图书馆事业单位绩效薪酬改革研究 -涂方根.周勇

随着我国现代化建设的发展，人们越来越认识到，文献信息工作对于经济建设、科学研究、科学决策以及各项事业发展的重要作用。社会对信息需求之迫切与市场发展之迅猛，在冲击和考验着图书馆工作，向图书馆提出了新的挑战。图书馆在为经济建设提供文献信息服务方面是责无旁贷的，从我国改革事业的大趋势看，加快图书馆改革势在必行。

一、图书馆绩效薪酬改革背景

改革开放以来，图书馆工资改革与我国事业单位工资改革同步，大致经历了四个阶段：

第一次改革是在1985年开始，构建了以职务工资为主的结构工资制度， 即按工资的不同职能， 把工资分为基础工资、职务工资、工龄津贴和奖励工资等四个部分。较好地体现了按劳分配原则，职工工资随着职务的变化而变化。但是仍然没有建立起正常的晋级增资的机制，职务工资“平台”现象显现出来， 新的平均主义“大锅饭”问题产生。

第二次改革是在1993年开始，建立了符合机关和事业单位各自特点的工资制度与正常的工资增长机制， 进一步贯彻按劳分配原则，克服平均主义，使机关、事业单位工资制度和管理体制逐步适应建立社会主义市场经济体制的需要。

第三次改革是在2001年开始，职工的工资等级较1993 年比，进一步细化。如图书馆工资标准中的管理员级，1993 年为8 档，2001 年10 月为14 档； 助理馆员1993 年为9 档， 2001 年10月为16 档； 馆员1993 年为10 档，2001 年10 月为16 档；副研究馆员1993 年为9 档，2001 年10 月为17 档； 研究馆员1993 年为7 档, 2001 年10 月为11 档， 分别增加了6～8档次。

第四次改革是从2006年起，事业单位实行岗位绩效工资制度。岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成，其中岗位工资、薪级工资为基本工资。

二、图书馆绩效薪酬管理存在的问题

（一）图书馆员工劳动复杂，现有激励分配体制难以完全衡量

现代高校图书馆的馆员大致可分为4 类： 第一，管理类馆员， 指从事管理工作的馆长和部主任等； 第二，知识型馆员，指经过图书馆及相关专业系统学习并从事专业岗位的馆员；第三，辅助馆员， 指从事专业性不强岗位的馆员；第四， 临时馆员， 指图书资料管理员、勤工助学的学生和工勤人员等。第三、第四类馆员的劳动通常是有形的， 干好干坏干多干少容易衡量。而第一、第二类馆员的劳动主要是以大脑的思维性活动为主， 是复杂的脑力劳动， 其劳动过程往往是无形的， 劳动成果也需要一定时间才能显现， 因此很难估量。

（二）关键核心人才激励不足，流失严重

目前， 图书馆中的计算机人才、高级管理人才和有特长馆员的核心价值没有在薪酬激励中得到有效体现，人才流失严重。并且也难以吸引优秀的年轻人才加入。

（三）人员结构失衡，素质有待提高

目前，图书馆工作人员普遍文化素质偏低，无法胜任网络时代图书馆工作者是知识信息导航员的角色 。图书馆人才缺乏还表现为结构失衡。当前大中城市图书馆已普遍出现图书馆学专业人才过剩，而外语、计算机、经济、数学等其它专业人才相对不足的现象。如信息开发工作中，没有其它专业人才的参与，很多图书馆的信息服务停留在浅层次上，不能开发出高品位的信息产品。又如文献采访工作，没有其它专业人才的参与，少不了会购回不适合读者需求的劣质文献。

（四）考核目的不明确，考核机制不健全

进行绩效考核的目的是通过奖励与惩罚，最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，提高工作绩效，实现图书馆的发展目标。考核只是手段不是目的。但是许多图书馆实施绩效考核时并未真正认识到这一点。有的只是效仿别的图书馆，有的是为了考核而考核，更有甚者，把它作为一种强制的“压迫式”的管理方式。这势必带来一系列问题，如考核标准设计不合理，考核过程流于形式等。

（五）考核与激励机制脱节

随着图书馆绩效工资改革的陆续推进，已经能够一定程度上解决长期以来馆内分配制度存在的平均主义严重影响。然而由于长期“大锅饭”思想的惯性效应，考核还不能与激励相挂钩，不能使收入分配、职位晋升、职称等与业绩情况相联系，不能使薪酬像馆内核心骨干倾斜。

总之，对于正处于转型时期的图书馆，尽管已经开始尝试绩效薪酬的改革，但是由于受原有体制的影响较深，还存在着一些问题。体制归根结底还是还要归结到对“人”的引导上，而薪酬和绩效恰恰是解决这个“引导”的最有力的手段，因此薪酬绩效是我国图书馆的改革重要组成部分。

三、图书馆绩效薪酬改革思路

（一）绩效薪酬改革的目标

图书馆薪酬改革的目的，是通过改革，提高员工工作的积极性，吸引并留住核心人才，最终充分发挥图书馆的社会效益，为社会提供优良的文献信息服务。

（二）图书馆绩效改革思路

1、绩效管理组织体系建设

要想通过绩效管理提升员工和整个组织的绩效水平，运行绩效管理体系，就必须为绩效管理提供组织保障，成立相应的管理组织，并进行明确的定位与分工，按级负责。只有建立相应的组织，并做好责任分工，才能把绩效管理工作落到实处。

绩效管理需要图书馆内部各层级，尤其是馆内主要高层领导和部门领导的深度参与；人力资源部门及相关职能部门要提供专业支持；管理层要深入宣贯，发动基层员工理解、接受并运转岗位层面绩效管理循环，实现工作绩效的持续改进，进而支持部门绩效、组织绩效目标的实现。

2、绩效管理指标体系建设

绩效指标体系的建立是绩效管理体系建设的基础工作，是绩效计划制定的前提，因此如何更好地建立一套完整的科学合理的绩效指标体系也就成了绩效管理的重点工作。

友泰咨询UTC在长期的管理咨询实践中，总结出了“CRT”绩效指标分解方法：“CRT”是一种系统化的方法，综合了平衡积分卡和“KPI”绩效指标分解的优点，兼顾了组织战略、成功要素、关键职责三大维度，避免了指标设计中的短期行为。建设一套完整的绩效指标体系，应该涵盖图书馆三个不同的层面，包括从馆级指标到部门级指标再到岗位（员工）级指标。

图书馆绩效指标包含内容：图书馆设施的利用情况、馆藏利用率、馆藏可获得性、参考服务（回答问题准确率）、远程利用率、用户满意度等；

部门绩效指标包含内容：降低部门平均成本、降低读者投诉率、技术力量培养、培训覆盖率和效果、团队建设等；

个人绩效指标包含（例图书馆管理员）：业务水平、指标工作量、指标工作质量、科研情况、组织纪律、服务意识等。

3、构建绩效管理循环系统

绩效管理是一个管理的循环过程，分为绩效计划、绩效辅导实施、绩效评估与反馈、结果应用及绩效分析改进五个步骤。

绩效计划：基于组织目标分解制定绩效目标、行动计划；

绩效辅导：对直接下属进行沟通、指导，记录、回顾与总结绩效；

绩效评估：期末基于绩效计划、绩效完成情况，评估被考核者；

结果应用：绩效改进、员工发展、薪酬发放、培训；

绩效分析：期末对组织绩效进行总结、分析。

（三）图书馆薪酬改革思路

1、薪酬方案设计步骤

薪酬方案设计的要点，在于在切合图书馆现状、匹配发展战略的基础上，坚持按劳分配，建立重能力、重绩效、重贡献，实行岗位靠竞争、建立岗位定酬、按任务定酬、按业绩定酬的分配制度。要设计出科学合理的薪酬核心方案体系，一般遵循以下几个步骤展开相应的工作：

主要步骤 所需信息 关键的工作内容/成果

1.图书馆薪酬策略制定 图书馆发展阶段、战略、文化、价值观

-变刚性工资为弹性工资，保障性福利为激励性福利，实行岗位绩效工资制。

2.职务分析 职务说明书

-梳理、编写各职务说明书；

-界定每个职务的职责、工作性质等。

3.岗位评价 付酬因素、代表性岗位和标杆岗位

-设计岗位评价体系，确定评价因素及相应的权重；

-组织专家小组进行岗位打分，区分出每个岗位的相对价值，比如量化得出各职系间的岗位价值差异，以及同职系的各岗位价值大小序列。

4.薪酬结构设计

图书馆政策、阶段性战略

-明确图书馆薪酬由基本工资、岗位工资、绩效工资和福利等组成；

-确定不同职系职等员工固定工资和浮动工资的比例。

5.薪酬调查 行业及地区薪酬水平

-侧重对区域或国内类似规模图书馆进行薪酬调查；馆内重要岗位行业薪酬水平，进而推算人均收入水平。

6.薪酬分级与定薪 岗位评价与个人能力评价结果、支付能力 -明确薪酬等级、级差、每一职等的起薪点和顶薪点、岗位工资。

7.薪酬制度的执行办法 图书馆效益、外部市场薪资水平的变化、员工晋级 -实现图书馆与员工利益共享、风险共担；

-设置薪酬累进器，确定晋级和晋升的条件，使晋级和晋升透明化。

2、选择合适的薪酬激励模式

基于我们在咨询实践中对于激励的理解，不同组织在不同阶段有不同思考和不同的操作手法。总结起来，基于中国文化的激励本源是和中国文化分不开的，国内典型的薪酬激励模式归纳起来有四种：基于职位的薪酬激励模式、基于技能的薪酬激励模式、基于“岗位+技能”薪酬激励模式、基于中国文化的复合薪酬激励模式。

基于友泰咨询UTC的研究和咨询实践，每个组织的薪酬激励模式和办法是不一样的，图书馆必须结合自己的实际情况，自身需要来思考解决问题，采取有效的薪酬设计模式，或是薪酬激励模式组合，这就是薪酬管理的有效途径。尤其对于专业核心员工的激励上，在不违反管理体制规定条件下，图书馆要发挥智慧以提高薪酬激励的市场竞争力，灵活采取协议工资、课题工资等分配形式等多种激励形式，吸引和激发中高端人才工作热情。

四、图书馆绩效薪酬改革步骤

面对图书馆绩效薪酬变革的现实困惑，友泰咨询UTC强调落地实施，切实培养客户队伍，实现知识和技能的有效转移，长期跟踪服务以保证咨询效果不打折扣。为此，我们总结提炼出来绩效薪酬变革程序模型，共分为八个步骤，在组织绩效薪酬变革的咨询实践中运用广泛，并得到了初步验证。

1、观念导入：图书馆在进行绩效工资改革的前期准备阶段，改革观念的导入是影响员工接受程度的重要因素。通过对国家政策的宣贯，对改革形势的分析、对改革方向的明确，争取在大多数员工中形成正确的思想导向，并产生变革理念共鸣。通过“洗脑”行动改变员工的观念，思想决定行动，理念灌输成功了，变革就成功了一半。

2、变革定位：图书馆的绩效薪酬改革必须符合国家政策的要求和导向。

3、制定核心方案：绩效薪酬改革方案是绩效薪酬改革实施的基础。

4、实施方案：只要是改革就会涉及到新旧体系的过渡衔接，实施方案就是要解决衔接过程中的问题。

5、配套方案：绩效、薪酬管理不是孤立的管理模块，薪酬绩效的变革会造成与其他管理模块衔接的变化，配套方案就是解决这一问题。

6、局部试行：为了减少变革的风险，变革一般都采用逐步推进的方式。

7、方案调整：针对在局部运行中出现的问题进行方案调整，使之更适合变革的需要。

8、全面实施：全面实施是绩效薪酬改革的目标，在进行了前面七个步骤的准备之后，变革就具备了全面实施的条件。

这些步骤看起来系统规范，但是实际运行中是否要遵照执行，需要随机而动，因地制宜，僵化教条没有出路。另外，绩效薪酬变革每个步骤所需要的时间，也要仔细考虑的，如果时间成本太高，可能大幅影响经营业绩，那样的绩效薪酬变革时机就要调整。