人才盘点理论方案
构建企业工作语言体系，开展精细化人才盘点
北森
我们面临的人才市场趋势
•全球人口老龄化
•经济全球化，跨国企业重视中国市场 •中国经济的快速增长，对人才需求倍增 •知识型员工的流失，导致公司知识的流失 •明星员工、高潜员工的流失
•《全球人才指数报告：展望2015》：在中国，未来10年，劳动力市场中15-24岁人口的比例将降低至30%，人才短缺因人口问题而越来越恶化
启动人才盘点引擎
人才评估新技术品鉴
未来人才管理的关键词：一体化
人才标准
能力模型的两种范式
北森管理梯队能力模型概览
挑战 能力
制定战略
愿景与价值观领导……
战略性思考 创造客户价值 …… 推动执行 跨域协同 …… 分配任务 辅导 ……
分析与解决问题 友好互动 ……
关键词： •代表组织
应对竞争 •打造组织 •用人 •驱动系统
运转
与岗位成功紧密相关的胜任力
胜任力在能力图谱上的演进 1.延伸 2.递进 3.退出 4.新生
联想大区业务经理发展性评估方案
北森人才管理101是经过验证的可靠建模技术
实现规范化、系统化的人才管理
集团高管
职能总监/事业部总经理 部门经理
总结性观点：
A. 心理学家和管理学家已经对胜任行为做了40多年的研究，您无需从0开始创造一套人才标准 B. 评估、发展的流程和工具必须与人才标准同时展开设计
C. 在建立人才标准时，仅仅请业务经理参与还远远不够，他们应该成为第一责任人
D. 一个单独的人才标准或许能解决一时之需，但有远见的您更应该放眼长远：最终组织需要为不同晋升通道、不同管理层级建立一整套人才标准，当下选择的人才标准理论基础必须支持不同层级上的延伸
人才评估新技术品鉴
竞聘已经过时，
人才盘点让组织打一场有准备的人才战， 保证稳定的、高质量的内部人才供应链
产出？以终为始
产出1：明年的组织机构图
红色表示在岗干部年龄超过45岁
蓝色表示职位空岗
黄色表示在岗干部领导力水平需提升
产出2：人才九宫格
产出3：人才池和继任计划
产出4：个人盘点报告
产出5：发展计划
六个关键步骤，人才盘点业务流程成熟实践 第一步：为业务战略规划人才
第二步：计算你的人才数量差距
第三步：建立
第四步：业绩
第五步：潜质评估
第六步：制定、跟踪个人和组织的行动计划
/更新统一的人才标准 X 能力，盘点当前表现 +校准会，形成人才地图
第一步：为业务战略规划人才
Organization and Talent Review 两硬件、两软件，盘点组织、界定关键岗位
1.明年的组织架构需要做怎样的调整？包括岗位的设计、职责的分配。
2.哪些岗位是核心关键岗位？
3.关键岗位要具备和发展哪些能力？
4.组织氛围/敬业度水平如何？问题出在哪里？
第二步：计算你的人才数量差距
目前总监级人数为50人，预计这些人中80%的人明年仍可胜任。 明年总监级别人数较今年预计有60%的增长。
现在总监队伍中50%以上为最近一两年招聘。
请问，需要建立多大规模的总监后备库（梯队人才池）？
第三步：建立/更新统一的人才标准
业绩，能力，潜力
工作经历，知识技能 个人发展
优势项、劣势项、发展建议 流失风险、流失影响、流失原因 发展的目标岗位或人才池 流动意愿、意向城市
继任者（接班人）
内部接班人、外部接班人 接班人的晋升潜力、晋升周期
第四步：业绩 X 能力，盘点当前表现
人才 =高绩效”+“高潜力” =（过去+现在）+将来
总体绩效
杰出
符合要求需提升潜力
第五步：潜质评估+校准会，形成人才地图
绩效 =高业绩+高胜任力 = 结果 + 行为
业绩 高中低胜任力
他们说的“潜力”指的是什么？
这次管理培训生招聘，目标是招到30名毕业于国内名牌大学的
高潜人才，帮助他们在3年内成长为优秀的基层管理者。”
咱们准备做一个高层的后备人才培养项目，预计3-5年能够晋
升到VP层。如何从当前的中层管理者中筛选出来真正有潜力的后备人才呢？”
: “对于市场总监这个职位，你认为这3个内部候选人谁更有潜力胜
任？
”
人才标准－潜力模型
和积极的、
行为预测成长可能性&长期发展性而非短期绩效成功
潜力之上级评估——麦当劳对潜力员工的行为界定
定义
指从实际工作经历中学习、改变和获取知识、并将渴望承担更大责任，愿意投入时间和精力继续在组所学应用于各种不同情形的能力与意愿。 织中有所发展 Ø 习惯于主动寻求反馈并采取相应行动
Ø 无需他人要求，主动寻求和接受更多岗位责任 Ø 当处于团队中时能挺身而出扮演领导角色 Ø 领先他人对其个人而言显然十分重要
行为表现
Ø 从经验中汲取经验教训，杜绝错误的再次发生 Ø 平时总是愿意超越自己的使命，做出更多努力 Ø 展示出不断自我完善的能力 Ø 迅速领会、掌握新概念新信息
潜力评估：心理测验预测潜力行为
•组织意识 •追求成就 •学习与探索动机 •寻求和运用反馈
•适应变化情境 •概念性思维 •跨领域思考
•发挥他人 •同理性 •人际洞察
如果有人才档案，效率更高
被盘点对象的上一级管理者（直接上级、斜线上级）
被盘点对象的隔级上级
HRD、OD经理
•••
HR需要强有力的工具：如何评价一位经理
直接上级：最能干；团队顶梁柱；聪明、能解决难题
团队层面盘点结果示例
•统计和分析梯队的人才储备情况
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第六步：制定、跟踪个人和组织的行动计划
为关键人才设计个性化的发展计划
7:2:1 原则
历练 反馈 培训
盘点结果应用
接班人计划 管理梯队储备
高潜计划
测量方式更精准，组织会获得更有效的人才决策建议：
笔迹学、星相学等，0.0
非结构化面试，0.3
公文筐，0.5
发展用途的评价中心，0.7
精准预测 0.4
Pilbeam & Corbridge，2006