何谓策略?策略管理的研究领域有哪些?(试从研究课题如...

一、 何謂策略？策略管理的研究領域有哪些？(試從研究課題如多角化、競爭

分析和理論角度兩個方向說明) ，並就每一主題選一篇代表作以50至100字說明之。

(一) 策略的定義

相較於經濟學或社會學之類的學門，策略管理領域顯然有「納百川而為汪洋」的現象，也就是它少有該領域自生的理論，反而是借助了許多其他學門的觀點，應用在相關的研究上，從而發展出屬於管理學門的解釋。因此，關於策略的定義也呈現了百家爭鳴的盛況。一般而言，入門教科書會告訴讀者，策略是「為了幫助組織實現其目的，所擬的計畫或已經採取的行動」。除了這個定義外，以下將以Rumelt et al(1994)及Mintzberg(1998)為代表，說明策略的定義。 ✧ Rumelt 的看法

策略攸關組織的發展方向，關於競爭，廠商無法置身事外，從生產要素的取得，到顧客的爭取，在在都是競爭。為了在競爭中存活，廠商必須做決策，這些決策包括要選擇什麼目標？要提供那些產品或服務？營運範疇要如何界定？組織結構如何設計？管理系統、協調機制如何安排等。上述的諸多選擇影響企業的成敗存亡，因此，必須加以整合。上述決策的整合則被視為策略。

✧ Mintzberg 的看法

Mintzberg 認為教科書上那種簡潔有力的定義並不切實際，他認為策略至少可以由若干個面向來定義。也就是

策略是計劃(strategy is a plan)：策略是提供了行動的指引；

策略是類型(stategy is a pattern)：策略是一段時間內，組織表現出的一致的行動類型；

策略是定位(strategy as position)：也就是決定企業要在那個市場區隔，提供那種產品；

策略是觀點(strategy as perspective)：企業基本的行事方式；

策略是計謀(strategy is a ploy)：策略是為了勝過對手的計謀。

(二) 策略的研究領域

就研究課題而言，參考「策略管理專題討論」等課程後，歸納出以下九個課題。

✧ 多角化(Diversification)

Hoskisson, R. E. and Hitt, M. A.(1990). Antecedents and Performance Outcomes of Diversification: A Review and Critique of Theoretical

Perspectives, Journal of Management, 16:461-509.

本文在三種不同的假設下，回顧多角化的相關研究：第一種情況是產品與廠商同質的完全競爭假設；第二是廠商及市場不完全競爭；第三則是在市場不完全的情況下，再加上統治結構的不完全性。作者認為，由於假設條件的差異，對於促發多角化策略所需要的資源與動機也會有不同的看法。本文回顧了三種不同觀點下的績效與多角化策略間的關係。

✧ 競爭分析(competitive analysis)

Baum, J. A. C. and H. J. Korn,1996, Competitive dynamics of interfirm rivalry, Academy of Management Journal, Vol. 39(2) , pp.255-291

本文檢視了廠商特有的競爭條件如何影響進入與退出市場的類型。此處所指的競爭條件有二：一是市場區隔的重疊程度(market domain overlap)，以此衡量競爭性的可能程度；二是多市場的交手(multimarket contact)，以此衡量彼此相互牽制的可能性。本文以1979至1984年間，加州的短程航線為分析對象，發現市場的重疊程度愈高，進出市場的比例會提高；但是在多元市場彼此交手狀況愈多時，進出市場的比率會降低。

✧ 創業(Entrepreneurship)

Low, M.B. and I.C.MacMillan(1988),Entrepreneurship: Past Research and Future Challenges, journal of Management, 14(2):139-161.

作者在年的時候對過去在創業研究上的文獻進行回顧，從六個面向（研究目的、理論觀點、關注焦點、分析層次、時間幅度、研究方法）去分析這些文獻。作者認為探索式的研究應該盡量減少，創業研究的趨勢應該著重於情境與過程的研究，而且最好「理論導向」的研究，如此才可以對於「創業」發展出一致性的定義。

✧ 知識策略(knowledge Strategy)

Zack, Michael H. (1999),Developing a Knowledge Strategy, California Management Review, Vol.41, No.3,

知識為組織最重要的策略性資源，尤其是存在於人腦內的隱性知識，為了建立貣這寶貴的智慧資產，組織透過重新發展組織文化、結構與報酬系統等經由人們長期互動下所產生的社會性資產。組織如何確定該做那些努力，以及何種知識是需要管理與開發的呢？作者研究了35家公司，發現公司策略是導引知識管理最重要的情境因素。然而在實務上知識管理與公司策略的連結往往常被忽略。

因為他們缺乏能連結此二者的知識策略。本文提供一個能描述及評估知識策略的架構。作者以5家代表實體產品與知識性服務的公司的知識管理行為來舉例說明此一架構。

✧ 高階管理團隊(Top Management Team)

Hambrick, D.C. & Mason, P. 1984. “Upper echelons: The organization as a reflection of its top managers.” Academy of Management Review, 9:193-206. 作者認為在解釋廠商的作為時，過去的策略研究大都侷限在經濟─技術層面，排除「人」的因素。然而，高階管理團隊是策略選擇的重要解釋因子之一，因為，

在某種程度上可由管理團隊的背景或特性來預測策略選擇與績效表現，因此，本文嘗試將過去有關高階管理團隊的研究做綜合整理，並提出命題及研究方法上的建議。

✧ 公司治理(Corporate Goverance)

Baysinger, B. & Hoskisson, R.E. 1990. “The composition of board of directors and strategic control: Effects on corporate strategy.” Academy of Management Review, 15:1-16.

董事會(Boards of directors)是企業內部控制的重要機制，本研究發展出以下三類命題：1所有權、管理控制以及董事會組成間的關係2. 董事會組成及控制策略(策略控制或財務控制) 間的關係3. 控制型態的選擇、公司策略及策略選擇間的關係。

✧ 多國籍企業(Multinational Corporation)

Doz, Y. L. and C.K Prahalad(1991), Managing DMNCs: A Search for a New Paradigm, Strategic Management, 12:145-164.

本文回顧了組織理論中的不同面向，如交易成本、代理理論、組織生態學、體制理論、權變理論、組織學習等在多國籍企業研究的貢獻，並提出對此後研究的建議及期許。

✧ 決策過程(decision process)

Mintzberg, Henry (1976),The structure of “unstructured” decision processes, Administrative Science Quarterly; 21, 246-275

作者將”決策” 定義為對特定行動的承諾(通常是資源的承諾) ，而”決策程序”為一組行為和動態的要素，此程序始於辨認出行為的刺激，而止於對特定行動的承諾。”作者分析了25個收集自組織的策略性決策程序，以及回顧相關的文獻，提出一個非結構決策程序的基本結構。架構包含12個元素：包括3個核心時期，

3組支持性的程序以及6組動態因素。本文依次討論每個成分，然後提出一個模型去解釋其彼此間的關係。最後在25個策略性決策程序在模型中發展出7種路徑配置。

策略領導(strategic leadership)

Noel, Alan(1989), Strategic Cores and Magnificent Obsessions: Discovering Strategy Formation Through Daily Activities of CEO, Strategic Management Journal ,10:33-49

作者想了解CEO 如何透過日常活動來影響策略形成，他以民族誌學的研究取向，觀察三位CEO 。在每日的觀察活動中，會與研究對象有二至三次的討論，藉由此方法收集到的資料，作者發展出三個命題：1.CEO 可以在一定程度內決策略制定時的環境與組織的情況，作者稱這些為策略核心；2.CEO 的日常活動，使組織不偏離策略；3.CEO 對策略的執著會影響整個策略形成的程序。

相關理論

策略管理研究的理論觀點常來自其他學門，研究的焦點也隨著理論的差異而有所不同，有些關心的是組織內部的議題，有些則否。Hoskisson, Hitt and Yiu(1999)在回顧策略管理研究時，將策略管理的理論與方法的演變比喻成擺盪的鐘擺，在組織內部及外部間隨著時間而擺盪(見圖1) 。

參考上圖，以下將分別介紹策略研究中出現的產業組織經濟學、組織經濟學及資源基礎觀點等理論，另外，90年代以後出現在策略管理研究的複雜科學也在說明之列。

✧ 產業組織經濟學

產業組織經濟學裡的「結構(structure)─行為(conduct)─績效(performance)」架構成為策略管理領域的顯學。最著名的當屬1980年Michael Porter應用產業經濟學的基本邏輯而發展出的策略分析工具─五力分析模式。Porter 認為產業結構是限制企業制訂決策的最大影響因素，企業應了解產業結構的特性，從中尋求合適的定位及差異化才能創造利潤。相較於產業經濟學，Porter 更清楚地指出影響廠商績效的結構因素是：既有企業的競爭、新加入者的威脅、供應商的議價力量、替代品的威脅、客戶的議價力量，這五種力量決定了產業的競爭強度。 ✧ 組織經濟學

雖然也是經濟學的流派之一，但組織經濟學與古典經濟學最大的在於後者視廠商為「黑盒子」，因此廠商內部的決策程序或組織結構並不在討論之

列，組織經濟學則將關注的焦點放在組織內部。1970年代中期以後，對策略管理領域影響最深的有交易成本經濟學及代理成本理論。

1. 交易成本經濟學

Coase(1937)以市場成本來說明亞當斯密所謂看不見的手，仍需要運作的成本，由於市場機制需要成本，當成本過高時，會有市場失靈的現象，因此，組織有其存在的價值，Williamson(1975)以交易成本統稱在市場機制下，為完成交易所需付出的所有成本，試圖解釋「為什麼有組織？」。交易成本經濟學的基本假設是，科層(組織) 與市場是完成交易的兩種機制，如果價格機制失靈，無法提供正確而適當的訊息，科層反而可以更有效率地完成交易。交易成本理論為不同組織結構的出現提供了很好的解釋基礎，例如，M 型組織的出現是由於此種結構使組織的交易成本較低等等。

2. 代理成本理論

代理成本出自財務領域，代理理論認為由於現代企業的所有權與經營權分離，主理人(所有權人、股東) 與代理人(專業經理人) 有各自的利益考量，如果利益衝突就可能產生經理人將個人利益置於股東利益之上的代理問題。代理理論常被用在諸如董事會組成、經理人獎酬計畫以及所有權結構等內部統治機制議題。 資源基礎觀點

Selznick(1957)提出組織的獨特能力(distinctive competence)的想法，

Penrose(1959)在其廠商的成長理論中，將廠商視為生產資源的組合，認為廠商應運用資源來提供與競爭者異質的產品或服務。Penrose 的概念雖然未在當時獲得太多迴響，但其概念的確可說是資源基礎觀點的濫觴。真到1980年代，許多策學者開始發展資源基礎的概念，建立資源與企業績效之間的關聯。（Wernerfelt, 1984；Hitt and Ireland, 1985；Barney, 1986, 1991；Rumelt, 1991；Amit and Schoemaker, 1993）。

資源基礎論的邏輯是企業所擁有的異質資源才是成就企業成功的重要因

素，同時也可以帶來競爭優勢。所以企業制訂策略的時候，必須先從眾多的資源中辨認出策略性資源，策略性資源必須具備有價值、稀少性、難以模仿、難以替代、持久性以及難以移動性（Barney, 1991；Grant, 1991；Amit & Schoemaker, 1993）。企業必須設法取得這些資源，同時也應設法防止競爭者模仿策略性資源，易言之，企業策略性資源的取得、配置、運用、累積是策略制訂與競爭優勢取得的根本之道。由資源基礎衍生出的知識基礎觀點，則視廠商為攜帶知識的實體(knowledge-bearing entity)，廠商的知識存量對競爭優勢的建立有不可替代的重要性。

複雜理論

源自自然科學的複雜理論研究非線性回饋網路的根本性質，特別是複雜調適網路。複雜調適系統是由許多元素，或者說行為者(agent)組成。他們根據一組規則進行互動，這組規則會要求他們檢視彼此的行為。換句話說，這樣的系統以一種構成學習的方式來運作。因為那些學習系統所處的環境主要由其它的學習系統構成，他們形成共同演化的超系統。某種意義上，超系統會創造並學習如何應付未來。

此類網路系統在自然界中無所不在，所有組織都是這種系統，組織互動形成國家的經濟，社會及政治系統，國家系統的互動形成全球系統，全球系統與自然系統的互動形成彼此連結的生態系統，所有的複雜調適系統是彼此配適的。

複雜理論為組織的運作提供一種全新的觀點，在90年代中期以後，複雜理論可見於組織領導、專案管理、組織變革等不同議題的研究上。

參考文獻

1. Rumelt, R.P., D.E. Schendel and D.J. Teece (eds)(1994), Fundamental Issues in Strategy : A Research Agenda, Boston: Harvard Business Cshool Press.

2. Pettigrew, A., H. Thomas and R. wittington (eds) (2002), Handbook of Strategy and Management, London ; Thousand Oaks, Calif. : Sage Publications.

3. Mintzberg, H., B. Ahlstrand and J. Lampel(1998), Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management (with), New York : Simon & Schuster, 1998.

4. Hoskisson, R. E., M. A. Hitt, W. P. Wan, and D. Yiu.1999. Swings of a Pendulum: Theory and Research in Strategic Management, Journal of Management,

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5. Noel, Alan(1989), Strategic Cores and Magnificent Obsessions: Discovering Strategy Formation Through Daily Activities of CEO, Strategic Management Journal ,10:33-49

6. Mintzberg, Henry (1976),The structure of “unstructured” decision processes, Administrative Science Quarterly; 21, 246-275

7. Doz, Y. L. and C.K Prahalad(1991), Managing DMNCs: A Search for a New Paradigm, Strategic Management Journal, 12:145-164.

8. Baysinger, B. & Hoskisson, R.E. 1990. “The composition of board of directors and strategic control: Effects on corporate strategy.” Academy of Management Review, 15:1-16.

9. Hambrick, D.C. & Mason, P. 1984. “Upper echelons: The organization as a reflection of its top managers.” Academy of Management Review, 9:193-206.

10. Zack, Michael H. (1999),Developing a Knowledge Strategy, California

Management Review, Vol.41, No.3,

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13. Hoskisson, R. E. and Hitt, M. A.(1990). Antecedents and Performance Outcomes of Diversification: A Review and Critique of Theoretical Perspectives, Journal of Management , 16:461-509.

二 、試評述下面五位作者的研究重點，策略意涵及其待補充處說明之(Chandler, Hamel, Mintzberg, Ghoshal, Stacy)

(一) Alfred. DuPont Chandler , Jr.

Pettigrew 等學者1在介紹策略管理領域的形成與發展時，曾提及「許多人都同意，成形於1960年代的策略領域受Chandler 的影響甚深」。1971年貣任教於哈佛商學院，擔任企業歷史教授的Chandler 以比較歷史方法(comparative historical method)研究美國產業的發展歷程。Chandler 著作鼎身 (見附錄) ，而「Strategy and structure」(1965)、「The Visible Hand: The Managerial

Revolution in American Business」(1977)以及「Scale and Scope」(1990)被認為最具影響性。接下來就以此三本書來概述Chandler 的研究重點。

「Strategy and Structure」以杜邦、通用汽車、標準石油及西爾士百貨為研究對象，這四家企業各是當時的產業翹楚。Chandler 收集了這些公司的歷史資料後，發現這四家大型企業在面對科技及市場的根本改變而必須做策略的根本改變時，不約而同選擇了多角化策略，同時也以一種新的組織形式也就是事業部組織(或稱M 型組織) 來實踐多角化策略。Chandler 在本書中告訴讀者「結構追隨策略，最複雜的結構通常是若干種基本策略的concatenation 」，此一「結構追隨策略」的重要結論也在其後的四十年間被廣為引用，並成為策略制定的基本前提，即環境改變後，策略必須相應變化；策略變化後，組織結構也應有所不同。

「The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business」是Chandler 的得獎之作，根據「結構與策略」一書中提到1920年代至60年代的美國企業透過事業部組織來實踐多角化策略的事實，本書指出事業部組織得以運作順暢與專業經理人(professional management)的出現以及所有權─經營權的分離有關。

Chandler 認為專業經理人的增加與企業成長有關，一來，1920-60年代的1 Pettigrew, Thomas and Wittington(2002),p.3

美國企業大半經由多角化來追求成長，在將企業改為事業部結構後，需要的管理人才也增加了。由於有愈來愈多的專業經理人進入企業，才能使規模快速擴大的組織仍能順利的運作。當企業的規模擴大，要處理的問題愈來愈多樣化，也愈複雜，企業的擁有者不再能自憑一己之力來掌管企業的大小事宜，於是，所有權與經營權漸漸分離。 Chandler 認為，比貣短期獲利，專業經理人更強調長期的成長與穩定性。

由於專業經理人擁有企業的決策權，企業的未來及發展方向等於受專業經理人左右，而企業的發展自然也影響到所屬產業及整個經濟體系的運作，Chandler 認為不同於工業革命之後資本家或所有權人主導經濟體系運作的情況，1920-60的美國是專業經理人主導變局，他稱此狀況為" 管理資本主義(managerial capitalism) 。

1990年的又一本得獎著作是”規模與範疇(Scale and Scop)”，本書主張" 競爭的管理資本主義(competitive managerial capitalism)"的優勢。他在本書中將近代美國企業的發展與德國及英國進行比較。他稱德國為合作的管理資本主義"co-operative managerial capitalism."，雖然也借助專業經理人，但由於文化社會因素使然，並未如美國企業一般強調全面的競爭，而習於企業間的聯盟或網路關係。英國的則是”個人資本主義(personal capitalism)"，企業的所有權人仍掌控著企業的營運，拒絕授權予專業經理人，因此，所有權與控制權分離的情況不普遍，此舉有礙產業競爭，也成了英國戰後產業現代化不如美國的主因。

另外，在規模與範疇一書中Chandler 也以研究了美國運輸產業的演變，讓我們看到產業間的互動，一個產業的興貣會帶動其他產業的發展，同樣的，一個產業的式微，也表示許多相關產業會受到連帶的影響。

雖然有人認為「歷史只是倖存者自以為是的主張」，不能充分表達事件的因果關係，但是，我們也的確看到Chandler 以歷史研究方法，對美國企業現代化歷程、專業經理人的出現與功用所做的探究，「將歷史理解的角色帶進管理思考中」，也使讀者能夠以史為鏡而知興替，透過美國產業發展的歷程，得到對未來

管理趨勢的許多啟發。

(二)Gary Hamel

1989年Hamel 與Prahalad 在哈佛商業評論(Harvard Business Review)發表”策略意圖”(Strategic Intent)，文中指稱策略意圖是種野心與夢想，能夠激發企業在邁向未來時所需的感性與理性。如果策略架構(例如如何布署資源、取得能力，如何開發市場之類的藍圖) 是腦，策略意圖就是心。它應該能夠傳達一種延展的概念，讓企業知道未來的定位。

1990年Hamel 與Prahalad 再於哈佛商業評論發表“公司的核心競爭力”（The Core Competence of the Corporation），在歐美掀貣一連串企業核心能力（Core Competence）的研究與應用熱潮，台灣的管理學界與實務界也出現了言必稱”核心競爭力”的現象。根據此理論，每家企業會逐漸發展出各種專門領域能力，但重要的是能帶給企業長期競爭優勢的能力才有策略上的價值。Prahalad 和Hamel 建議三種確認企業核心能力的要素：1. 核心能力提供開拓市場的機會。

2. 核心能力應有助於最終的顧客利益；3. 核心能力應不易為其他企業模仿。

1993年，兩位作者將策略意圖與核心能力的概念加以融合，發表「策略延伸與資源槓桿運用(Strategy as Stretch and Leverage)」，建議經理人應該拉大「資源」與「野心」的差距，利用策略延伸與資源槓桿的作用，贏得市場的領導地位。也就是說，在有了策略意圖(野心) 的指引後，將產生核心競爭力的資源進行槓桿作用以發揮以小搏大的精神。

Hamel 和Prahalad 所提出的觀點，例如策略野心、核心競爭力、以小搏大的資源槓桿策略等想法，與當時日本企業在歐美各國的淩利攻勢及耀眼成就有關2。這個在二次大戰結束時百廢待舉的戰敗國，卻在半個世紀的努力後，成為歐美產業界無法忽視的勁敵。日本當初想與歐美企業一較長短的想法，若以當時的資源與能力條件，看來就像不切實際的癡人說夢，但此種志向何嘗不是Prahalad 2引自 http://www.valuebasedmanagement.net/methods_hamel_prahalad_strategic_intent.html

和Hamel 所言，指出企業努力方向與未來定位的策略雄心。日本在天然資源欠缺的條件限制下，支持日本企業在歐美市場攻城撂地的不就像兩位作者所建議的，以資源槓桿及策略延伸，贏得市場上的領先地位。對彼時被日本企業逼得節節敗退的美國大企業而言，日本企業是否就像發動「桶狹間之役」的奇襲戰，以十分之一的兵力打敗今川義元的戰國梟雄織田信長呢？憑著滿心的「野望」(策略雄心) ，以及完備的情報網和對地形地物的熟悉(策略資源、核心競爭力) ，遂其稱霸天下的目標。不知道Prahalad 與Hamel 是否受到穿越廣漠時空的日本戰國英魂的啟示，而提出此一深具原創性的論點。

Hamel 「在《哈佛商業評論》發表的論文常被譽為「有原創性的貢獻」；《商業策略期刊》評他為「二十世紀中二十五位頂尖的管理才子之一」」3。策略雄心的概念提醒企業在確立未來努力的方向時，不該自限於現有的條件；核心競爭力則提醒企業與其「向外追求」產品市場的不完全競爭可能帶來的利潤，不如「向內探尋」或建立讓企業可長可久的競爭力。

(三)Henry Mintzberg

世界經理文摘曾以「向傳統觀念挑戰」來為閔茲柏格的學術貢獻定位4，文中指出閔茲柏格「以管理工作的性質一書，建立大師地位；他勇於向傳統觀念挑戰」。概觀其研究，倒覺得閔茲柏格更像是管理界的哲學家，因為哲學家總是問著人生的根本問題：「生命是什麼？」、「時間是什麼？」、「知識是什麼？」。閔茲柏格的問題是：「管理是什麼？」、「管理工作是什麼？」、「決策是什麼？」、「策略是什麼？」、「組織是什麼？」、「管理教育是什麼？」等關於管理工作的根本問題。一如哲學家的答案常像醍醐灌頂地讓聞者拍案，閔茲柏格的研究也讓讀者有機會從聞所未聞的角度看到管理實務與研究的本質。

1973年出版的「經理工作的性質」一書，脫胎自他1968年的博士論文，3

4 http://www.bookzone.com.tw/event/revolution/kao-read.asp 世界經理文摘，78期 1993.02

閔茲柏格問了一個很根本的問題：「經理人到底都在做些什麼？」。透過實地觀察，他說明經理人的實際工作情況，時間分配與活動方式，改變了過去對經理人工作內容的刻板印象。明茲柏格也告訴讀者：管理是一門藝術，而非科學。管理者的工作形式是簡短、片斷而多變的，因為管理工作本質的複雜微妙，所以管理技能是難以傳授的。

1989年的「閔茲伯格談管理」一書，收錄了發表於許多著名期刊的文章，其中「精心打造的策略(crafting strategy)」一文，閔茲柏格提出了他對「策略是什麼？」的見解。他認為策略的產生不盡然如教科書所言，透過正規的、分析式的程序，有效的策略常是管理者藉著「親身參與、對手邊素材的感受、日積月累的經驗而得到的」，他說：「有效的策略不一定是深思熟慮下的結果，它們往往是意外突現的（emergent ），以各種奇怪的方法發展出來的。」因此，過分講求分析規畫是不夠的，他也在本書中表達了對管理工作本質的看法，主張「左腦規畫，右腦管理」、「結合分析與直覺的管理」，理性與感性兼俱，才是管理的王道。

另外，也在此書回答了「組織是什麼？」，他將組織分為七種類型，分別是：創業型組織（Entrepreneurial Organization）、機械型組織（Machine Organization ）、多角化組織（Diversified Organization）、專業型組織

（Professional Organization）、創新型組織（Innovative Organization）、使命型組織（Missionary Organization）和政治型組織（Political Organization），並探討組織的結構配置、結構要素、協調機制、權力系統等等。

本書的最後一章「管理使社會無法管理(Society has become

unmanageable as a result of management)」，閔茲柏格大聲疾呼管理學術或實務界應該正視長期以來對管理工作只偏重於分析規劃，卻忽視人類智性中美好的直覺與感性成分而造成的問題。這個沈重的呼籲也預言了閔茲柏格後來對管理教育改革的種種研究與實踐。

延續閔茲柏格對於策略是精心打造的基本看法，1994年的「策略規畫的興衰」，對策略規畫提出基本批判。經由若干個個案研究，閔茲柏格讓讀者認識策

略如何在企業中成形，規畫的核心是分析，而策略則著重在「綜合」（synthesis ），因此策略無法被規畫，諸多企業的策略規畫失敗可以為證。

透過企業中捬拾即是的各種事實，不需要華麗而炫目的數量方法與技巧，閔茲柏格以細膩的觀察，洞察重要而根本的管理議題，並提出個人獨到的見解。

(四)Sumantra Goshal

Goshal 認為大型企業是現代社會最重要的社會與經濟機制，隨著企業的規模日漸擴大，以至跨越國境時，如何配置協調工具，如何創造組織環境，是企業無法逃避的課題。在1990年的「無國界管理」一書出版前，Goshal 與Barlett 已在許多名期刊發表了一系列關於多國籍企業的相關研究。Goshal 說：

「我們的目標是詳細了解，當擁有世界性據點的公司碰到重大的環境變革時，公司的管理者必須面對那些組織和行政上的任務。我們最起碼的期望是想找出變革的力量，以及變革所帶來的策略性挑戰，然後把這些發現概念化。更進一步，我們希望能了解在逐漸成形的未來環境中，管理工作需要具備哪些組織特。最後，我們想要選錄一些企業賴以發展、管理這些特質的方針」5。

Goshal 指出，跨國性組織帶來的組織挑戰，他提出行政傳承(administrateive heritage) 的概念，提醒管理者，跨國管理時，除須重視國際環境的變遷趨勢, 更須注意到國家文化和組織歷史的影響。他們也對跨國性組織的管理提出實際的建議，諸如發展多元化組織、建立彈性協調程序以及建立承諾等。

如前所言，Goshal 肯定企業存在的價值，視企業為維持現代社會進步最重要的機制，是提升大眾生活品質的重要動力。正由於此種不可或缺的重要性，我認為Goshal 與Barlett 希望能幫助企業理解環境的現狀，找到合理有效的運作方5 見「無國界管理」，頁25。

式。因此，在跨國企業因為規模不斷擴張、因為跨越政治及社會文化的邊界，而面對過去未曾出現的課題時，Barlett 與Goshal 以「無國界管理」提供了跨越國界的解答。而該書出版的近十年後，兩位作者又為已變動的環境，對管理者提出新的建言─企業努力的方向是成為「以人為本的企業」。

他們認為，「在今天以服務為主導、資訊密集，而又競爭激烈的環境裡，企業領袖應該認清一個事實，那就是：人的創造力，以及個人主動的精神，就是競爭優勢最重要的資源」。Goshal 認為「新的管理哲學的重點不在於資本管理，而在於人力資本的管理，人力資本不只是個人帶入組織的知識與技能，還包括社會資本及情緒資本，前者指組織中人與人的關係，後者指對員工表現影響甚鉅的動機與情緒」。6

「以人為主的企業」根據長達六年的研究，以及在英代爾(Intel)、ABB 、佳能(Canon)、3M ，和麥肯錫管理顧問公司等，與數百位各階層主管進行的訪談所寫成的。作者探索舊企業模式的崩解，也透析了全新管理模式的誕生。他們提出三種新的管理過程：累積的過程─指貣步時必須找到合適的人選；連接的過程─指與員工建立鼓勵個人發展的感情；維繫的過程─凝聚個人的活與信念，導向組織的核心價值。

無論是無國界管理或是以人為本的企業，看似在策略管理的不同領域，前者是多國籍企業(MNC)，後者則是組織變革(organizational change)，曾被經濟學人選為歐洲大師(euroguru)的Goshal 都在告訴肩負著社會進步重任的企業，及負責企業營運的經理人，正視自己的責任及環境的變化，讓企業能更運作得更合理。

(五)Ralph Stacey

Stacey 在1996年發表了「組織中的複雜性與創造性(Complexity and Creativity in Organizations)」一書，作者認為過去的管理邏輯強調理性預測與控6 「大師論大師」，頁90。

制，但是隨著企業環境的變動愈來愈快，此一目的愈難達成，於是愈來愈多的管理祕笈出現，但所有祕笈都經不貣時間無情的考驗。

Stacey 認為應該以一種新的角度，也是更符合現實的觀點來理解組織的生活，他認為複雜理論的思維，就可以以整體觀點來思考組織所面臨的問題，不至於「頭痛醫頭，腳痛醫腳」，因此可脫離制訂策略的惡性循環。

複雜理論將組織視為「複雜調適系統」（Complex Adaptive System），此種系統在某些控制參數達臨界值時，得以形成創造力空間，讓組織成員處於一個矛盾的狀態—既規則又混亂、既服從又獨立、既集權又分權，他們就能做出雙迴路學習，這是創新的基礎。這些控制參數是：

1. 資訊流動的速率：應該多藉助非正式溝通系統，讓組織的人員可以充分的交換資訊，因為資訊流量的增加會將組織推離穩定狀態，產生變革的能量。

2. 多元化的程度：組織成員都有獨自的心智模式，但過於分歧的心智模式會讓組織處於無政府狀態，因此保有適度的多元化才能讓組織具有創造力。

3. 連接性的豐富：如果組織成員的連接性太少，會使得組織如同一灘死水一樣毫無生氣；過高的連接性又會使得組織成員趨於混亂。

4. 保持焦慮的水準：當一個組織對它的成員維持一個較高程度的焦慮容忍度，成員會較具有創造力。

5. 權力差異的程度：一方面有明確的科層體制，另一方面又能夠有表達意見的自由，那麼組織就是處於創造力空間。

Stacey 也在書中提出複雜理論對於管理實務的七點意涵：

1. 變動情況中的行動設計準則

複雜性科學的觀點讓我們相信預測長期結果是不可能的，成功的行動者會採用不同的行為準則。優質行動（quality actions）的決策準則不是最終結果，而是道德上的考慮、維持地位、保持開放的機會、保有彈性以及維持犯錯的空間。優質行動其本身不代表有預定的結果—因為這樣會排斥許多創造性的行動—而是本身具有道德正確性，行動讓企業可以參與競賽並且不屈服於競爭者的作為，

因此機會是開放的，行動也允許經理人盡早的發現錯誤。

2. 創造力空間中的自由與控制

複雜性科學告訴我們：複雜調適系統不會刻意產生次序（order ），也就是說，沒有任何的藍圖、計畫或是指導方針。創造性的新次序是從自發性的自組織中突然突現的。這會使得管理的方式允許個人執行職權，行為不應受到威權的限制，而只受到以下的限制：任務的特性、對於他人支持的需求、行為的道德性要求。

3. 創造力空間中的領導

在變動與非均衡的情況中，領導有著截然不同的意義：領導者無法比其他人更瞭解組織的發展方向，因此領導者所扮演的角色並不是決定方向，反之，是參與其中並且保持群體的焦慮感。領導角色是透過互動而自發性的突現的—當創造性空間存在的時候，領導的角色會不斷的轉換，所根據的是個人對於組織的貢獻度以及對於其他人目光的吸引程度。

4. 自我反省、改變心態、權力運用的設計以及管理焦慮

複雜性科學可以作為個人、群體與組織的反省架構，是一種檢視，也是一種對話的過程。自省（self-reflection ）是用來改善特殊管理所需的混亂過程，而不是繼續相信虛幻的穩定均衡。我們必須好好思考複雜性科學的意義並且發展出自己的行為。思考方式改變的人，他的行為也會跟著改變，緊接著會慢慢的影響周遭的人。

5. 重複、寬鬆的資源以及遊戲

遊戲通常花費很多時間，而且常常無法產生可見的具體效益，大部分的遊戲都都是無效的，有些則不會。但是組織如果缺乏遊戲也無法產生創新，創造力與創新需要資源運用的寬鬆。創造力與效率通常是對立的：前者需要資源運用的寬鬆；後者則不允許。除此之外，效率不允許資源重置，相同的事情不會做第二次，而創造力需要資源重置。創造力允許不同想法的存在，因為些微的差異可能導致完全不同的結果，它同時也代表著當組織遭遇到無可避免的失敗時，比較能夠適應。

6. 沒有事情是可以保證的

運用複雜調適系統的觀點可以瞭解組織的運作，而不是一個成功的保證—這種事根本不存在—但是這個架構可以讓我們理解經驗以及自省，甚至進一步的設計出更有效的行動方案。

7. 保持活躍

自滿是組織的警訊，成功常常會讓組織陷入停頓的狀態而無法自拔，最好的解藥就是不斷的以新方式來保持影子系統的活躍，並且保持已經引發的焦慮。

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