GE公司战略
如何为GE 打造营销发动机
10年前,通用电气还没有一个真正意义上的营销部门,因为几十年来公司一直对自己的技术优势非常自信,认为自己的产品根本不愁卖。公司看待营销,最好的时候也不过视其为一项辅助职能。但后来情况发生了变化。GE 从事的各项业务都不断成熟,单靠越来越复杂的技术或是为现成技术寻求新市场是无法取得成功的。
GE 的应对方法,是让所有业务都关注公司内部成长,开启营销机器,进一步加强与客户之间的直接协作,开拓新市场。为了开动营销发动机,GE 公司做了如下努力:
1. 规范营销框架
当时,GE 对于如何校调不同业务集团、不同市场、不同业务模式的营销工作没有统一答案。所以公司当务之急是制定一个可以用于整个公司的营销框架,它包含三个方面:准则(创建通用营销术语和标准)、人员(为领导岗位寻找合适人员)和流程(建立效绩评估体制)。
2. 提升营销地位
相较于原先营销只是作为辅助职能的地位,在GE 公司改变战略后,营销成为在GE 被称为“商业创新”这项工程的火炬手。GE 的营销不再像过去一样只是参谋职能,而要承担业务职能,对一些关键的营运活动负责,其中包括产品定价和量化客户价值。
3. 人才培养
为了满足公司对营销人才的需要,营销团队进行了扩容,人数从
2003年的2500人增加到了现在的5000人,规模扩大了一倍。除了人员数量上的变化以外,公司及旗下所有的业务集团都增设首席营销官(CMO )。
4. 改变营销人员DNA
GE 认识到,要想让营销上升成为一项战略职能,它必须具备四大功能:激发、创新、整合与执行,并使其成为营销人员的DNA 。 功能一:激发。负责营销工作的管理者需要进行战略思考,对现状发起挑战,用自己独特的视角发现同事们未能察觉的问题。这要求他们不仅强调营销工作有什么好处,而且要去思考企业领导人可能面对的局面。
功能二:创新。GE 的许多业务集团中营销原来只是一项辅助职能,工作局限于向负责创新的部门传递信息,营销团队无法直接参与公司的创新。新成立的营销团队则要求,在思考时必须超越产品特征和功能,将视角投向商业创新的诸多方面,包括定价、交付、客户吸引、复杂的风险回报分析和新的商业模式。
功能三:整合。营销人员要在不同组织小团体和部门之间架设桥梁,让大家朝统一的方向前行。营销人员有时要做好“翻译”的工作,让来自外部的客户意见为企业内部人士理解。用客户语言把面对客户的部门和后台部门联系起来,实现产品的交叉销售。
功能四:执行。所有领导者都必须有执行能力,营销领导者必须在这方面更加擅长。因此无法用组织影响力去压人,而只能依靠自己的专业知识、独到见解和团队精神,用所取得的成绩说话。例如,
GE 营销部牵头成立了“营销卓越中心”,负责收集和传递有关竞争对手的情报,并进行深度分析,做出市场预测和应对的战略战术。 这些都对GE 的新产品投资决策产生了深远的影响并为营销部赢得了口碑。如今,在GE 能源每周一次的运营会议上,“营销卓越中心”的意见和数据已经变得必不可少,营销也自然而然的成为了企业战略的一部分。一个成功的营销活动需要以上四项功能协调一致。