
三 并购风险的对策分析.................................... 8
四 总结 ................................................. 9 参考文献 ............................... 错误！未定义书签。
一 联想集团并购IBM 的PC 业务的背景和动机
1. 联想集团并购的背景
2004年12月8日，联想集团有限公司（“联想集团”）和IBM 签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团将收购IBM 个人电脑事业部（PCD ）[3]，成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。 联想集团于1984年成立，1989年正式命名为联想集团公司 ，1994年在香港联合交易所上市标志着公司已经正式成为一个集研究、生产和销售于一身的大型企业。现在的联想集团年产量约500万台，员工总数一万余人，是中国最大的IT 企业[4]。
IBM 是“国际商业机器公司”的英文简称，1911年创立于美国。主要从事笔记本、台式计算机、服务器、外设等产品的生产和销售。IBM 是计算机产业长期的领导者，在大型/小型和便携机方面成就瞩目。在全球PC 市场上，IBM 以5.2%的市场占有率排在戴尔和惠普之后，位居第三[5]。
2. 联想集团并购的动机
对于IBM 而言，卖掉PC 业务的动机主要有以下几个[6]：
首先，PC 产业已经度过了它的黄金时期，就在04年底，Gartner 发布了警示，从2005年开始，全球PC 市场将进入为时3年的低迷时期。由于PC 制造商标准化自己的部件，从网络端口到键盘，今天几乎所有的电脑都是用同样组件制造并按同一方式工作的，一些相互竞争的品牌有时是在同一亚洲工厂中制造出来的[1]。因此，公司从单一制造商那里购买设备已经变得不太重要，价格战随之爆发。IBM 公司继续留在资本集约和高度风险的PC 产业中再也没有什么意义了。实际上，IBM 公司多年来一直在撤退。在1999年，IBM 公司停止在零售商店中销售电脑。2002年，公司外包了大量的PC 制造业务[2]。并购前，IBM 公司在北卡
罗莱纳的Raleigh 的PC 业务集中地仅有2000名员工，还不到公司员工的1%。 其次，IBM 的PC 业务连年亏损，已失去金字招牌的光彩，变成了一个沉重的包袱。IBM 于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM 一直是个人电脑领域的领头羊。但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。盈利始终是上市公司的目标，IBM 卖掉个人电脑业务不仅可以让损益表的亏损减少，把握时机把不值钱的个人电脑品牌换成对一家将有更高成长率的个人电脑公司的部分持股，是个好投资[7]。
再次，IBM 正日益变得更多地从事服务和软件业务，而不是硬件。自九十年代组织改造后，IBM 完成战略转型，重新定位，不再以计算机硬件公司自居，而提供顾客完整解决方案，因此IBM 积极进入顾客服务，成立全球服务部门，扩大软件的服务。至此之后，IBM 销售的成长几乎全来自服务和软件部门，并且它们逐渐成为IBM 的优势。
联想收购IBM PC业务的动机，概括起来只有一点，那就是扩大规模，提高核心竞争力，通过走国际化的道路促进公司的发展。
二 并购风险的概念及联想集团并购风险分析
1. 并购风险的概念
企业并购风险广义上是指由于企业并购未来收益的不确定性，造成的未来实际收益与预期收益之间的偏差；但现实中我们主要研究是狭义的并购风险，是指企业在实施并购行为时遭受损失的可能性。
2. 联想集团并购风险分析
收益和风险是并存的，有收益自然就有风险。对于联想来讲，能否成功地整合IBM 的PC 部门，是此次并购的主要风险。中外企业并购的历史经验证明，并购后的整合难度远大于并购本身。文化、管理、市场、人员的融和等，不仅需要强有力的整合推动者，而且需要时间和过程[8]。
2.1供应链的整合
联想和IBM 两个体系之间由于客户的不同导致了整个供应链的差异。从采购环节上看，由于上游供货商的高度重叠，联想对其整合的技术难度并不大。而且，由于二合一而形成的新联想的议价能力大大提高，从而会降低整合的难度。但是，由于双方客户群的巨大差异，整条供应链真正实现无缝链接的难度非常大。在收购期内，员工、客户和渠道作为企业的三大支柱，其稳定状况将直接决定收购成败。
2.2销售渠道的整合
对新联想来讲，关键点就是整合国外IBMPC 部门的销售渠道，将国内销售渠道和国外销售渠道合并在一起，实现整个市场的销售渠道一体化运行，获得规模效应和协同效应。但这也是一个复杂漫长的过程，毕竟市场的发展已经使得产品越来越细分，虽然同是PC ，但是技术端点不同，顾客不同，服务仍有若干差距，整合仍然有一定难度。
2.3品牌的整合
此前联想的路线是走中低端市场，这与ThinkPad ，ThinkCenter 的高端产品形象是不匹配的。联想仍然需要打造自己的高端产品形象，这将是一笔巨大的风险投资，而且要在短短5年限期务必完成高端品牌建设，否则，原来IBMPC 的用户将大部分流失。纵观许多国际品牌的确立，都经过了十几二十几年的努力。现在的IBM 之所以有如此巨大的号召力，是它80年代以来不断努力的结果。联想希望在短短几年内就建立自有品牌在国际上的地位，这似乎有点过于乐观。可以说，品牌经营和品牌管理同样构成了新联想协同战略的一项重要部分。 2.4企业文化的整合
中国企业文化管理的模式和美国企业文化管理的模式很不一样，联想必须具备包容性，才能解决这方面的问题。同时，中国企业文化也有自己的优势，但如何让美国员工接受中国企业文化理念，从而留住员工，则是一个需要解决的重要问题。PC 部门拥有一万多名员工，分别来自几十个国家，业务遍布全球160多个国家，各地拥有不同的生活特点、文化风俗、管理特色以及法律规则。如何管
理这些员工，对联想是一个巨大的挑战。
3. 联想并购的财务指标分析
企业并购的支付方式一共有三种，分别是现金、股票、混合支付。“而联想并购IBM 的PC 业务所采取的支付方式是混合方式，并购的实际交易价格为17.5亿美元，其中6.5亿美元是以现金形式支付，6亿美元的联想股权转让，占联想集团的18.9%，以及承担IBM 的PC 部的5亿美元债务，其中6.5亿美元的一部分来自于联想的自有资金，另外一部分将会用银行的借贷来解决，通过跟荷兰银行、法国国家巴黎银行、渣打银行及中国工商银行签订的为期5年的长期过渡性贷款，虽然联想的股权虽然遭到了稀释，但仍然是第一大股东，掌握着控制权。”
[9]在并购以前，联想集团已是我国计算机PC 业务中的老大，在中国市场的占有率大大超出了排在第二、第三的国内品牌方正以及国外品牌戴尔。
为了更好的了解并购前联想的经营绩效，我们从财务报表分析其并购前后3年的主营业务利润率和净资产收益率，主营业务利润率是指在一定时期主营业务利润同主营业务收入净额的比率，表现的是企业在主营业务方面的获利能力。从下表我们可以看出联想集团在并购前三年的主营业务利润率呈下降的趋势，说明企业生产经营能力有所下降。虽然2004年较之2003年营业额有所上升，但是其主营业务利润率却比2003年低，这也说明了产品技术更新快，市场竞争剧烈的背景（见表1）。
联想净资产收益率在并购前三年逐年下降。通过以上两个财务指标的分析，联想在并购以前的经营绩效处于逐年下滑的趋势，所以联想选择并购IBM 以此来拓自己的国际化道路。联想2005年占全球PC 市场份额6.9%，且每年在逐渐的上升。但对于排名前两位的戴尔和惠普来说还是有一定差距的。
表1 联想并购前后三年的主要财务指标分析
[11]
4. 联想并购IBM 案例的SWOT 分析
4.1联想并购IBM 的优势
联想集团收购IBM 公司PC 业务交易完成后,IBM 拥有联想18.9%股权。并购五年内联想有权使用IBM 的品牌,ThinkPad 这个品牌永远归联想使用, 这将为联想带来先进的管理经验和营销体系。可利用IBM 的销售体系和服务网络, 重点突破北美、欧洲和日本等发达国家市场。两者的战略合作将有助于今后联想的国际化和全球化发展, 获得极广泛的品牌认知和世界性的声誉, 并可以获得IBM 个人电脑的先进技术, 这与其专注于个人电脑业务的事业核心相一致。
4.2联想并购IBM 的劣势
联想的此次收购并不是一项盈利的业务, 根据收购协议, 联想将承担IBM 约5 亿美元的净负债。截至2005年6月底,IBM 个人电脑部门的账面净值为负6.8亿美元。这个数字都令人对联想前景持保留态度, 而发行的新股短期内势必带来稀释效应, 从而导致公司股价下滑。
4.3联想并购IBM 的机会
随着中国国内PC 市场的竞争日趋激烈, 进军国际市场寻求稳定的经济增长点成为联想的必然选择。此次并购可以使联想成为进入世界500强的中国高科技产业, 年生产电脑1400万台, 占全球份额的7% , 销售额将达到130亿美元, 达到与全球PC 市场巨头戴尔和惠普相抗衡的规模, 这次并购增强了中国企业海外发展的信心。
4.4联想并购IBM 的威胁
当得知一个品牌将不再是由自己熟悉的生产者开发、设计和制造时, 改选戴尔等品牌对很多西方消费者似乎是顺理成章的事。戴尔和惠普将依靠自己的品牌优势同联想争夺IBM 的老客户。此外, 电脑业务被认为是夕阳产业, 其高增长期已过且竞争格局已定, 未来几年整个电脑市场都将处于一个相对低迷时期。
三 并购风险的对策分析
1. 提高企业核心竞争力, 走创新性盈利之路
在巨大的国际市场中, 核心竞争力的大小越来越关系到一个企业的成败。在世界500强靠前的企业中, 多元化经营的公司只有通用一家, 其他都是专注做自己的核心产业, 形成持续发展核心竞争力, 是任何一个企业孜孜以求的。联想集团通过跨国并购获得了许多优势, 但随着国际竞争的不断加剧, 如果企业本身的自主创新能力后劲不足的话，它将很难继续接受市场的考验。随着竞争地不断加剧, 要想立于不败之地, 参与跨国并购的企业必须将研发能力提高、产品自主创新和服务水平提升有机结合起来, 明确自身竞争优势的来源, 对企业资源进行合理配置, 变节约性盈利为创新性盈利。
2. 建立并购风险防范机制, 走优化式整合之路
在整个并购过程中, 建立并购风险防范机制是至关重要的。有效地防范和控制风险可以为并购后的整合提供更有利的保障, 进而有利于企业创造更丰富的经济价值和社会价值并购容易整合难, 而从总体来看, 联想并购后的初步整合遵循了坦诚与妥协的原则, 在一定程度上为其进行下一步地完善整合奠定了基础, 这也是值得期待的[10]。因此, 在一个大规模的并购活动中, 企业要想做好规避风险工作、实现优化整合计划, 具体需要做到以下几点: 从战发展的高度明确并购目的, 即契合企业的发展战略、从企业的长远利益出发；准确了解外部经济环境、选择合适的并购时机, 即深入研究并购活动所处的宏观经济环境和法律环境从基础的供应链整合开始, 逐步完善整合策略, 进行全方位优化升级。
3. 培育复合型优秀人才, 走本土化经营之路
跨国并购本身会为企业带来人力资源的优势, 但是着力培养企业内部的跨国经营人才更为重要。做好前瞻性的国际化人才储备也是极为关键的, 这并不是为了并购临时之需, 恰恰是考虑到了企业的长足发展之需。
四 总结
我们仅仅从财务指标方面看，联想并购IBM PC业务的绩效还可以，企业销售收入在05年后开始停止下滑，并稳步上升。净资产的运营能力保持稳定的发展，股东回报率也稳步回升，并超过了联想并购前的水平，全球市场占有率也在稳步提升。但综合并购前后联想的主营业外利润率和净资产收益率来看，联想并购绩效不是很理想，主营业务利润率和净资产收益率相对于并购前来说是降低了。
无论如何，联想并购IBM 开创了中国企业走向国际化的一条捷径，对渴望迅速做大做强的中国本土企业来说，具有极强的借鉴意义。我们希望它能克服重重困难，顺利过渡，走向国际舞台。
参考文献
[1] 百度百科. http://baike.baidu.com/,2014.12.16
[2] 黄绍鑫. 企业并购财务风险——分析联想并购案例的新框架[A].福建:厦门大学出版社,2008,5:49.
[3] Quin tans. Take over the restructuring and corporate governance. Peking University Press，1992.7 P80(9-11)
[4] Tyler .Enterprise merger and reorganization[J]. Social Sciences Press ，2000.9 P55(5-12)
[5] 谢艳茹, 甘蕊萍. 联想并IBM PC业务案例分析——从非付现并购成本与非货币性收益角度[A].北京:中央财经大学出版社,2007,9
[6] 于然东，李锐 中国企业的国际化捷径——联想并购IBM PC业务评析 大众科技 2011年20期
[7] 金蓉. 并购后整(PMI)合过程中的评价问题研究——基于联想并购IBM 案例分析[J].经济师,2010(2):19-20.
[8] 中国知网. www.cnki.net
[9] 卢占凤. 并购目标企业价值评估方法评价[J]. 统计与决策. 2006(17)
[10] 张寒. 跨国并购的理论、运作及我国企业的跨国并购问题研究[D]. 对外经济贸易大学 2012
[11] 财务数据来源http://appserver.lenovo.com.cn/IR/AnnualReport.aspx