家族企业治理模式
研究家族企业治理模式首先需对其进行分类.美国学者钱德勒(1987)曾经提出过第二形态的现代企业制度，它是指家族仍然相对(或绝对)地控股，业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上，家族仍掌握了企业的经营控制权，但企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业。
依据企业控制权的不同状况，将家族企业的治理模式划分为家族化治理模式、互信共治模式和职业化治理模式。家族化治理模式是指家族成员掌握绝大部分甚至是全部的企业控制权的治理形态；职业化治理模式是指职业经理人拥有高度控制权的治理形态；互信共治模式是指职业经理人和家族股东之间互相信任，共同控制企业，分享管理权的治理形态。
二、家族式治理结构优、劣势分析（一）优势
家族式治理模式大大节约了人力资源的搜寻费用。
随着市场的日益开放,人力资源市场竞争日趋激烈,无论是企业还是劳动者,都面临着多元化选择,企业搜寻人力资源流动率加大。我们从表2可以看出人力资源搜寻成本的构成。
从表2可以看出,经济组织或科层结构治理需要花费大量的搜寻成本来获取人力资源。相比而言,家族式治理让内部家族成员参与管理,既节省了人力资源的搜寻费用,同时还减少了合同的起草和谈判费用,这是优先采用家族式治理的原因。其次,家族式治理结构是“市场上的利己主义和家庭里的利他主义”的结合体。利他主义在市场交换中不是共同的,而在家庭里确实是普遍的。这是因为,利他主义在市场上是没有多少效率的,而在家里确实更为有效。委托人经营的是自己的企业,经营动机是利润最大化,高效率是自利和本能使然,所以说,家族式治理不一定是低效率的,在特定情况下甚至比市场或科层更有效率和竞争力。家族中的利他主义强调家族利益至上,减少合同的监督费用;强调家族中的彼此忠诚和有机团结,减少合同的执行成本和违约成本。再次,家族式治理结构大大减少了机会主义倾向。我们知道,委托人的利益取决于代理人的行动,但是,代理人的行为动机是自己的利益最大化,而不是委托人的利益最大化。由于,委托人与代理人之间的目标追求是不一致的,因此,双方信息不对称,最终导致组织失灵。参看表3。
从表3可以看出,威廉姆森的组织失灵框架中存在着有限理性与环境的复杂性、不确定性、机会主义和小数目交易之间的对应关系。由于信息不规范,直接影响到人的因素和环境因素,因此,大大增加了机会主义倾向,也加剧了环境的复杂性和不确定性。在此情况下,代理人相对于委托人而言总是具有信息优势,出于对自身利益的考虑,往往有欺骗委托人的动机,从而骗取高额的酬薪,给委托人带来利润损失。因此,最佳的治理结构不是市场和科层,而是家族式治理结构。企业的家族式治理,一方面,由于委托人与代理人的重合,因此,目标追求是一致的;另一方面,血缘关系使得管理层的利益在很大程度上是重合的,没有必要设计专门的约束机制减少“偷懒”。再者,家族式治理企业的管理层尤其是高级管理人员之间,往往通过亲情关系,产生很大的凝聚力,这种凝聚力将对家族成员产生有效的激励机制,不必采取酬薪或奖励来激励,节约了剩余损失。
（二）劣势
第一，家族股东
“一股独大”损害了广大小股东的利益。在私营企业中，企业创业者或其家族作为大股东“一股独大”，控制着企业的所有权和主要经营管理权，并主导企业的经营管理活动；家族外的小股东由于人数众多，人员分散，所持股份少，一般很难介入企业的经营管理活动。在这种情况下，企业在发展过程中所进行的重大决策和重要经营活动，就由掌握企业控制权的家族成员围绕着家族的利益展开，而很少围绕包括小股东在内的所有股东的利益展开。另外，在小股东不能对企业的经营管理活动实施必要的监督的情况下，家族控股大股东或其经营者的
道德风险，严重地损害了广大小股东的利益，小股东的利益无法得到保护。
第二，个人财产所有权与企业法人所有权不分。在我国私营企业中，
企业法人所有权深受家族个人所有权的干扰和控制。对于私营有限责任企业而言，企业组织只是一种形式，私营企业并没有按规范的法人企业来运作，没有健全的企业法人制度来保证企业以独立的法人资格存在。私营企业个人财产所有权，在企业的经营和继承问题上，对企业法人所有权进行大量的干预和控制。
第三，企业主“家长制”作风严重，高度集中化的管理方式排斥人力资本的民主参与和决策。在我国私营企业中，这种“家长制”决策机制固化了私营企业主的“心智模式”，使他们变得更加专制和跋扈。这会不断加大企业主决策失误的可能性。而随着知识经济和信息时代的到来，企业的成长更多地依赖于知识和人力资本，依赖于人力资本在企业经营过程中的积极参与和决策。市场里的企业是人力资本与非人力资本的特别合约，而排斥人力资本民 主参与决策的企业主的“家长制作风”必将越来越阻碍私营企业的发展。
第四，注重从“内部”选拔经营管理人员排斥“外部”人才。在我国家族式经营色彩浓厚的企业中，员工往往被分为“自己人”和“外人”两个部分。企业主在比较重要的位置上安排的都是“自己人”，除极少数情况外，“外人”是很难得到这些位置的。这主要源于企业主个人及其家族对“外人”缺乏信任感，认为自己人忠诚可靠。这种“任人唯亲”的用人模式，容易引发企业对人才持续性增加的需求与家族式单一稳定的供给之间的矛盾，其突出表现为：人力资本输出渠道狭窄，使得企业仅靠原来的家族成员已难以保证企业的可持续发展；由于人才来源单一，所受教育背景趋同，获取社会信息量较小，容易导致思路狭隘；加上家族成员掌控企业较多的资源，无意间也容易形成排挤外来人才的行为，使外来人员难以融入团队，缺乏对企业的认同感。
第五，对外融资难度增加。银行在贷款条件上，对企业往往设置较高的“门槛”企业很难从它们那里获得源源不断的贷款。因为，当获得一些外部资金如银行贷款时，企业的经营行为，经营策略就有可能改变。贷款投资于风险大，收益高的项目，如果赢利了，可以归还银行本息，自己也有较大的利润；如果亏损了，那么大部分风险将由银行承担。由于我国的法律执行效率很低，银行胜诉，而法院难以执行。在这种情况下，银行等金融机构是很难有勇气和魄力向企业发放贷款的。于是就会出现好企业家和好项目却无法从银行获得贷款的现象。 总之，我国民营企业大多采用家族治理模式，而这一摸式通常被视为保守、低效率、容易引发内部纠纷。因而，我们必须对家族治理模式进行改革。通过对家族企业治理模式的形成与发展过程的分析，指出家族企业的治理模式应随着家族企业的发展而不断发展。
三、构建适合家族企业发展的治理模式
对于中国的家族企业来说,所有权与经营权是否分离并不重要,重要的是保证家族企业高效率的运行。对于中国家族企业的未来继续发展,其健全的治理模式包括:
(一)建立完善的用人机制和激励机制
由于家族企业在用人方面的区别对待,使得家族企业员工的流动率非常高,加剧了家族企业的人才结构矛盾,一些有特殊技能的人才跳槽,造成了家族企业的技术秘密、商业机密容易泄露,给企业造成重大损失。而这种弊端使得家族企业对于外来人产生更大的戒心,反过来又加剧了这种现象的产生,形成恶性循环。因此,应建立完善的用人机制和激励机制,如对家族内成员建立一套科学的资格考评制度,对不胜任企业工作的成员实行退出机制,还应大胆地吸纳族外的管理人才和技术人才,建立行之有效的激励机制。
(二)建立并完善企业内部各利益主体的相互制衡机制
家族企业在实际操作中,要提高董事会和监事会在治理机构中的作用;要强化外部董事的作用,
不能使外部董事制度流于形式;要规范监事会的运作。增加专业性监事,让监事会中的职工代表保持一定数量,提高员工的参与积极性,最大限度地维护包括股东在内的公司所有相关者的利益。同时还应建立家族理事会,家族理事会制定与家族有关的战略,并将与企业发展有关的部分传递给董事会,董事会制定与企业有关的战略并将其传递给家族理事会。两者之间能很好协调而不超越各自管辖的范围,才能实现家族企业的有效治理
(三)制定继任与离任机制
要保证家族企业顺利传递,接班人的培养和选拔是至关重要的,缺乏继任计划是许多第一代家族企业没有继续生存下去的一个重要原因。因此,为了实现家族企业的顺利交接,应制定完好的继承计划。一方面,对于潜在的继承者,必须综合考虑各方面因素,使其对继承家族企业有充分的准备,实现工作质量和生活质量的高度满意。另一方面,对于即将离开控制岗位的CEO,必须进行退休计划安排,这既有助于增加下一代相互合作的可能性,也增加了继承过程的平稳性。
(四)利用组织妥善解决家庭冲突
几乎所有的家族企业都经历过兄弟姐妹反目或其他的冲突,权力和利益是主要导火线。要充分利用两个非正式的组织:家族理事会和家族会议办公室。这两个机构是保证家族企业法人治理结构正常运转的润滑剂,也是连接家族成员与董事会、经理之间信息交流的渠道。
(五)创新)))家族企业发展的不竭动力
11制度创新。在家族企业发展进程中,为保证企业能持续发展,制度创新对其发展具有决定性的意义。企业应根据发展过程中的各种情况,充分利用资本市场的力量来调整企业的所有权结构和治理结构,实现企业稳步发展。
21管理创新。管理创新是家族企业发展的主题,家族企业应与时俱进,汲取现代企业的管理理念,不断变革适应。如在组织管理上采用扁平化结构;在人才管理上,采用不唯亲,只唯贤的人才竞争机制;在研发管理上,推动技术创新,进行传统产品改造,向高新技术传统产业渗透等。 31文化创新。家族企业要进行文化创新,一方面要通过优秀文化的塑造,增强企业的凝聚力,营造企业良好的团体氛围,并以此塑造企业良好的形象;另一方面,通过企业精神文化的建设,培养新型的人际关系,使家族企业职工在共同的价值观作用下,自觉为实现企业共同目标而努力工作,同时实现人的全面发展。