模拟法人激活力 快速联动创效益

《模拟法人激活力 快速联动创效益》

新兴际华集团有限公司的前身是新兴铸管集团，后者于2000年10月1日由总后原生产部及军需生产系统78户企事业单位整合而成。业务涉及冶金、轻工、机械等多个行业，是全球最大的球墨铸管制造商和后勤军需服务商。

一、新兴际华创建“两制”的现实背景

新兴际华的各项业务受相对稳定计划模式的影响，对市场变化传导慢、效率低、反应慢，难以适应生产经营各中心环节的快速联动和剧烈的市场变化。企业以产量和消耗等指标为核算基础，注重工序标准成本和内部利润，导致分配机制与工序实际业绩不对称。

2008年以来，受全球金融危机冲击，新兴际华面临生产成本上升、产品价格下滑、市场空间萎缩、资金链条紧张四大压力。由于核算机制与市场脱节，尽管各实业部均已完成标准成本计划，但公司整体利润却严重缩水，暴露出各企业生产经营管理上的薄弱环节和深层次问题。

为了适应快速多变的市场，更好地抢抓机遇，有效应对国际金融危机，新兴际华认真按照国务院国资委的部署和要求，坚持苦练内功，不断提升管理水平，逐步探索和创建了以“层层模拟法人、环环快速联动、人人面向市场、招招应对危机”为核心的“企业内部模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动反应机制”（简称“两制”）。

经过3年多的努力，“两制”的推行已取得明显成效。

2008-2011年新兴际华营业收入、利润、EVA 年均增长率分别达到58.1%、33.1%和45.6%。其中，核心企业新兴铸管股份公司2008-2011年实现营业收入和利润年均递增36.7%和42.6%。2012年一季度，在国内外经济面临下行压力的不利形势下，新兴际华营业收入、净利润、EVA 同比分别增长了42.8%、16.6%和36.8%，继续保持稳中求进。

二、新兴际华实施“两制”的具体做法

（一）“两制”的具体内涵。

企业内部模拟法人运行机制是以满足市场需求的快速联动为前提，以向全员赋权配责为出发点，以利润为中心，以成本为主线，以考核为手段，将市场化机制引入企业内部各分厂、工序之间，将本来不是法人的内部经济主体推行模拟法人运行，实现“人人都要负责，人人都要当家”；工序间实行产品买断，最终产品贸易买断，全面推行委托招标、比价采购制度；实行业主负责制、质量协商制，确保整体成本最优、效益最佳，实现“模拟法人激活力”。

产供销运用快速联动反应机制是以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标，以市场为导向，通过信息共享传递外部市场压力，实现“人人关注市场、人人挖潜算账”；把握资源、产品、物流、资本四个市场的区域差、时间差、品种差及价格差，及时将市场信息通过信息共享平台，实现生产、采购、销售、物流、用户五个环节快速联动，形成市场信息“内循环”，促成生产经营快速决策，深挖采购、生产、物流、销售、资金五个利润源泉，实现“快速联动创效益”。

（二）实施模拟法人运行的主要做法。

一是细化核算单元，明确责任主体。通过划小核算单位，对目标成本和目标利润实行动态测算、动态调整，将业绩指标逐级分解落实到工段（工部）、班组、员工，实现指标层层分解、责任层层落实、压力层层传递、活力层层激发。比如，我们把每个实业部视作独立的法人实体，各种产品完全按照市场售价进行核算，即实业部间产品“买卖”市场化，通过实业部利润保公司利润。通过细化核算单元，各实业部直接体会到来自市场的压力，明确各工序的职责、目标。又比如，我们每月由模拟法人领导小组根据各管理部门提供的产量计划、原燃料滚动价格、产品销售计划和价格等推算目标利润，以各产品在当前市场上被接受的售价为基础，核算出目标成本。各实业部再根据模拟法人领导小组下达的利润指标，制定出实业部和工段两级目标，各工段再将实业部的细化指标分解到班组，层层明确落实指标责任。

二是优化预算计划，落实工作重点。针对完善全面预算管理体系，我们要求各企业制定预算要坚持做到 “五个面向”、“两个扎根”和“三个对标”。所谓“五个面向”，即制定预算要面向全体管理者、面向市场营销人员、面向设计研发人员、面向全体党员、面向全体职工，确保预算制定做到全员参与。所谓“两个扎根”，即制定预算要扎根市场（要用3倍的市场预期来保预算收入），扎根基层（从群众中来，到群众中去，指标落实到最小单元及职工个人），确保预算制定要有具体支撑。所谓“三个对标”，即制定预算要与本企业今年三个月的最好水平进行对

标、与本企业历史上的最好水平对标、与同行业优秀指标进行对标，确保预算制定体现高标准、高水平、严要求。

为优化预算计划，每年9-10月我们便着手部署下年度预算的编制，层层分解、逐级优化，实行三上三下，强化检查督导，一直落实到车间班组。11-12月由集团公司组织听取二级公司预算编制情况及保证措施的汇报，二级公司对全部三级企业实施检查，三级企业对车间、班组的预算分解落实情况实施检查。

为确保预算执行，还要根据市场变化和累计进度等情况每月重新修订，层层调整和修改各实业部、车间月度生产经营预算计划，月月调整分解重点考核指标，坚持 “一月一测算，一月一调整，一月一结算” ，班组个人则实施日结算。

三是强化业绩考核，严格薪酬兑现。我们突出以薪酬考核委员会为主导、以年度目标和战略目标为核心、以动态管理为管控手段，坚持不断深化业绩考核与薪酬管理体系。比如，我们进一步强化了EVA 考核，将EVA 列入经营效益考核指标，占40%；同时加大全员劳动生产率考核，增加了发展成果共享考核指标和社会责任考核指标。

严格遵循“业绩上、薪酬上、职级上，业绩下、薪酬下、职级下”的原则。比如在2010年度考核中，某二级板块9项考核指标中有3项指标没有完成，被评为C 级，主持工作的领导被降职，主要领导全部降薪。

对模拟法人主体的业绩考核评价办法和薪酬分配办法进

行调整修改。业绩考核办法着重突出利润指标的刚性原则，及时与市场变化对接，引入EVA 评价要素，由过去的季度考评转变为月度考评；薪酬兑现办法体现与每月实际经营业绩考评结果联动、升降，增大了内部利润指标的权重系数，坚持向利润贡献大的单位倾斜，同时控制亏损单位的工资额度，坚持“一月一兑现”。对完不成利润目标要求的单位，重点扣罚和降低实业部领导、工段领导以及重要管理人员的当月工资和年度薪酬水平。

（二）实施产供销运用快速联动反应的具体做法。

新兴际华的联动反应机制，始于早期的产销单项联动。随着外部市场的变化、特别是内部实施“模拟法人运行机制”以来，为了实现“紧贴市场、信息共享、及时协调、快速反应、综合平衡、谋求最佳”的更高管控目标，我们建立了多形式、各层级的快速联动机制。

一是建立供需联动机制。包括贸易部门与生产部门的产销联动、采购部门与生产部门的供产联动、采购部门与运输部门的供运联动等。比如，既有由贸易部门随时找生产部门的协调联动，以努力满足用户的需求和订单需求，也有由生产部门随时主动找贸易部门的协调联动，以努力满足利润最大化和满负荷生产的需求，构建产销利益共同体。又如，随着采购监督权的进一步完善（采购合同生产部门要签字）和生产部门为保证利润最大化的需求（增设了采购工程师岗位），促成了采购部门与生产部门随时协调联手采购。

二是建立工序联动机制。为确保各自工序利润的最大化，

上道工序、下道工序之间随时进行沟通协调，达成共识，协同行动。既有上道工序为下道工序努力创造有利条件，尽力满足效益最佳的需求，联手创造利润最大化（如：炼钢部主动调整钢坯定尺、主动保证钢坯热送）；也有下道工序充分理解上道工序的实际困难，联手处理有关问题（如：在实践中创造的中间产品“让步接收”方式），确保整体综合效益最大化。

三是建立多元联动机制。公司内部两个以上相关单位、相关部门通过定期召开通报、沟通、协商、决策会议加强联动。比如：由销售部门牵头组织的供、产、销相关人员的沟通协调、联动反应会议制度，或者供、产、销、运相关人员的沟通协调、联动反应会议制度，以及供、产、销、运、用相关人员的沟通协调、联动反应会议制度等。

四是建立内部联动机制。各个实业部自己建立的内部有关单位、有关人员，如生产工段、辅助工段、机关部室等单位，设备管理、质量监督、成本测算等人员参加的联动会议制度，由各部负责人视情况变化随时或定期组织召开。

五是建立区域联动机制。公司各地工业区建立的所属实业部、职能部门等单位的生产、采购、物流、财务、销售等有关负责人参加的沟通协调、联动反应的会议制度，由各工业区的总经理组织召开，一般每两周召开一次，特殊情况下随时召开。 六是建立高层联动机制。公司建立的由主管采购、生产、质量、财务副总经理和贸易总公司主管领导以及各工业区（企业）总经理等负责人参加的通报点评、沟通协商、联动反应的会议制度，由公司主管营销的副总经理组织召开（公司总经理

参加并作最后决策），一般每季召开一次，特殊情况下随时召开。

（四）实施模拟法人运行和产供销运用快速联动反应的主要保障措施。

为有效实施模拟法人运行和产供销运用快速联动反应，我们重点从强化组织领导、业务流程再造、信息资源开发等方面采取了一系列保障措施。

一是建立领导小组，规范联动制度。即各个实业部、各个工业区和公司三个层面的联动工作领导小组，并明确各自的职责。同时在各个层级都建立了联动会议制度，并分别规范了会议程序、内容、主持等，每次联动会议之后都要形成相应的会议纪要。例如：在联动频次上，公司明确规定，高层联动至少每季一次，区域联动至少两周一次，其他联动和沟通协商视情况随时进行。

二是改革机构设置，完善业务流程。比如新兴铸管股份，将原采购部重组为采购中心（下设四部一室）、注册为“武安物资供销分公司”，内部组建了原料、燃料和炉料三个专项结构优化小组。增加了公司大宗原燃料采购合同签订要由“模拟法人单位领导签字确认”的程序，销售部门在下达产品订单时要坚持“向利润高的产品及品种规格倾斜”的原则。采购中心增设了“物流经理岗位”，焦化、炼铁等实业部增设了“采购工程师岗位”，要求采购工程师不仅要熟悉原燃料基本专业知识，而且还能够随时根据市场变化、原料结构变化及时测算出成本和利润，承担一定的即时算账职能。

公司还在资产财务职能管理部门之外，专门设立了直接归属公司主要领导管理的营运会计岗位（增岗不增人），要求营运会计不仅要掌握财会知识，还要熟悉生产工艺、原燃料结构，及时掌握市场行情，熟练运用、设计各种测算数学模型，通过迅速准确的测算为生产经营决策提供参考，通过生产经营过程的经常算账保证生产经营过程的动态控制。同时明确营运会计负责评价考核快速联动效果，每月对快速联动关键环节的指标、效率、效益等各个要素至少进行一次评价考核，及时发现联动中出现的问题，确保快速联动各环节落实责任，联动达到最佳效果。

三是完善信息平台，增强数据支撑。我们将采购信息、生产信息、销售市场信息、物流信息汇聚成简明扼要的决策数据支持系统，使参加联动的成员能够从平台上获得及时的相关数据信息。比如采购中心编制了《原燃料信息周报》，贸易部门编制了《信息周报》，信息管理部制作了《冶金行业信息参考网页》。通过数据支撑，为模拟法人会算账、知行情和快速联动反应提供信息保证，促进了“日跟踪、周分析、月对标”。

三、推行“两制”取得的初步成效

经过3年多的探索实践，“两制”主要取得了以下五个方面的成效。

（一）“两制”促进了对标挖潜。

一是在公司内部各工业区之间进行对标；二是公司各工业区与其周边兄弟企业进行对标；三是与国内同行先进标杆企业进行对标，努力在技术经济指标和经营业绩上实现“赶三争一”

（进入行业前三名，力争第一名）；四是与国际同行企业、国际一流企业进行对标，努力实现从中国一流走向世界一流。由此形成了坚持“天天对标、月月对标、年年对标”和“创先争优争一流，科学发展上水平”的长效机制。

（二）“两制”带动了技术创新。

“两制”的实施倒逼了各个环节、各个企业不断强化科技创新支撑作用。一是提升了企业信息化水平。例如开发了一批计算机模块软件和数学模型。二是提升了生产工艺装备水平。例如，自主研发的新一代高效离心机，生产效率是原离心机的1.5倍。三是持续扩展了系列产品，不断满足了客户新的需求。比如，研制开发的高附加值冶金熔合双金属复合管，已经形成25个品种。四是群众性的技术革新、发明创造活动不断深入。近几年集团公司专利申请数和专利授权数持续增长，2008-2011年年均递增分别达到91%和138%。

（三）“两制”促进了内部改革。

一是各企业在实践中先后调整、修改了业绩考核评价办法，调整、修改了薪酬分配办法，调整、修改了内部生产经营月度预算计划各项指标的计算、核算、结算方法；改革、重组了企业内部的组织机构设置，调整、完善了企业内部的业务流程和管理岗位设置等等。二是建立和完善激励与约束机制方面，目前已形成了即时、定时和多种形式的业绩评价方式，特别是实现了产品分品种、分规格的日成本和日利润核算，进而实现了日考核、日评价、日核算的工资体系。

（四）“两制”促进了精细管理。

一是建立了即时信息系统。我们每天收集、整理冶金行业动态及原料、产品和物流行情，在公司局域网上公布。二是建立了利润预测系统。将原料和产品市场价格信息及各工序生产工艺参数等即时信息导入测算模型，通过正向测算，计算出当前原料价格下公司产品成本及利润；通过反向测算，计算出在实现公司利润目标前提下的原料配比数据。三是建立了动态监控系统。通过计算机辅助管理系统，实行日核算（日成本、日利润）、日考核、日评价、日工资。

（五）“两制”提升了竞争能力。

一是经济技术指标进一步优化。累计到今年一季度，集团公司14项钢铁冶金主要指标居全国同行业第一名，占所有72项指标的近1/5。有25项指标进入前三名，有37项指标进入前五名，有51项指标进入前十名。二是成本控制进一步加强。通过建立“两制”，集团公司成本整体降低2.3%，多种产品成本位居同行业前三名。三是经营质量和效益水平进一步提高。如新兴铸管股份的吨钢产品利润一直保持在行业前三甲，在钢铁板块上市公司综合业绩排名中一直保持数一数二的位置；2008-2011年，集团公司EVA 等指标同比始终保持了两位数增长。

四、实施“两制”的体会

实施“两制”，是一项全面创新的工作，我们在实施“两制”中，体会比较深的是要坚持“两个解放、两个结合”。

一是把大力推进“两个解放”作为强大动力。为顺利实施“两制”，我们十分注重强调“两个解放”，即进一步解放思想、解放

生产力，积极倡导敢于创新，持续克服“小进即满、小富即安”的传统思想观念，不断寻求突破。

二是与全面推进业绩考核工作相结合。我们突出了业绩考核的导向作用，企业所有人，不论职位高低，不论岗位种类，均有考核目标。不仅有年度考核、季度考核、月度考核，还有日考核。不仅要考核实物指标，更要考核价值指标；不仅考核成本指标、利润指标，更要考核价值增值指标。

三是与企业内部制度改革相结合。有效实施“两制”，需要一整套制度作支撑。为此，我们继承军钢精神，加快改革，自我超越，先后制定了集团公司《领导班子薪酬与业绩考核管理办法》、《经营班子经营业绩考核办法》、《二级公司领导班子及领导人员综合考核评价暂行办法》、《所属企业年薪考核办法》、《信用风险管理制度》、《选人用人监督检查办法》、《后备干部管理暂行规定》、《 “四个一流”职工队伍建设活动考评办法》等一系列制度，探索研究了《集团公司从中国一流到世界一流企业》等课题。

下一步，我们将进一步贯彻落实王勇主任在中央企业管理提升活动视频动员会上的重要讲话精神，认真学习借鉴其它企业的好经验、好做法，紧密结合集团公司实际，在初步建立起全面预算指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系和考核激励等五个体系闭环管理的基础上，进一步探索实施生产经营五个体系闭环管理，不断深化“两制”，并以13个专项提升为重点，全面提升企业综合管理水平，为推进新兴际华1257831发展战略（高举“一”面旗帜：科学发展大旗；坚持“两”个解放：解放

思想、解放生产力；推进“五化”建设：生产规模化、产品差异化、市场国际化、队伍专业化、管理信息化；提升“七”种能力：转型升级能力、科技创新能力、国际化经营能力、人才强企能力、和谐发展能力、改革监管能力、党建工程能力；做强做优“八”大基地：球墨铸铁管、制造用钢、双金属复合管、军需品、职业装、职业鞋靴研发生产基地，创建新材料、新能源等两大新兴战略性产业基地；确保“三”个翻番：营业收入、利润总额、人均收入；打造国际“一”流强企：打造以“一流的发展理念、一流的运营效率、一流的科技创新、一流的国际化经营、一流的品牌形象、一流的管控模式、一流的企业文化、一流的人才队伍”为特征的国际一流强企）、加快打造国际一流强企奠定坚实的基础。