麦肯锡逻辑数分析法与七步成诗法
麦肯锡逻辑树分析法
目录
逻辑树分析法简介
逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等。
麦肯锡分析问题最常使用的工具就是“逻辑树”。逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。 把一个已知问题当成树干，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。每想到一点，就给这个问题（也就是树干）加一个“树枝”，并标明这个“树枝”代表什么问题。一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝”，如此类推，找出问题的所有相关联项目。逻辑树主要是帮助你理清自己的思路，不进行重复和无关的思考。 逻辑树能保证解决问题的过程的完整性;它能将工作细分为一些利于操作的部分;确定各部分的优先顺序;明确地把责任落实到个人。
逻辑树是所界定的问题与议题之间的纽带;它能在解决问题的小组内建立一种共识。
逻辑树分析法的特点
麦肯锡七步成诗法
目录
1 解决问题的七个步骤
2 第一步：问题描述
3 第二步：问题的分解
4 第三步：问题的规划
5 第四步：信息的整理
6 第五步：分析和论证
7 第六步：建议的提出
8 第七步：方案的表达
解决问题的七个步骤
第一步：问题描述
1 明确企业要解决的基本问题
2 具体的、有内容的描述问题
3 清楚列示问题涉及的各方面信息
第二步：问题的分解
1 为何要进行分解
a 分解是提出假设的基础
提出假设
搜集资料
分析论证假设
完成咨询报告
b 理清思路
分解区分
设置优先顺序
2 问题分解的原则
a 内容是不是全面充分？
b 分解后的要素是不是相互独立？
3 问题分解的方法
a 不断提出假设，不断进行修正
寻宝游戏
b 探寻产生问题的深层次原因
追根溯源
多问几个为什么
c 使用树状图分解描述问题
鱼骨图：
原因分析
从问题开始逐步分解
使用推理假设逻辑树解决问题
树的结束点即是原因
问题图：
假设判断
提出假设
寻找论据
证明或否决
逻辑图：
判断相关原因
提出可用“是”或“否”回答之问题
按逻辑排序，找出相关事实
形成各种选择
4 对问题的各种因素取舍分析
a 用20/80法则发现关键驱动因素
b 不断进行头脑风暴法（Brainstorming）
第三步：问题的规划
1 规划中应清楚列示的环节
a问题的描述
b问题的假设
c问题的分析
d分析问题所要的资料来源
e对问题各部分的分工和计划
f最终提交的报告
2 制定相应的行动计划
第四步：信息的整理
1、 资料的编辑检验
a、 检查资料完整性
分析来源
交叉核对
b、 核实记录的描述的清晰性
c、 排除或改正错误
d、 确认符合资料收集的统一格式
2、 资料整理分类
a、 按时间分类
表明趋势变化速度
随机和周期性波动
b、 按部门分类
检查各部门存在问题
以及各部门间的联系
c、 按责任分类
判断具体问题的责任承担者
d、 按结构/过程分类
确定局部变革如何影响整体
对具全局影响的个别单位采取行动
e、 按影响因素分类
考察影响问题各因素间的关系
第五步：分析和论证
1、 分析论证的原则
a、 以假设为前提，事实为依据，结构化论证
b、 尽可能简化分析
c、 要充分利用团队力量
d、 对困难要有心理准备
e、 不要害怕创新
2、 分析论证的方法
a、 因果分析
不要把问题的结果当成原因
寻找主要原因
一果多因与一因多果
b、 比例分析
分析因素间存在定性关系 此关系可用比例度量
必须与标准或已知情况比较 c、 标杆比较
确定进行标杆比较的问题 寻找最佳等级的竞争对手 收集标杆数据
比较分析自身与标杆企业的差距 制定缩小差距的方案
d、 趋势分析
关注发展趋势
未来不是过去趋势的延伸 德尔菲法
e、 模型分析
体现咨询公司实力和特色
以大量知识和项目经验为基础
专有的、差别化的分析方法
第六步：建议的提出
1、 总结问题分析的结果
2、 根据结果建立论点
按照结构化方式组织论点
3、 推出解决方案的建议
针对问题的关键因素制定行动方案
第七步：方案的表达
使用大量的图形（表）清楚生动的表达
1、 对问题进行描述——描述问题的性质与内容
a、 历史对比图
b、 柱状图
c、 饼状图
d、 散点图
2、 问题分解过程中——描述导致问题的各种原因
a、 树状图
b、 鱼骨图
3、 问题分解之后——进一步分析不同因素间的相对重要性，判断哪些是解决问题的关键因素
4、 问题的分析论述——用一些模型图说明问题