自考00054管理学原理自记笔记(新版教材)

第一章 管理与管理学

人体群体活动的历史就是管理活动的历史。

第一节 管理概述

产生：管理产生于欲望无限性和资源有限性之间矛盾的协调；管理是人类群体活动的产物。

人类活动：为实现自身目的而进行的作业活动和为使作业活动变得更有效的管理活动。 组织，是具有特定使命的人们为了实现共同的目标而组合成的有机整体。

必要性：从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量；管理是任何组织生存发展的重要条件；管理活动具有的普遍性，任何组织和组织中的任何层次都有必要进行管理，管理的基本原理也是普遍适用的。

孔茨，‘管理工作是一切有组织的协作所不可缺少的’。

概念：

泰勒，‘确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干’。

亨利·法约尔，《工业管理与一般管理》，‘管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制’。

赫伯特·西蒙，‘管理就是决策’。

彼得·德鲁克，‘管理就是经由他人的劳动，以完成工作目标的一系列活动’。

哈罗德·孔茨，‘设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标’。

斯蒂芬·罗宾斯，‘通过其他人或者与其他人一起有效率和有效果地将事情完成的过程’。

徐国华，‘管理就是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程’。

芮明杰，‘管理师对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动’。

周三多，‘管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程’。 管理就是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程。

含义：管理是对组织的管理，组织是管理的载体；管理是一项有目的的活动，管理的目的是为了实现组织目标；管理是由一系列活动构成的，包括计划、 组织、领导、控制等基本职能；管理是一个追求有效的过程；管理的实质是协调。

协调就是使表面上似乎相互矛盾的事物有机结合、和谐统一。实际上，每一项管理职能的开展，都是为了更好地促进协调。 特性：管理活动不同于作业活动；管理工作既具有科学性又具有艺术性；管理的核心是以人为本。 管理活动与作业活动的关系：管理活动的范围更广；管理活动比作业活动承担更多的责任；管理人员的本职工作是管理活动而非作业活动。

管理既具有科学性又具有艺术性：科学性强调了管理过程中有自己的规律、原理、原则，管理活动可称为科学分析的对象，可上升为科学知识体系并为人们传授。但管理活动中又存在着大量无法理性、无法上升为一般理论的部分，它需要管理者创造性地、灵活性地、随机变通地处理各种问题，而这就是管理的艺术性。所以管理是科学性与艺术性的有机统一。 管理的核心是以人为本：现代社会，人已经成为最重要的资源，而且人是最具有积极性和创造性的因素。组织为了满足人不断增长的需求，同时也提高员工的工作质量和生活质量，必须依靠全体员工的智慧和力量。因此，现代管理强调以人为本，最大限度发挥人的作用。

职能：

最早进行管理职能描述的是法国的亨利·法约尔，《工业管理与一般管理》，五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。 管理基本职能包括计划、组织、领导和控制：

计划是对组织未来活动进行的预先筹划和安排；组织是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排；领导是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程；控制是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列监督检查工作。

职能间关系。管理职能之间存在某种逻辑上的先后顺序关系：先计划，继而组织，然后领导，最后控制。计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的基础和依据；组织、领导和控制职能是有效管理的重要环节和必要手段，是计划及目标得以实现的保障。但由于管理工作过程的复杂性，管理职能实际上并不可能完全按照理论上介绍的某种固定顺序按部就班地进行。只有统一协调这几个方面，使之形成连续一致的管理活动过程，才能保证管理工作的顺利进行和组织目标的圆满完成。 管理有效性的衡量：管理的有效性由效率和效果来衡量。

效率，投入与产出的比值。

效果，目标达成度，涉及活动的结果。

第二节 管理者

概念：在组织中行使管理职能、通过协调他人的活动以实现组织目标的人。

分类：按管理者所处层次分为高层管理者、中层管理者和基层管理者；按管理者所从事管理工作的领域及专业分为综合管理者和专业管理者。

高层管理者，指对整个组织负有全面责任的管理人员。

中层管理者，负责制定具体的计划，是对某一部门或某一方面负有责任的管理人员。

基层管理者，又称一线管理者，是管理作业人员的管理者。

综合管理者，指负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者。

专业管理者，指仅负责管理组织中某一类或职能的管理者。

角色：

角色就是处于组织中某一位置的人所需要做的一系列特定的任务。

亨利·名茨伯格，管理者10种角色，组合成三大类：人际关系方面（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递方面（监听者、传播者、发言人）、决策制定方面（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）。

技能：

根据罗伯特·卡茨研究，管理者需要具备技术技能、人际技能、概念技能。

技术技能：使用某一专业领域内的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。基层。

人际技能：处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。中层。

概念技能：纵观全局、洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力。高层。

有效的管理者与成功的管理者：

美国组织行为学专家，弗雷德·卢森斯，四种管理活动：传统管理（包括决策、计划和控制）；沟通（包括交流例行信息和处理文书工作）；人力资源管理（包括激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训）；网络联系（包括社交活动、政治活动和与外界交往）。

工作数量多、质量好以及下级对其满意程度高的管理者称为有效的管理者。

在组织中晋升速度快的管理者称为成功的管理者。

研究结论：对于‘成功的管理者’而言，网络联系对管理者的成功相对贡献最大，从事人力资源管理活动的相对贡献最小；对于‘有效的管理者’而言，沟通的相对贡献最大，网络联系的贡献最小；社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的晋升起着重要作用。

第三节 管理学

管理学：管理学是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。

1911年，美国泰勒，《科学管理原理》，标志管理作为科学的诞生。

特点：综合性、不精确性、实践性、历史性、发展性。

学习方法：唯物辩证法、理论联系实际法、系统方法。

第二章 管理理论的形成与发展

管理理论的发展划分为四个阶段：

第一阶段，古典管理理论，主要由泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论和韦伯的行政组织理论构成。打破传统经验管理办法，实现科学理性管理，提高管理效率。但忽视了人的因素和环境因素的影响。

第二阶段，霍桑实验，行为科学。管理研究的重点由物转向人。

第三阶段，现代管理理论阶段。强调了环境对组织的影响。

第四阶段，当代管理理论的发展阶段。

第一节 管理理论产生前的管理实践与管理思想

19世纪末管理理论产生前，思想主要分两个阶段，即早期的管理实践与管理思想、管理理论萌芽时期的管理思想。 早期的管理实践与管理思想

古代管理实践偏重于宏观行政组织管理，这是由当时生产力和生产关系的发展状况所决定的。

中国古代管理思想代表著作：《尧典》、《孙子兵法》、《周礼》、《管子》、《货殖列传》、《梦溪笔谈》、《天工开物》等。《论语》、范蠡（经营财政）。

外国古代的管理思想。巴比伦，汉摩拉比法典。意大利马基雅维里《君主论》。希伯莱《旧约圣经·出埃及记》。古希腊，柏拉图，《共和国》。

管理理论萌芽时期的管理思想 亚当·斯密，资本主义古典政治经济学的创始人，1776发布《国民财富的性质和原因的研究》，提出‘分工协作原理’、‘生产合理化’概念和‘经济人’观点。 查尔斯·巴贝奇，1832，《论机器和制造业的经济》。一，深化劳动分工原理；二，提出‘边际熟练原则’；三，提出‘管理的机械原则’。 罗伯特·欧文，英国空想社会主义代表人物，现代人力资源管理的先驱。提出‘人是环境的产物’。

第二节 古典管理理论的形成

管理成为一门科学，却是由资本主义生产力和生产关系的发展而导致的社会化大生产所引发的。

古典管理理论形成的背景：资本主义生产方式的发展，推动了管理实践在微观方面—企业生产组织方面的发展。另外，由于管理落后，生产率不高，存在着大量人财物浪费的现象。两权分离，越来越需要管理职能专业化。

古典管理理论的主要学派：科学管理理论、一般管理理论和行政组织理论。 科学管理理论，形成于19世纪末20世纪初，以美国泰勒1911年《科学管理原理》为正式形成标志，泰勒被称为科学管理之父。

以劳动管理为主，抛弃根据经验和习惯或主观想象与假设管理的做法，用科学的观点分析工作，制定各种标准操作方法和制度，并用此方法对工人进行指导训练来提高劳动生产率。

科学管理的主要内容包括工作定额原理、标准化原理、科学地挑选工人并使之成为‘第一流工人’、实行差别计件工资制、管理工作专业化原理、管理控制的例外原理。

甘特‘人的因素最重要’思想等。 一般管理理论，也称经营组织理论，法约尔，经营管理之父。1916年《一般管理与工业管理》。

特点：从企业管理的整体出发，着重研究管理的职能作用、企业内部的协调等问题，探求管理组织结构合理化、管理人员职责分工合理化等。 主要思想：经营与管理不同，经营是指导或引导一个组织趋向某一既定目标，它的内涵比管理更为广泛，管理仅仅是经营的一项活动，经营活动概括为六大类，即技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动；管理的五要素，计划、组织、指挥、协调和控制；管理的十四条原则，劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员的报酬要公正、集中与分散、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。 行政组织理论，马克斯·韦伯，德国，《社会组织与经济组织理论》，行政组织理论之父。

理想的行政集权制，又称官僚集权模式，通过职位或职务来实现管理职能的一套管理体系，即理想的组织形态、理想组织形态的管理制度、理想组织形态的组织机构。

理想的组织形态：超凡权力—神秘化组织，最不稳固；传统权力（传统或继承沿袭）—传统组织，效率最差；法定权力—法律化组织，最有效，理想组织形态。

法定权力即领导者按技术资格或其他既定的标准挑选出来，其权力是组织赋予的。建立在该种权力基础上的组织是一个按规则或程序来行使正式职能的持续性组织，组织中的决定、规则都以制度形式规定与记载。优点是能有效地实现组织目标，组织形态是建立在法理、理性基础上的最有效率的形态。

理想的行政集权制理论中，韦伯把组织结构分为三层次：最高领导层、行政官员、一般工作人员。

古典管理理论的主要特点：以提高生产率为主要目标；以科学求实的态度进行调查研究；强调以个人为研究对象，重视个人积极性的发挥；强调规章制度的作用。

第三节 行为科学的兴起

资本主义生产力的发展和资本主义资料私有制决定了泰勒科学管理的局限性。

梅奥，霍桑试验。试验包括照明试验、继电器装配室试验、访问职工试验、布线观察室试验。

1933，《工业文明中人的问题》。

霍桑试验结论：工人是社会人，不是经济人；生产率的高低主要取决于工人的态度以及他和周围人的关系；企业中存在着非正式组织；对领导能力提出新要求。

霍桑试验基础上产生了人际关系理论。

1949年正式提出‘行为科学’名称，研究主要集中在四个领域： 关于动机激励的理论，行为科学最基本的理论核心，实质上是研究如何根据各种人所具有的各种不同需要去激励人们的动机，从而产生符合组织需要的行为。代表性理论有马斯洛‘人类需求层次论’，赫茨伯格‘双因素论’，麦克利兰‘成就需要论’，斯金纳强化理论和弗鲁姆期望理论等。 关于企业管理中的‘人性’理论，即如何看待人性。主要代表理论有麦格雷戈的‘X理论与Y理论’，阿吉里斯的‘不成熟

—成熟’理论及约翰·莫尔斯和杰伊·洛希的超Y理论等。 关于领导方式的理论，以动机激励和人性理论为基础，强调对人的激励和对人性的看法最终是要通过一定的领导方式来体现的。代表性理论有坦南鲍姆和施米特‘领导方式连续统一理论’，列克特‘支持关系理论’，斯托格第和沙特尔等‘双因素模式’，布莱克和穆顿的‘管理方格法’等。 关于组织与冲突理论，重视对群体行为的研究。代表性理论有卢因‘团体力学理论’，莱维特和利克特等‘意见沟通理论’，布雷福德‘敏感性训练’，勃朗‘群体冲突理论’等。

第四节 现代管理理论的丛林

1961年，美国哈罗德·孔茨发表《管理理论的丛林》，成为西方现代管理理论形成的标志。

现代管理理论的各学派： 管理过程学派，又称管理职能学派，起源于法约尔管理五要素，主要代表是哈罗德·孔茨。

特点：以管理的职能及其发挥作用的过程为研究对象，认为管理是通过别人或同他人一起完成工作的过程。管理过程与管理职能分不开，管理的过程就是管理的各种职能发挥作用过程。 社会系统学派，美国切斯特·巴纳德，《经理人员的职能》。

观点：协作系统的性质，两个或两个以上的人的有意识协调的活动或效力的系统；协作系统的基本要素，协作的意愿、共同目标、信息联系；效力与效率；正式组织与非正式组织之间的关系及相互作用；经理人员的职能，建立和维持一个信息联系的系统，从组织成员那里获得必要的服务，制定和规定组织目标。 决策理论学派，赫伯特·西蒙、詹姆士·马奇。决策理论学派主要着眼于合理的决策，即研究如何从各种可能的决策方案中选择一种‘令人满意’的行动方案。

主要思想：强调了决策在管理中的重要性，决策贯穿于管理活动的全过程；提出了决策的标准，‘令人满意’取代‘最优’；明确了决策的程序，搜集情报、拟定方案、选择方案、评价选定方案；决策的技术，程序化和非程序化。 系统管理学派，美国约翰逊、卡斯特、罗森茨韦克，合著《系统理论与管理》，卡斯特和罗森茨韦克《组织与管理—一种系统学说》。

观点：企业是开放系统，同外部环境动态相互作用，以适应环境和企业的需要；企业内部包括各种子系统；从系统的观点考察企业管理的具体职能。 社会—技术系统学派，美国特里司特，只有既满足社会系统的需要，又满足技术系统的需要的组织才是最好的组织。所以，应把社会系统与技术系统结合起来考虑。 经验主义学派，以向大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标。学派认为不存在管理原则的普遍性，只侧重于管理者亲身实践经验的总结。提出管理理论来自于实践并为实践服务的观点。彼得·德鲁克、艾尔弗雷德·斯隆、亨利·福特等。 权变理论学派，20世纪70年代美国产生。所谓权变，就是随机应变，即根据不同的情况和条件，灵活地区别对待某种事物。创始人，美国劳伦斯和洛希，二人合著《组织和环境》。卢桑斯和赫尔瑞格，1973，《管理导论—权变学派》和《管理学—权变学派》。三部著作标志权变理论学派的正式产生。

权变理论内容：关于组织结构的特点，企业是一个开放性系统，它的组织结构应按照环境特点来设计，并分成不同的结构模式；关于领导方式的观点，不存在一种普遍适用的‘最好’或‘不好的’领导方式，依据实际情况而定。权变理论还提出了关于人的激励和管理的权变观点，即‘超Y理论’。 经理角色学派，亨利·明茨伯格，1973，《经理工作的性质》。以经理所担任的角色为中心来分析和研究经理工作性质的，提出了有关经理工作的性质、经理人员担任的角色和提高经理工作效率等理论。 管理科学学派，又称数学学派。创始人，英国布莱克特，代表人物有美国伯法、莫尔斯和金希斯等。

观点：管理就是用数学模式与程序来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优解答，达到企业的目标。 特点：形成以运筹学和计算机应用为主体的管理定量方法。

第五节 当代管理理论的发展

当代管理理论的新发展： 战略管理理论，起源于20世纪美国。

战略管理注重研究企业组织与外部环境之间的关系，研究企业如何适应充满危机和动荡的不断变化。迈克尔·波特，《竞争战略》，强调通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。 业务流程再造，20世纪90年代初于美国发展起来的一种企业组织转型的新理论和新方法。创始人，迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮，认为企业应以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。

业务流程再造对管理学最突出的贡献是彻底改变了两百年来遵循亚当·斯密的劳动分工思想能够提高效率的观念，任务企业管理的核心是‘流程’，即一套完整的、贯彻始终的、共同为顾客创造价值的活动，而不是一个个专门化的‘任务’。 学习型组织，核心就是对知识的管理，知识的创新、传播和运用。

创始人，彼得·圣吉，1990，《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》，还有后来《第五项修炼—实践篇》《变革之舞》，标

志着学习型组织理论框架的基本形成，被称为20世纪90年代的管理大师。

当代管理理论发展的趋势： 人本管理趋势。人本管理指一切管理活动以人为根本出发点，调动人的积极性，以充分发挥人的主观能动性。 跨文化管理。20世纪70年代后期在美国形成。全球经济化。它对企业在跨文文化条件下如何克服异质文化的冲突，如何在不同形态的文化氛围中涉及出切实可行的组织机构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和使用企业人力资源的潜力和价值，从而最大地提高企业的综合效益方面也将祈祷切实的指导作用。 参与管理趋势。参与式管理，就是包括职工在内的集体决策、集体责任、集体思考，重视创造力的开发和重视人及其所构成的集体的才智。

第三章 组织环境与组织文化

第一节 组织环境概述

概念：组织环境，就是指影响组织生成与发展的各种力量和条件因素的集合。

重要性：组织环境的特点制约和影响着组织活动的内容和进行；组织环境的变化要求管理的内容、手段、方式和方法等随之调整，以利用机会，趋利避害，更好地实施管理。

分类：通常分为外部环境和内部环境。 外部环境，指存在于组织周边、影响组织经营行动及其发展的各种客观因素与力量的组合。

外部环境包括一般环境和具体环境。

一般环境是组织的大环境，也称宏观环境，指可能对所有组织的活动产生影响的各种因素所构成的集合，具体包括政治环境、经济环境、社会环境、技术环境。

具体环境也称特殊环境，是与实现组织目标直接相关的那部分环境。对企业来讲，包括供应商、顾客、竞争者、政府机构以及所在社区等，直接影响着企业的竞争能力。 内部环境，指组织内部的各种影响因素的总和，包括组织资源、组织文化等因素，是组织内部的一种共享价值体系。根本。 特点： 客观性，组织环境是一种客观存在，有着自己的运行规律和发展趋势； 复杂性，组织环境的复杂性不仅表现在环境因素的数量上，还表现在多样化方面； 关联性，构成组织环境的各种因素和力量是相互联系、相互依赖的； 不确定性，外部环境的变化引起的组织环境变化速度的不确定性、组织环境的信息和情报的不确定性； 层次性，组织环境因素是个多层次的集合。

——Y轴环境动态性，X轴复杂性，即要素数量：

简单和稳定的环境：标准挂衣架制造商、容器制造商、啤酒经销商。

复杂和稳定的环境：医院、大学、保险公司、汽车制造商。

简单和动态的环境：唱片公司、玩具制造商、时装加工厂。

复杂和动态的环境：电子行业、计算机软件公司。

组织与环境的关系：

环境对组织的影响：环境是组织赖以生存的土壤；外部环境影响着组织内部的各种管理工作；环境制约组织的管理过程和管理效率。

组织对环境的影响：适应环境，改变自己；影响环境；选择新环境。

第二节 组织环境分析

组织环境分析指通过对组织自身所处的内外环境进行充分认识和评价，以便发现机会和威胁，确定组织自身的优势和劣势，从而为战略管理过程提供指导的一系列活动。

一般环境分析：

一般环境分析主要通过政治、经济、社会和技术四个方面的因素分析，从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对组织的影响，这种分析法通常称为PEST分析法。 政治因素指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。如国家社会制度、政治形势、国际关系、执政党的性质，政府的方针政策、国家法律和法令等。 经济因素又分为宏观和微观两类因素。

宏观因素主要指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。

微观因素主要指组织所在地区或所需服务地区消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素，这些因素直接决

定着组织目前及未来的发展规模与结构。 社会因素指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。社会环境中最为重要的是文化传统和教育程度。 技术因素不仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。

具体环境分析：

迈克尔·波特的行业竞争‘五力模型’，即现有竞争者、潜在竞争者、替代品生产者、买方、卖方，它们决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。 现有竞争者之间的抗衡、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力（通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力）、购买者的议价能力（通过压低价格、要求较高的产品质量或更多的服务项目等来影响行业中现有企业的盈利能力。影响购买者议价能力的因素主要包括买主数量、购买量、可替代产品的数量、买房选择替代产品的成本等）。

内部环境分析：

内部环境指组织内部的物质、文化环境的总和，包括组织资源、组织能力、组织文化等因素，也称组织内部条件。 目的：在于掌握组织历史和目前的状况，明确组织所具有的优势和劣势。

组织内部环境分析的内容包括组织结构、组织文化、资源条件、价值链、核心能力分析等。

按组织的成长过程，内部环境分析又分为组织成长阶段分析、组织历史分析和组织现状分析等。

组织内部环境分析的方法方法可归纳为两大类，即纵向分析与横向比较分析。

纵向分析，即分析组织各方面职能的历史演化，从而发现组织在哪些方面得到了加强，在哪些方面有所削弱。

横向比较分析，即将组织的情况与行业平均水平作横向比较。更有实际意义。

组织环境综合分析法—SWOT分析法：

SWOT分析是在外部环境与内部环境分析的基础上，将外部环境中的机会与威胁和内部的优势与劣势结合在一起的一种分析方法。SWOT分别代表优势、劣势、机会和威胁。

SWOT分析步骤：分析组织的内部优势与劣势，既可以相对组织目标而言，也可以相对竞争对手而言；分析组织面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外部环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认；将外部机会和威胁与组织内部优势和弱点进行匹配，形成可行的组织发展战略。 四种类型组合：SO、WO、ST、WT。

第三节 组织文化

组织文化，也称企业文化，孕育于日本，于1980年在美国《商业周刊》中首次出现。

组织文化是组织在其管理实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与对外形象的体现的总和。

组织文化由三个层次构成，即理念层、制度与行为层、象征层。 理念层，可称为精神层，指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值观和道德观等，是组织文化的核心和灵魂。

制度与行为层，指对组织员工和组织行为产生规范性和约束性的部分，规定组织成员在共同的活动中应遵循的规章制度即行为准则。

象征层，又称物质层，是精神层的载体，是组织的思想、哲学、工作作风和审美观念的具体体现。

特征：客观性、独特性、相对稳定性、继承融合性、发展性。

基本内容： 共同价值观。企业文化核心。

价值观，组织全体成员对组织的生产经营、产品服务、公众形象、社会声望等的总的观点和看法，是组织长期形成的价值观念体系。 企业使命，指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。包括企业的经营哲学、企业的宗旨和企业的形象。 企业精神，指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。 企业道德，指调整该企业与其他企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。 团体意识，组织成员的集体观念。 企业制度，在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。 行为规范，组织群体所确立的行为标准并通过公众舆论调整员工的行为。 企业形象，企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体形象。由外部特征表现出来的企业

形象称为表层形象，通过经营实力表现出来的形象称为深层形象。营业环境属表层。

功能： 导向功能，通过共同的价值观和行为规范，引导全体成员朝着组织的目标前进。 凝聚功能，组织文化培养员工的认同感和归属感。 激励功能，一旦成员作出符合组织要求的行为选择，就会被这种文化所接受、认同和鼓励。 调试功能，价值观的影响。 辐射功能，组织文化具有学习性、分享性和传递性，不仅影响组织内容，还辐射社会文化。

组织文化塑造的途径：

确立合适的价值观标准；选择与组织价值观相融合的应聘者；强化员工的认同感；建立符合组织文化要求的奖励系统；不断丰富和完善组织文化。

第四章 管理道德与社会责任

第一节 管理道德概述 道德，就是依靠社会舆论、传统习惯、教育和人的信念力量去调整人与人、个人与社会之间关系的一种特殊的行为规范，是规定行为是非的惯例和原则。

道德一般分为社会公德、家庭美德、职业道德。 职业道德，同人们的职业活动紧密联系的符合职业特点所要求的道德准则、道德情操与道德品质的总和，是从事一定职业的人在职业劳动和工作过程中应遵守的与其职业活动相适应的行为规范。

管理道德，是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和，是特殊的职业道德规范，是对管理者提出的道德要求。 特征：普遍性、特殊性、非强制性，变动性、社会教化性。

影响因素： 道德的发展阶段。前惯例层次（个人利益）、惯例层次（利益期望参半）、原则层次（充分施展和发展自我）。 个人特征。个性变量影响个人行为，即自我强度和控制中心。 组织结构变量。有指导力的组织结构设计。 组织文化。组织文化的内容和强度会影响道德行为。最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强的控制能力以及风险和冲突承受能力的组织文化。 问题强度。管理者所面对问题的大小和严重程度。

培育途径：

挑选高道德素质的管理者。

做好管理道德的教育工作。提高管理道德认识；培养管理道德情感；锻炼管理道德意志；坚定管理道德信念；树立管理道德典型。

提炼规范管理道德准则。

管理道德行为列入岗位考核内容。

提供正式的保护机制。

第二节 社会责任

社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利方面所承担的职责和义务。 企业的社会责任指企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的社会责任，包括遵守商业道德、保障生产安全、维护职业健康、保护劳动者的合法权益、保护环境、支持慈善事业、捐助社会公益、保护弱势群体等。

两种不同的社会责任观：

古典观。企业只应该对股东负责。代表人物是弗里德曼。

社会经济观。除了要赚取合理利润以外，还应为相关利益群体承担其应该负担的社会责任。

社会责任与经营业绩：

随着社会环境的变化和消费者意识的提高，企业承担社会责任已经成为企业长期发展的必备条件。企业履行社会责任有助于提升企业绩效，能够树立良好的公众形象，获得更多的外部支持，从而提高经济绩效。

社会责任的具体体现： 对雇员的责任。坚持以人为本，维护员工的合法权益，建立规范和谐稳定的劳动关系。 对顾客的责任。提高安全的产品、正确的产品信息、售后服务、必要的指导以及赋予顾客自主选择的权利。

对环境的责任。将环境保护、环境管理纳入企业的经营决策之中，寻求自身发展与社会经济可持续发展目标相一致。 对社会发展的责任。

第五章 决策

第一节 决策概述

决策是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。

科学决策，20世纪出现。美国西蒙创立决策理论，形成决策理论学派。

西蒙对决策理论的贡献：突出决策在管理中的地位；对决策原理提出了许多新见解，如用满意标准代替最优标准；既强调在决策中采用定量方法、计算技术等科学方法，又重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的应用。 西蒙满意标准决策的原因：信息的有限及利用信息的局限；拟定出数量有限的方案而不是全部可能的方案；方案在未来实施的过程中，都要受到各种不确定因素的影响和干扰，其实施结果并非完全可以控制。

地位和作用：决策不仅仅渗透于管理活动的各个方面，同时，其正确与否直接关系着管理活动的成败，关系着一个组织的生存与发展。

类型： 按照决策的性质不同，可以分为战略决策、战术决策和业务决策。

战略决策，指与企业发展方向和远景有关的重大问题的决策。具有长期性、方向性、全局性特点。高层管理者。

战术决策，石伟实现战略目标所采取的决策，也称管理决策。具有局部性、短期性特点。中层管理者。

业务决策，为提高日常生产经营活动的工作效率而作出的决策。适合企业外部环境稳定时。 按照决策活动表现的形式不同，分为程序化决策和非程序化决策。

程序化决策，常规的、重复的、例行的决策。中下层。

非程序化决策，指独一无二的、不重复发生且无先例可循的决策。 按照决策的方法不同，可以分为确定性决策、风险型决策和不确定型决策。

确定性决策，每个方案只有一种确定的结果。理想化。

风险型决策，由于存在不可控制的因素，一个方案有可能出现几种不同的结果，对每一种结果出现的概率可以预先做出估计。 不确定型决策，同风险型决策的区别就是概率无法估计。 按照决策的主体不同，可分为群体决策与个人决策。

群体决策特点：能在更大范围内汇总信息；能提供更多的备选方案；能得到更多的认同；能更好地沟通；能做出更好的决策。 群体决策缺点：耗时耗费、责任不清晰等。

群体思维，指集体成员为了达成一致，以对决策相关信息不做准确评价为代价，从而导致决策有缺陷的现象。

克服群体思维的两种常用的方法是魔鬼的争辩和辩证的质询。

第二节 决策的原则、标准与影响因素

决策是在科学的理论指导下，通过科学的方法所作的有依据的、经过优选的、符合客观规律的过程。

决策的原则： 信息原则。信息是决策的物质基础，信息充足是科学决策的必要条件。 预测原则。科学预测，为决策提供依据。 可行性原则。决策要建立在可靠、可行的基础上。 系统原则。决策，一是要有整体思想，统筹兼顾、全面安排，以所有目标的满意为准绳；二是强调系统中各部门、各层次、各项目之间的相互关系，达到平衡协调发展，从而形成最大的综合能力；三是需要建立反馈系统，实行动态平衡。 对比择优原则。关键步骤。 反馈原则。实践检验决策。

决策的标准：

泰勒，最优标准。

西蒙，满意标准。

哈罗德·孔茨，合理性标准。合理性就是以符合目的为根本标准，其实质是强调各决策阶段的效果与工作质量。

决策的影响因素： 环境因素。环境对决策的影响表现为推动决策和制约决策。 组织文化。组织文化影响着组织及其成员的行为和行为方式。

时间因素。威廉·金和大卫·克里兰提出时间敏感型决策，速度大于质量。知识敏感型决策，质量大于速度。 过去的决策。有利于决策的连贯性和维持组织的相对稳定。不利于创新，不适于环境巨变。

第三节 决策的程序与方法、

决策程序： 识别机会或诊断问题—决策的始点。 确定目标—决策的前提。决策目标的确定要求：目标必须具体明确；目标必须落实，并可以确定责任；明确目标的约束条件；多目标问题的处理，以总目标为基准。 拟定可行方案—决策的基础。 方案评优—决策的关键。西方四标准：合法性、合乎伦理道德、经济可行性和实用性。 典型试验—决策的试点。科学的步骤、进行。 普遍实施—决策的落实。明确责任，及时掌握执行情况。 跟踪控制—决策的检查。

决策方法：

定性决策方法：

定性决策方法更多地依靠决策者的直觉、经验和主观判断，也称决策的软技术。

优点：方法灵便，通用性大，容易运用，特别适合于非程序化决策。

缺点：缺乏严格论证，容易产生主观性。 头脑风暴法。适合群体决策，最大特点在于鼓励创新思维。

头脑风暴法强调四项原则：勿评优劣、畅所欲言、大胆创新、集思广益。 名义群体法。又名名义小组技术。

优点：在不限制小组成员独立思考的前提下进行会议交流，克服了传统会议的某些缺陷和弊端。 德尔菲法。又称专家意见法或专家函询调查法，采用背对背的通信方式征询专家小组成员的决策意见，经过几轮征询，使专家小组的意见趋于集中，最后做出选择。

德尔菲法特点：匿名性、反馈性、统计性。

优点：简便易行，具有一定科学性和实用性，可以避免会议讨论时产生随声附和等弊病，同时也能较快形成易接受的结论，在一定程度上具有综合意见的客观性。

缺点：专家集体主观判断；在选择专家方面较困难；决策速度太慢。 电子会议。群体决策。

优点：匿名、诚实、高效。

缺点：打字速度影响；缺乏面对面交流所传输的大量丰富的信息。

定量决策方法： 确定型决策方法。具体方法有盈亏平衡分析法、内部投资回收率法，价值分析法等。

盈亏平衡分析法，也叫保本分析或量、本、利分析，是通过分析生产成本、销售利润和产品数量三者之间的关系，掌握盈亏变化的规律，从而指导企业能够以最小的成本生产出最多的产品，并获得利润最大化的经营方案。

此法取平衡点即利润刚好为0处为基本，此时收入=成本+利润（0），见以下公式：

销售量*价格=固定成本+单位变动成本*数量+利润（0）。由此推出盈亏平衡点的基本计算公式如下：Q为盈亏平衡点产销量；R为盈亏平衡点销售额；C为总固定成本；P为单位产品价格；V为单位变动成本。

按实物单位计算：盈亏平衡点=固定成本/（单位产品销售收入-单位产品变动成本），即

Q=C/(P-V)。

按金额计算：上述公式两边同乘P得出，盈亏平衡点销售额=固定成本/（1-变动成本/销售收入），即R=C/(1-V/P)。 风险型决策方法。风险型决策的目标大多是经济性、可货币计量的。决策依据是使净收益达到最大化，或者使净损失减至最小。

风险型决策的评价方法有决策树法、收益表法、边际分析法和效用理论法等。决策树最常用。

决策树法把可行方案、可能的结果以及决策所冒的风险等直观地表示在图上。

决策树起始节点为决策点，引出的线为方案枝，由方案枝引出的线为概率枝或状态枝。

决策树基本步骤：根据已知条件绘制决策树；计算各种方案的期望值；比较不同方案的期望值大小，保留最大期望值方案。 不确定型决策。常用有5种，即悲观决策法、乐观决策法、折中决策法、最大最小后悔值法、同等概率法。

1) 悲观决策法，也称华德准则。倾向于从各种方案可能带来的最大收益出发，然后从各种方案的最低收益中选择出收益最

大的方案，决策的原则是从小到大。

2) 乐观决策法，也称赫威斯准则。倾向于从各种方案可能带来的最大收益出发，最终从各种方案的最大收益值的比较中，

选择收益值最高的方案作为拟实施的决策方案，决策的原则是大中取大。

3) 折中决策法，介于悲观决策法和乐观决策法之间。具体操作：在悲观和乐观中取中值，先确定折中系数a，a在0~1（0

悲观，1乐观）之间，然后找出各个方案在各种自然状态下可能取得的最大收益值，乘以a，再加上最小收益值乘以1-a，即可计算出每个方案的折中收益值，通过对其比较选择折中收益值最大的方案。

4) 最大最小后悔值法。把选择方案可能产生的后悔值降到最低，称为该方法的决策原则。

5) 同等概率法，即有n个自然状态，那么每个自然状态出现的概率为1/n，然后求出各种方案的损益期望值，以此作为依

据，进行决策。

第六章 计划

第一节 计划概述

计划，明确管理的总体目标和各分支目标，并围绕这些目标对未来活动的具体行动任务、行动路线、行动方式、行动规则等进行规划、选择、筹谋的活动。

计划内容可以概括为5W1H：What、Why、When、Where、Who、How。

特点： 目的性。管理的核心任务是实现组织目标。 首位性。计划工作相对于其他管理职能而言位于首位。发生时间和影响性。 普遍性。计划工作是各级管理人员的一个共同职能。 适应性。制定计划时要保证计划能够灵活地适应变化着的客观环境。 经济性。计划的经济性要求计划能够保证以最少的成本投入获得最大的收益产出。

作用：有利于明确工作目标，提高工作效率；有利于增强管理的预见性，规避风险；有利于减少浪费，取得最佳经济效益；有利于控制工作的开展。

类型：

按计划的表现形式分类分为宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算等。

宗旨，表明组织是干什么的，应该干什么。指明组织机构在社会上应起的作用和地位。

目标，具体规定了组织及其各个部门在一定时期要达到的具体成果。

战略，实现目标的总计划，组织选择发展方向、确定行动方针，以及资源分配的纲领。

政策，组织对成员做出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定。

程序，规定了一个具体问题应该按照怎样的时间顺序来进行处理。

规则，在执行程序中每一个步骤的工作时所应遵循的原则和规章。

规划，为了实施既定方针而制定的综合性计划。

预算，以数字表示预期结果一种报告书，数字化的计划，能使计划工作做得更细致、更精确。

规则与政策的不同：政策的目的是指导行动，并给执行人留有酌情处理的余地；规则虽然也起指导行动的作用，但在运用规则时，执行人员没有处理权。

规则与程序的区别：规则用于指导行动而不规定时间顺序；可以把程序看成是一系列规则的总和，但一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。

按计划的期限分类，可将计划分为短期、中期和长期计划。

长期计划，组织在较长时间内的发展目标和方向，属于纲领性和轮廓性计划。

中期计划，按照长期计划的执行情况和预测到的具体条件变化而进行编制的，衔接长期、短期计划。

短期计划，以年度计划为主要形式。

按计划的性质划分为战略计划与战术计划。

战略计划是应用于整个组织，为组织设立总体的较为长期的目标，寻求组织在环境中的地位的计划。

战术计划是为了服从、实行战略计划而制定的计划，目的是解决实际操作过程中存在的问题。

战略计划与战术计划的区别：战略计划的一个重要任务是设立目标，而战术计划则是假设目标已经存在，而提供一种可按照一定程序来实现目标的方案。战略计划是战术计划的依据，战术计划是战略计划的落实。

计划制定的程序：

评估机会、确定目标、确定前提条件、拟定可供选择的方案、评价各种备选方案、选择方案、拟定辅助计划、编制预算。 计划工作的原理： 限定因素理论原理。在制定计划时，必须找出影响计划目标实现的主要限定因素或战略因素，有针对性地采取得力措施。所

以又称木桶原理。 许诺原理。任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，工作任务越多，许诺越大，实现许诺的时间就越长，计划的期限也就越长。 灵活性原理。计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必花费太大的代价。最重要。 改变航道原理。计划实施过程中，在保持计划总目标不变的前提下，实现目标的进程可因情况的变化而变化，使计划的执行过程具有应变力。

第二节 战略计划

战略计划，是组织根据外部环境和内部资源条件而制定的全局性的、较长时期（一般为5年以上）发展方向和寻求组织在环境中地位的重大计划。

战略计划的作用：

战略计划是协调组织内部各种活动的总体指导思想；

战略计划能促使决策者从全局出发，高瞻远瞩地考虑问题，不仅要考虑顺境下，尤其要考虑逆境下应当采取什么行动； 可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对企业造成的问题，避免可能出现的波动。

总之，战略计划有利于统一思想，统一步调，能够大大提高组织各项工作的目的性、预见性、整体性、有序性和有效性，增强组织的竞争能力和应变能力。制定有效的战略计划都是维系组织生存与发展的关键。

战略计划过程：

战略计划过程，又称战略管理过程，指组织的最高管理层为组织的生存和发展而制定长期战略所采取的一系列重大步骤。 战略计划过程内容：愿景和使命的陈述与战略目标制定；战略定位（环境分析），即在外部环境和内部条件研究基础上，确定组织在行业中的地位；战略选择，即选择合适的发展途径；战略计划的实施，即通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实施。 愿景与使命：

愿景是对组织未来发展方向和目标的构想和设想，是对未来的展望和憧憬。

使命是组织存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。

使命有三个特点：长期性、指导性、激励性。 目标：

目标是使命的具体化，是组织在一定时期内所要达到的预期成果。

有效目标具备五要素，即具体、可衡量、可达成、相关性、时限性，即SMART原则。 战略环境分析：

分析外部环境，包括直接环境、一般或宏观环境。

分析内部条件，包括组织结构分析、组织文化分析、资源条件分析。

组织结构是指组织内部人员、职位、职责、关系、信息五大要素的相互连接方式。

组织文化，组织在长期的管理实践中逐步形成的共同价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。 战略选择：

总成本领先战略。主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。

差别化战略。使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势。

集中战略。主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。 战略计划的实施。

第三节 计划的方法与技术

目标管理：

美国，德鲁克。

目标管理，由组织的员工共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标，在工作中进行自我控制，努力实现工作目标。

目标管理的理论基础是人本主义与效率主义二者的结合。

目标管理的特点：员工参与管理、以自我管理为中心、强调自我评价、重视成果。

目标管理的程序： 确定目标。包括搜集和掌握情报信息、拟定目标方案、评估目标方案等方面的活动。 目标展开。包括目标分解、目标对策、目标责任。 目标实施。 目标成果评价。

目标管理的意义：方向标作用；助推器作用；调控阀。

滚动计划法：

滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法，按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向前移动。 特点：动态编制，‘分段编制，近细远粗’，‘长短期计划紧密结合’。

优点：1，把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接问题，使计划更符合实际；2，较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。

甘特图：

甘特图也称条状图，1917年亨利·甘特开发，以图示的方式通过活动列表和时间刻度，形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。

甘特图是一个线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。

甘特图特点：简单、醒目和便于编制。

第七章 组织

第一节 组织概述

概念：

组织是人们为了实现共同的目标而组成的有机整体。

静态组织指为实现一定目的而建立起来的人与单位的有序结构，使人能在折中结构里进行有效的协同工作。

动态组织指把分散的人或事物进行安排，使之具有整体性、连续性和比例性，形成一个协调系统。

特征：

具有明确的目标，拥有资源，具有一定的权责结构。

分类：

按组织规模划分为小型、中型和大型组织。

按组织性质划分为政治、经济、文化、群众和宗教组织。

按组织目标划分为营利性、非营利性和公共组织。

按组织特性分为机械式与有机式组织。机械式组织也称官僚行政组织，具有高度专业化、高正规化和集中化等特征。有机式组织也称适应性组织，具有低复杂性、低正规化和分权化等特征。

按照组织有意建立还是自发形成，划分为正式和非正式组织。正式组织的活动以成本和效率为主要标准，对个人有强制性；非正式组织以感情和融洽的关系为标准。

按照组织的形态划分为实体和虚拟组织。

作用：

工作任务清晰化、资源分配统筹化、工作内容专业化、工作衔接无缝化。

目标：

实现组织的效率与效益，积聚组织成员的士气，使组织持续发展。

第二节 组织设计

组织设计就是根据组织目标对组织的结构和活动进行筹划和考虑。

组织设计的内容：

根据任务和目标的要求，进行职能与职务的分析，设计组织机构；进行部门设计和层级设计，划分各机构间的上下左右关系、职责权限和分工协作范围；建立机构间的工作流程和沟通渠道；制定一定的政策方针和措施使机构有序运转。

组织设计的影响因素： 环境，组织结构要适应环境；战略，组织设计要适应战略；技术，组织设计适应技术变化；规模，组织结构设置要根据组织规模而变化；发展阶段，分为创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。

组织设计的原则： 目标统一原则，一方面指层次的设置和组织结构的建立要以实现组织目标为导航，一方面指各层次都要以组织总目标为目标。 专业化分工原则，就是把组织活动的特点和参与组织活动的员工的特点结合起来，把每个员工安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断提高工作效率。 统一指挥原则，指组织的各级机构及个人必须服从唯一上级的命令和指挥，只要这样才能保证政令统一，行动一致。 责权对等原则，要求组织中的各层次、各岗位和权力相一致，在权力范围内对所承担的任务负完全责任。 有效管理幅度原则，管理者直接有效领导与指挥下属人数有关。管理宽度。 集权与分权相结合原则。

稳定性与适应性相结合原则，要求组织结构在稳定性与适应性之间取得平衡，保证组织正常运行。 精简高效原则，即所设机构和整个组织结构都必须和其所承担的责任和规模相适应，使组织确实发挥它的效能，既不人浮于事，又不无人管事。

组织设计的部门化：

部门化是根据专业化原则把性质类似或有密切关系的活动划分在同一部门内，以提高工作效率。 按职能划分部门： 在稳定的技术和环境下比较有效

优点：可以有效地利用资源以达到规模经济；符合专业化原则；有利于员工职业生涯发展。

缺点：协调困难、各部门易产生‘隧道视野’、适应性差、不利于培养综合管理者。 按产品划分部门： 适合于环境多变的情况

优点：有利于深入研究各业务的特点，提高产品质量和增加产品功能，有利于业务的改进，更好地满足顾客需要；有利于部门内协调；便于对绩效的测评；有利于综合管理者的培养。

缺点：可能造成机构重叠；部门的本位主义；需要更多具有全面管理能力的人。 按地区划分部门： 适合地区差异明显、环境多变的情况

优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应；地区内有很好的协作，各种活动易于协调；便于对绩效的测评；有利于综合管理者的培养。

缺点：可能造成某些活动的重复、机构重叠；地区间会相互竞争，争夺组织资源，形成地区的本位主义；总部协调困难；需要更多具有全面管理能力的人。 按顾客划分部门：

优点：有利于深入研究特定客户的需求，对顾客更了解，针对性强，服务更到位，在明确规定的服务项目方面满足顾客特殊的和广泛的要求。

缺点：有可能使企业的某些资源不能充分利用；有时顾对顾客明确分类有难度，而且随着顾客类型的变化往往有求部门进行变化，而有些变化是难以适应的。 按流程划分部门：

优点：能够有效利用专业技术和特殊技能，简化员工培训，同时部门间的关系清晰，责任明确。

缺点：不适合培养全面的综合管理人才，各部门都只对本过程或环节的生产和质量负责而不对最后的成果负责。

组织设计的层级化：

管理层次，指从最高管理人员到最低工作人员中间所拥有的级数。

管理幅度，也称管理宽度、管理跨度，指一个管理者直接有效领导与指挥下属的人数。

法国格拉丘纳斯上下级关系理论：协调关系数=n*(2n-1+n-1)。

管理幅度影响因素：管理人员的素质及领导风格；下属的素质；管理工作的复杂程度；管理的规范性；沟通和联络技术；授权的程度；空间距离的远近；外部环境。

在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度呈反比关系。

垂直结构优点：可以严密监督控制；能体现上级意图；组织的稳定性高。

垂直结构缺点：妨碍下属主动性的发挥；增加管理费用；信息传递渠道长、管理效率低。

扁平结构优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级关系；信息纵向流通快，管理费用低；由于管理幅度大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感。

扁平结构缺点：不能严密地监督下级，易失控；管理幅度的增大，造成了同级间沟通困难。

组织设计的职权化：

职权，组织设计中赋予某一管理职位的权力。

职权类型有直线职权、参谋职权和职能职权。 直线职权，按照等级原则和指挥链，由上级对下级逐级发布命令和进行指挥的权力。 参谋职权，一种服务和协助的关系。 职能职权，根据高层管理者的授权，参谋人员拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。 集权，即职权的集中化，指决定权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程。

集权优点：有利于集中领导和统一指挥，有利于部门与整体的协调一致，有利于加强控制，形成统一意志。

集权缺点：限制了下属人员的积极性、主动性和创造性的发挥。 分权，即职权的分散化，是决策在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。

分权优点：有利于发挥下级的主动性和创造性，能够使下级自主工作，便于领导关注组织的重大问题，使组织有较强的灵活性和适应性。

分权缺点：不利于实行集中统一的指挥，容易导致各部门的本位主义倾向，影响整体利益，增加了协调和控制的难度，易于分散和各自为政。

影响集权与分权程度的因素：决策的代价、政策一致性的愿望、组织的规模和经营特点、管理人员的性格素质、控制技术、组织的历史和文化、组织变革的速度、环境的变化。 授权，上层管理人员将适当的权力授予下属，让下属在指定的职责范围内作出决定和支配资源。

授权必需的原因：管理宽度的原因；经济、效率的原因；知识限制的原因；培养管理人才的原因。

授权的要求：明确职责、根据预期成果授权、授权对象适合、有顺畅的沟通渠道、有适当的控制。

第三节 组织结构的类型

组织结构，指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。

直线制：

直线制组织结构是指高层领导不通过或只通过一个或少数的中间层次直接指挥下属，不单独设职能部门，实行上下垂直领导的一种组织形式。

优点：领导隶属关系简单、明确，机构简单，指挥统一，上下信息传递迅速。

缺点：组织最高领导人必须通晓各种知识和业务，必须亲自处理各种具体工作，负担过重，无暇顾及组织长远的重大问题，在组织规模扩大时便无力应付，管理方式简单粗放。

直线职能制：

直线领导为主，职能部门为辅。既能实现统一命令和集中指挥，又发挥职能管理和职能参谋的作用，形成了有机的领导隶属、分工协作和指导监督关系，是一种良好的组织结构。

优点：分工细致，任务明确；有较高的效率；稳定性较高；保证集中统一的指挥；可发挥各类专家的专业管理作用。

缺点：各部门缺乏全局观点；不易于从组织内部培养全面情况的管理人才；分工较细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新情况。

事业部制： --适合环境比较复杂、从事多文化经营的、较大规模的组织

事业部制组织结构也称‘斯隆模型’、‘联邦分权制’，是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。

特点：集中决策，分散经营。

一般做法：总公司成为投资决策中心；在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，它们都是独立核算、自负盈亏的利润中心；下属的生产单位则是成本中心。

优点：专业化管理和集中统一领导的有机结合；有利于最高领导层摆脱日常事务，集中精力考虑战略性决策，强化决策机构；每个事业部具有独立的利益，是一个分权单位，有利于调动其积极性；有利于培养综合性高级管理人才。

缺点：集权与分权敏感，容易使各事业部只考虑本单位的局部利益，影响事业部之间的协作和公司的整体利益；总公司与事业部都设置一套职能机构，造成机构相对重叠，管理人员过多；对事业部经理的素质要求较高；总公司对各事业部协调任务较重。

矩阵制：—适合需要多部门相互配合或工作具有临时性的组织

在直线职能制垂直形态组织系统基础上，再增加一种横向的指挥系统，形成双重职权关系。

矩阵制结构也叫规划—目标结构制。

优点：将集权与分权，纵向和横向管理结合起来，提高管理效率；灵活机动，专业设备和人员得到了充分利用，适应性强；促进各种专业人员互相沟通、互相帮助，培养合作精神和全局观念。

缺点：成员位置不固定，稳定性差，有临时观念，影响工作责任心；违背统一指挥原则。

委员会制：

委员会制也是一种常见的组织形式，是集体工作的一种形式。

委员会由若干个人组成，委员会中各个委员的权力是平等的，依据少数服从多数的原则处理问题。

委员会处理组织业务外的特别事项，一般会议主要处理组织业务问题。

委员会制的特点：集体决策、集体行动。

作用：加强组织内部的横向联系，促进相互理解和相互协调。

设立目的：集思广益，提高决策的正确性；集体决策，防止个别人或个别部门权限过大，滥用权力；加强沟通，了解来自各方面的意见和建议；鼓励参与，激发决策者的积极性。

优点：充分发挥集体的智慧，提供更多、更完整的信息，避免个别人的判断失误；少数服从多数，防止个人滥用权力；委员会成员地位平等，有利于沟通和协调；有更多参与的机会，可激发组织成员的积极性和主动性。

缺点：耗费时间，作出决定往往需要较长时间，有时议而不决；受某人或少数人主导；从众现象或折中调和；责任模糊，集体负责时导致大家都不负责。

设立委员会制需要注意的问题：审慎使用委员会；选择合格的委员会成员；委员会的规模要适宜；发挥委员会主席的作用；提高委员会的运营效率。

团队结构：—适合团队形式的小型组织或以团队结构作为正规化结构的补充、弥补

团队，指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。

团队结构，指整个组织由执行组织各项任务的团队组成的组织结构。

特点：团队具有共同的目标，这一目标与组织的目标密切相关；团队具有自主决策权，团队要承担活动的全部责任；团队中每个成员都是多面手，团队中有分工，但更强调合作，团队是相互协作的群体；团队结构对顾客的响应速度更快，服务质量和服务效率更高。

优点：每个成员都明确团队的工作并为之负责；团队具有较大的适应性，能接受新思想和新工作方法，迅速分享信息，协调工作；团队能够给顾客提供更卓越的服务。

缺点：小组的领导人如果不提出明确要求，团队就缺乏明确性；稳定性差，团队必须持续不断地注意管理；团队成员虽然了解共同任务，但不一定对具体任务非常了解。

第八章 人员配备

第一节 人员配备概述 人员配备指为了实现组织的目标对人员进行恰当而有效的招聘、甄选、培训、绩效考核等，从而确定合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，保证组织活动的正常进行。 主要任务：通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，将合适的人放在合适的岗位上，实现人与事的不断发展。 人员配备的特点：

人员配备以组织的目标和战略为指导，与组织的长期发展规划相适应；人员配备是以人为中心的管理；人员配备是管理最复杂的环节。

人员配备的过程：

人力资源计划；工作分析与职位设计；招聘与甄选；培训与发展；绩效考核；奖惩、调职。

人力资源计划，为了实现组织的目标，运用科学的方法，通过对组织计划及战略的分析，预测、比较和确定组织人力资源供需缺口，并筹划行动以填充缺口的一系列活动和过程。 工作分析，指通过收集与工作相关的信息和材料，对组织的全部工作及其构成进行系统分析，全面了解企业内各类工作的特征及其对任职人员的要求，从而明确每个工作岗位的具体任务、职责和规范。

人员配备的原则：

因事择人，因才适用，动态平衡。

因事择人的原则指根据岗位要求来选拔具备相应知识与能力的人员。

因才适用，要根据人的不同特点来安排工作，使人的潜能得到最充分发挥。

第二节 人员配备管理

招聘： 招聘，指组织寻找、吸引符合条件的求职者来填补职位空缺的过程。 管理人员招聘标准：与组织文化相适应；德才兼备；决策的能力；沟通与合作的技能；创新的精神。 招聘方式：外部招聘、内部提升 外部招聘，根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的管理人员。

优点：来源广泛，选择余地大，易于招到一流人才；来自外部的候选人能够为组织带来新思想、新观念、新方法；可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；人才现成，节省培训费用。

缺点：进入角色慢，缺乏人事基础；对求职者无法深入了解；影响内部员工的工作积极性；外聘人员缺乏对企业的忠诚。 内部提升：

优点：了解全面，准确性高；可鼓舞士气，激励员工，增强员工对组织的忠诚；有利于迅速开展工作；使组织培训投资得到回报；招聘费用低。

缺点：来源局限，水平有限；近亲繁殖；内部竞争，引起同事不满。 招聘程序：招聘计划阶段；寻求候选人；候选人甄选；选定录用；检查评估。 招聘计划是把对岗位空缺的陈述变成一系列目标，并把这些目标和相关候选人的数量和类型具体化。

甄选：

甄选，指综合利用心理学、管理学等学科的理论、方法和技术，对应聘者的任职资格、工作胜任程度等进行测试和评价到录用的过程。 最关键环节。

甄选从资格审查开始，经过初选、笔试、面试、测试、体检、个人资料核实到人员录用。

甄选的方法：申请表分析；资格审查；测试、面试及情景模拟。

甄选的程序：初选、笔试（智力测试、知识测试、个性测试和兴趣测试）、面试（结构化面试、非结构化面试、混合式面试）。 结构化面试，也称标准化面试，是根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。

非结构化面试，是对与面试有关的因素不作任何限定的面试，也就是通常没有任何规范的随意性面试，应聘者在一定的议题范围内自由谈论，面试者随机提问。

混合式面试，是结构化面试与非结构化面试的结合，既预先设定面试的系列问题，又在面试过程中根据需要交换问题。 培训：

培训，组织为改变内部员工的价值观、工作能力、工作行为和工作绩效而进行的有计划的、有针对性的学习活动和过程。 培训的目标：掌握新的知识和技能；发展各方面的能力；形成统一的价值观；增强员工之间的信息交流。 培训的方式：岗前培训、在职培训和脱产培训。

岗前培训目标：使员工学习和掌握基本的工作方法和程序；帮助员工建立工作中的合作关系；使员工尽快调整自我，尽早适应工作环境。 在职培训特点：与工作直接相联系，受训者置身于实际工作之中，边工作边学习边提高，简单易行，节省费用。

工作轮换和实习是两种最常见的在职培训。

工作轮换指让员工在横向层级上参与不同的工作，学习和掌握不同的工作技能和经验，使其对各种工作之间的关系和整个组织活动有更全面、更深刻的体验，有利于培养接班人。 脱产培训，也称离职培训、脱岗培训，即让员工离开工作岗位，集中时间和精力参加培训活动。

脱产培训优点：比较系统、正规，有深度，培训效果较好，尤其适用于管理领域和专业领域的培训。

脱产培训缺点：短期内会影响工作，培训成本较高。

常见脱产培训方式有课堂讲授法、视听教学法和模拟演练法。

绩效考核：

绩效考核，指组织定期测量、评估和检验个人或群体小组的工作及业绩的一种正式制度。

意义：绩效考核为决策提供了重要的参考依据；绩效考核为组织发展提供了重要的支持；绩效考核为确定员工的工作报酬提供依据；绩效考核为人事调整提供了依据；绩效考核为培训提供了依据。

程序：确定绩效考核目标并确定考核内容；确定考评责任者；评价业绩；考评结果的反馈和备案。 方法：传统方法只要有个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法等。现代更多采用目标管理法。

最常用的多人评估系统是360度反馈。针对团队评估。

第九章 组织变革

第一节 组织变革概述 组织变革是组织根据内外环境的变化而进行的调整、改革和适应的过程。

变革的根本目的是提高组织的效能。

动因： 外部动因：宏观社会经济环境的变化；科技进步的影响；环境资源的影响；竞争观念的改变；全球化。 内部动因：战略的调整；设备引进与技术的变化；员工受教育程度的提高；组织规模和范围扩大，原来的组织结构变得不适应。

目标：

使组织更具环境适应性；使管理者更具环境适应性；使员工更具环境适应性。

方式：

渐进式变革，管理者逐步地修正和改正一些事情，以渐进的方式对变化作出反应。适合环境变化缓慢时。

激进式变革，管理者快速地抛弃传统的习惯做法，以激进的方式对变化作出反应。适合环境变化多端时。

内容：

人员变革，组织成员在工作态度、期望、认知和行为上的改变。重点在于组织成员之间在权力与利益等资源的重新分配。 结构变革，对组织设计、权力的分配、分工与协调等方面进行的变革。

技术变革，对组织所使用的设备、工具、技术、工艺、方法等方面进行的变革。

组织文化变革。组织文化变革的核心是要确立新的价值观来取代旧的落伍的价值观。

第二节 组织变革的过程与压力

组织变革的过程：

解冻、变革（试验、推广步骤）、再冻结。

组织变革的阻力：

组织变革的动力来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识。

变革推动者是组织变革动力的来源。

组织变革的阻力可能来源于个人或群体，也可能来自组织本身甚至外部环境。

克服组织变革阻力的方法：

开诚布公地与员工沟通；让员工参与到变革中；利用成功的变革模式；减少不确定性；谈判。

第三节 当代组织变革新措施

组织结构扁平化：

信息技术发达，组织结构的扁平化使组织面对市场环境的瞬息万变作出快速反应和迅速决策以保持企业的竟争优势。 组织运行柔性化：

指组织结构的可调整性，对环境变化、战略调整的适应能力。

组织协作团队化：

团队是由技能互补的成员组成的群体，团队成员致力于共同的宗旨、绩效目标和通用方法，并且共同承担责任。

大企业内部的‘小企业化经营’：

学习和借鉴小企业的经营方式，化整为零，把小企业灵活的经营优势引入大企业的机制中。

第十章 领导

第一节 领导的概念

美国孔茨、奥唐奈和韦里奇，领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为现组织或群体目标而努力。

领导的本质就是影响力。

领导者作用：协调作用、指挥作用、激励作用。

领导者影响力的来源：

来源于组织赋予的权力，称为职位权力或正式权力。如法定权、奖赏权、强制权。

源自于领导者个人，即个人权力。如专长权、个人影响权。

法定权：组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力，它来自于人们在组织中的地位，是以组织职位的高低为基础的。 正式权力与非正式权力是构成领导者影响力的基础，二者相辅相成，缺一不可。

领导活动的基本要素：领导者、被领导者、目标。

领导活动的基本特征：权力、责任、服务。

管理和领导的不同： 本质，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权利基础上对下属命令的行为，而领导更多的是建立在个人的影响力、专长权以及模范作用等基础上。

功能特征，管理强调的是计划、组织、控制和解决的问题，是整合各种资源，借助各种手段来达到既定的目标。而领导强调的是提供方向、影响人和组织的凝聚力，以及激励和鼓舞人。

作用结果，管理追求的是秩序，是条理性、程序性和规范性，而领导关注人，侧重人文和目的，侧重结果和艺术，追求的是创新、变革、突破，与变革和创新紧密相联。

第二节 领导理论

领导特质理论：

最早对领导活动及行为进行研究，创始人阿尔波特，代表人物有斯托格蒂尔、吉伯和穆恩。该理论侧重于研究领导人的心理、性格、知识、能力等方面的特征，试图探求一种有效管理者的标准。

斯托格迪尔的领导个人因素论：全面研究了有效领导应具备的素质方面的文献后，总结了与领导有关的个人因素，包括身体、社会性、智力、先天特性、工作有关、社交特征。

吉普的天才领导者特点论：天才领导者的七类个性特点。

鲍莫尔的领导品质论：10方面条件。

吉赛利的领导品质论：八种个性特征和五种激励特征。才智和自我实现对于成功很重要。

人性假设理论： 人性的四种假设：

经济人假设，亚当·斯密、泰勒，‘胡萝卜加大棒’。

经济人假设认为：人是由经济诱因引发工作动机的；人总是被动地在组织的操纵、激励和控制下工作；人总是企图用最小投入取得最满意的报酬；大多数的人缺乏理性。

社会人假设：埃尔顿·梅奥。

社会人假设认为：人是社会的，影响人生产积极性的因素，除物质因素外，还有社会、心理因素，所以，要调动员工的工作积极性，必须使员工的社会和心理需求得到满足。

自我实现人假设：马斯洛，需要层次论。

观点：人能够自我激励与自我管理，人们要求提高和发展自己，期望获取个人成功。所以，管理者应把管理的重点从重视人的因素，转移到创造良好的工作环境。

复杂人假设观点：

人的需要是多样的，会随着发展条件而变化，同一管理方式对不同的人会有不同的反应，所以，没有特定的管理方式对任何组织都适用。

麦格雷戈。

X理论假设认为人们有消极的工作源动力。Y理论假设认为人们有积极的工作源动力。

超Y理论：

美国约翰·莫尔斯和杰伊·洛希，《超Y理论》，根据复杂人假设提出。

观点：需求多样性；错综复杂的动机模式；新的需求和动机不断产生；工作不同，需要不同；人的需要、能力不同，对不同的管理方式会有不同的反应。

领导方式理论：

领导方式，领导者在行使权力过程中的领导行为方式或领导作风。 勒温的三种基本领导风格：

独裁式领导：独断专行；下级不能参与决策；下级必须服从；依靠行政纪律约束；与下级保持距离。

民主式领导：员工参与决策；关注群体；多用个人影响力；与下级保持交流。

放任式领导：极少运用权力影响下级，实行无政府管理，把权力放手交给每个组织成员，给每个成员以高度的独立性。 领导方式连续统一体理论：

坦南鲍姆和施密特，《怎样选择领导模式》，认为领导方式是一个连续变量，从独裁式领导方式到极度民主化的放任式领导方式之间存在着多种的领导方式。七种代表性模式。 密执安大学的双中心论：

李克特，探寻群体效率与领导者行为之间的关系。将领导行为划分为两个维度，即员工导向和生产导向。员工导向以人为中心，生产导向以任务为中心。

员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度呈正相关，而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。 俄亥俄州立大学四分图论：

横轴抓组织，纵轴关心人。高组织、低关心人；低组织、高关心人；低组织、低关心人；高组织、高关心人。 管理方格理论：

罗伯特·布莱克和简·莫顿，1964年在四分图基础上提出了管理方格图—九等分方格图。

横坐标表示管理者对生产的关心程度，纵坐标表示管理者对人的关心程度。

1.1型贫乏型领导方式；9.1型任务型领导方式；1.9型俱乐部型领导方式；5.5型中间型领导方式，缺乏创新精神；9.9型团队型或战斗集体型管理。

领导权变理论：

组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变，领导方式也要针对领导者、被领导者及其环境因素的不同而有所变化，不能用固定的模式进行管理。也称领导情景理论。 菲德勒模式：

工作任务导向型、人际关系导向型。

三个影响因素：上下级关系、工作结构、职位权力。 领导生命周期理论：

动态灵活的领导方式。

领导的有效是由工作行为、关系行为和下属的成熟程度决定。

成熟度，指职工对成就的要求、承担责任的意愿、工作的熟练程度和自我控制能力。

命令型，即高工作、低关系，试用于成熟度低的下属；

说服型，即高工作、高关系，适用于较不成熟的下属；

参与型，即低工作、高关系，适用于比较成熟的下属；

授权型，即低工作、低关系，适用于高度成熟的下属。

第三节 领导艺术

领导艺术属于方法论范畴，是领导者的素质、才能、知识、胆略等的综合反映，是在领导过程中表现出的一种非模式化、富有创造性的才能与技巧。

领导艺术的特点：灵活性、创造性、随机性、综合性。

领导艺术涉及用人艺术、用权艺术、授权艺术、决策艺术、协调艺术即沟通、激励和指导的艺术等。

提高工作效率的艺术： 恪尽职责，恪尽其能，凡事不能包揽。—不干预下一层；不颠倒工作主次。 任何工作都要问三个‘能不能’。能不能取消？能不能合并？能不能代替？ 总结经验教训。 善于运筹时间。

知人善任的艺术：

领导者自身的素质。 知人：

首先，明确知人的原则；其次，掌握知人的基本技巧与方法；最后，识才要有慧眼，善于发现人才。 用人：

用人的原则：德才兼备、量才任职、授权、晋升。

用人的技巧与艺术：扬长避短，用其所长；用人不疑，疑人不用；五湖四海，宽以待人；提携新人，用当其时。

用人的禁忌：任人唯亲；对人才求全责备；武大郎的“心态”；在人才使用上要注意合理搭配，切记伏龙凤雏一把抓。 授权的艺术：

因事择人，视能授权，基本准则；权责同授，交代明确；逐级授权，不授权力之外之权；授权要有度；授权形式要合理；授权后要放手；要掌握有效的控制方法。

协调人际关系的艺术：

正确处理上下级关系。他们具有相互协作、相互支持、相互竞争、相互选择、相互提防等关系特征。

正确处理同级的关系。同级关系具有目标一致、地位平等、频繁接触、相互依存等特点。

正确处理领导者与群众的关系。

第十一章 激励

第一节 激励概述

激励，指激发人的需要与动机，引导行为指向目标的活动过程。

需要，就是使某种结果变得有吸引力的一种心理状态，是指人们对某种目标的追求。

动机是驱使人产生某种行为的内在力量，是行为产生的内在的直接原因。

激励的基本过程：

需要引起动机，动机导向行为，行为达成目标，目标反馈需要。周而复始。

激励的目的：

提高员工的工作积极性。积极性的高低一般可通过干劲、责任心、主动性、创造性等衡量。

激励的作用：

通过激励，可以把有才能、组织需要的人吸引过来；通过激励，可以使已经在职的职工最充分地发挥其技术和才能，保证工作的有效性和效率；通过激励，可以进一步激发他们的创造性和革新精神，大大提高工作绩效。

第二节 激励理论

内容型激励理论： 需要层次理论：

美国，马斯洛，1943年《人的动机理论》。

生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。

双因素理论：

又称激励—保健因素理论，美国弗雷德里克·赫茨伯格提出。

使员工感到不满意的外界环境因素称为保健因素，使员工感到满意的工作本身的因素称为激励因素。 成就需要理论：有些需要是靠后天获取。

美国，大卫·麦克莱兰，三种基本需要：成就需要、全力需要和社交需要。

成就需要，指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人。

过程型激励理论： 期望理论：

美国，弗鲁姆。认为一种激励因素作用的大小取决于两方面因素，一是激励因素所能实现的可能性的大小，二是激励因素对其本人的效价大小。

激励的潜力、期望和效价的关系公式：M=V*E。M，激励力；V，效价，价值;E，期望值。

效价指人们对某一目标的重视程度与评价高低，期望值指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。 公平理论：

美国，亚当斯，主要研究报酬的公平性对工作积极性的影响。

公平理论认为，员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入付出比与相关他人的收入付出比进行比较，如果感觉到自己的比率与他人相同则为公平状态，否则就会产生不公平感。

个人所得的报酬/个人的贡献=他人所得的报酬/他人的贡献

行为改造型激励理论： 强化理论：

美国，斯金纳。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果，它在一定程度上会决定折中行为在今后是否会重复发生。

强化的种类：正强化、负强化、惩罚、自然消退。

正强化，奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加强，重复出现，从而有利于组织目标的实现。 自然消退，又称衰减，指取消正常强化，对某种行为不予理睬以使其自然消退。

强化理论的行为原则：目标原则、小步子原则、及时反馈原则、正负强化相结合原则。 归因理论：

美国，海德提出，罗斯等发展，说明和推论人们活动因果关系的理论。

归因理论认为，人们对过去的成功与失败，一般会有四种归因：努力、能力、任务难度和机遇。这四种因素又可按内外因、稳定性和可控性进一步分类：从内外因看，努力和能力属于内因，任务难度和机遇属于外因；从稳定性看，能力和任务难度属于稳定性因素，努力和机遇属于不稳定因素；从可控性看，努力是可控因素，任务难度和机遇是不可控的，能力部分可控。

第三节 激励的原则与方法

激励的原则：

组织目标与个人目标相结合；物质激励与精神激励相结合；正激励与负激励相结合；差异化与多样化相结合；公平与公正。 激励的方法： 物质利益激励。最基本的手段。 目标激励，设置具有挑战性的目标以及把目标和员工需要相结合来实现有效激励的方法。 任务激励。激励方式有合理分配工作、合理进行‘职务设计’、工作丰富化。工作丰富化包括工作的多样性、任务的整体性、任务的重要性、工作的自主性和反馈的及时性。 榜样激励。榜样的梳理一定要实事求是。

培训激励。与外界环境保持同步。

荣誉激励。终极手段。应用要求：要满足员工的自尊需要；对员工的贡献要公开表示承认；不要吝啬头衔和名号。 组织激励。动用组织责任及权利对职工进行激励。

制度激励。

环境激励。创造良好的工作环境和生活环境。

危机激励。实质是树立全体成员的忧患意识。

信息激励。培养员工掌握应用信息的能力。

第十二章 沟通

第一节 沟通概述 沟通，是为了完成设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。

沟通在组织中的必要性：第一，如果上下级缺乏沟通，上级决策无法下达，下级无法反馈信息；第二，组织内部部门之间如果缺乏沟通，难以进行有效的配合；第三，个人之间缺乏沟通，则缺少相互了解和合作，难以建立良好的人际关系；第四，在组织外部，如果缺少了组织与客户、组织与组织的沟通，就不能了解顾客的需求、市场的变化，在激烈的市场竞争中就会难以立足。

沟通的要素：信源、信息内容、信宿、信道。

沟通的特点：心理因素对沟通的影响很大；沟通既是信息传递过程，又是感情交流过程；沟通主要以语言为载体；在人际沟通过程中会出现沟通障碍。

沟通的作用：沟通是保证决策科学的基本前提；沟通是改善人际关系的基本手段；沟通是改变员工行为的重要方法；沟通适应外部环境的重要途径。

沟通的原则：尊重原则、相容原则、理解原则。

沟通的过程：信息的发出，包括信息、编码；信息的传递；信息的接收，包括接收、解码、理解；信息的反馈；噪音。 噪音，指一切干扰、混淆或模糊沟通的因素，它既包括来自沟通过程系统外在因素的影响，也包括系统内部的功能上的扰动因素。

第二节 沟通的基本类型

语言沟通与非语言沟通：

由于信息载体的不同，人际沟通可以分为语言沟通和非语言沟通。 语言沟通：

组织中最普遍使用的语言沟通方式有口头沟通、书面沟通和电子媒介沟通。

口头沟通优点：用途广泛，比较灵活，信息量大，速度快，反馈速度快。

口头沟通缺点：信息失真率大，不能同时与多人双向沟通，受个人情绪影响。

书面沟通优点：比较 规范、信息传递准确率高、传递范围广、有据可查、便于保存等。

书面沟通缺点：耗费时间，缺乏及时反馈。

电子媒介沟通优点：可以将大量信息以较低成本快速地进行远距离传送。

电子媒介沟通缺点：受技术因素影响较大，需要专业技能支撑。 非语言沟通：

通过身体动作、体态、语气语调、表情、空间距离等方式交流信息、进行沟通的过程。

正式沟通与非正式沟通： 正式沟通：

正式沟通指按照组织设计中事先规定好的结构系统和信息系统的路径、方向、媒体等进行的信息沟通。

优点：正规、严肃，富有权威性；参与沟通的人员普通具有较强的责任心和义务感，从而容易保持所沟通信息的准确性及保密性。

缺点：对组织机构依赖性较强，造成沟通速度迟缓，存在信息失真或扭曲的可能性。沟通形式刻板，信息传播范围受限制。 非正式沟通：

优点：速度快，形式不拘，效率高，而且能够满足员工的社会需要。

缺点：难以控制，信息容易失真，容易导致拉帮结派，影响组织的凝聚力和人心的稳定。

下行沟通、上行沟通与平行沟通： —按组织内信息沟通流向 下行沟通：

优点：可以使下级主管部门和团体成员及时了解组织的目标和领导意图，增加员工对所在团体的向心力与归属感；可以协调组织内部各个层次的活动，加强组织原则和纪律性，使组织正常地运转下去。

缺点：渠道使用过多，会在下属中造成不和谐印象，使下属产生心理抵触情绪，影响团体的士气。 上行沟通：

优点：管理者可以利用这种方式了解组织的管理状况，与下属形成良好的关系。

缺点：下属心理障碍，效率不高。 平行沟通：

优点：使办事程序和手续简化，节省时间，提高工作效率；使组织各个部门之间相互了解，有助于培养整体观念和合作精神，

克服本位主义倾向；增加职工之间的互谅互让，培养组织成员之间的友谊，满足成员的社会需要，使成员提高工作兴趣，改善工作态度。

缺点：平行沟通头绪过多，信息量大，容易造成混乱；平行沟通也容易造成涣散组织士气的消极影响。

单项沟通与双向沟通：—按是否执行反馈

单项沟通适合：时间紧，问题较简单；下属易于接受解决问题的方案；下属没有解决问题的足够信息；上级缺乏处理反馈意见的能力。

双向沟通适合：时间充裕问题棘手、下属对解决方案的接受程度至关重要、上级习惯于双向沟通并能够有建设性地处理反馈意见。

沟通网络：

沟通网络指一群人建立和保持联系，以便相互沟通的一种形式。

常见五种沟通形态：链式、轮式、Y式、环式、全通道沟通模式。 链式沟通：

又称直线型沟通，指若干沟通参与者，从最初的发信者到最终的收信者，环环衔接，形成信息沟通的链条，属于控制型结构。 优点：传递信息的速度最快，解决简单问题的时效最高。

缺点：信息经过层层筛选，容易失真；平均满意度有较大的差距；每个成员的沟通面狭窄，不易形成群体意见，不利于培养群体凝聚力。 轮式沟通：

也称辐射型沟通网络，属于控制型沟通网络。

优点：集中化程度高，解决问题的速度快；解决问题的精确度高；处于中心地位的人的满足程度较高。

缺点：沟通渠道少；非核心人平行沟通不足，不利于提高士气；组织成员心理压力大，平均满足程度低，影响组织的工作效率，容易滋长专制型交流网络。

纵向贯通网络，链式和轮式的结合。

优点：集中化程度高，较有组织性，信息传递速度快，组织控制较严格。

缺点：增加了中间环节，容易导致信息失真；组织成员缺乏横向沟通，成员的满意度较低，组织气氛不太和谐，从而影响组织成员的士气，组织组织提高工作效率。 环式沟通：

又称圆周式沟通，成员地位平等，属封闭式控制结构，适合创造士气、追求创新、协作。

优点：组织内民主气氛较浓，团体的成员具有一定的满意度，适于创造高昂的士气。

缺点：集中化程度低；信息速度和准确度难以保证，信息易于分散，往往难以形成中心。 全通道式沟通：

全方位开放式网络系统。渠道多、高度分散、成员平等自由。采用这种沟通网络的组织，集中化程度及主管领导的预测程度均很低。委员会方式的沟通就是个应用实例。

优点：组织成员平均满意度高，士气高昂，合作气氛浓厚，有利于集思广益，提高沟通的准确性；比环式沟通的沟通渠道开阔，弥补了环式难于迅速集中各方面信息的缺陷。

缺点：沟通渠道太多，易于造成混乱；沟通路线的数目会限制信息的接收和传出的能力；信息传递费时，影响工作效率；不适用于较大的组织。

第三节 沟通的障碍与克服

沟通的障碍：

沟通障碍，指信息在传递和交换过程中，由于信息意图受到干扰或误解，而导致沟通失真的现象。 信息沟通过程中的障碍：

发送者方面的障碍：过滤（自行过滤过信息）、错觉、语言障碍。

信息传递过程中的障碍：渠道或媒介选择不当的障碍；时机不当的障碍。

接收者方面的障碍：选择性知觉的障碍；情绪的障碍；信息过量的障碍。

反馈过程中的障碍。 沟通环境方面的障碍：

组织结构方面的障碍：机构大小、管理宽度。

组织文化方面的障碍。

社会环境方面的障碍。

如何克服沟通障碍：

沟通要有认真的准备和明确的目的性；沟通的内容要确切；沟通要有诚意；沟通方式要适合；沟通渠道要拓宽。

第四节 有效沟通的技巧

下行沟通的技巧： 一般指令与具体指令：

组织集权程度高，通常为具体指令；组织分权程度高，通常为一般指令。此外，下属的个人性格对指令的要求也有影响。 书面指令与口头指令：

上下级关系稳定，多采取口头指令；人员流动大，多财务书面指令。此外，上下级相互信任的程度也是一个重要因素。 正式指令与非正式指令。

上行沟通的技巧：

一方面要正确接受有效的指令，另一方面要及时反映情况，发挥反馈作用，为上级作出正确决策提供有关信息，反馈情况要选择合理的时机。

非正式沟通的技巧：

管理者学会合理应用非正式沟通，采取双轨制的形式发布信息，即采取正式渠道和非正式渠道。

排除信息噪声干扰的技巧：

信息符合条件：信息对组织的存在非常重要；使用这种资源要有成本概念；必须适当地送到特定地点；必须能有效地用来为组织谋取与其费用相称的最优收益。

与人交谈的技巧：

听与说的技巧。

不随意打断；要让对方有安全感；要有耐心；要有适当反应；不要过早地下结论；不要轻易与对方争辩；换位思考；学会控制感情；把倾听看成是一种积极的过程；少说多听，善于引导。

第十三章 控制

第一节 控制概述

狭义控制，就是纠偏，即按照计划标准衡量计划的完成情况，针对出现的偏差情况采取纠正措施，以确保计划得以顺利实现。 广义控制，不仅限于纠偏，同时还包含着在必要时修改计划标准，以使计划更加适合于实际情况。

在管理活动中，完整的控制包括纠偏和调适。

控制的必要性：

控制是管理的其中一项职能，是对管理工作进行纠偏和调适。

控制的必要性表现为：环境的复杂多变、组织中管理权力的分散、员工工作能力的差异。

控制与其他管理职能的关系：

计划和控制是一个问题的两个方面；要进行有效的控制，必须要有组织的保证；领导影响着控制工作的质量。

控制的目的：

第一， 控制的基本目的就是要‘维持现状’；第二，控制要‘打破现状’。

第二节 控制的类型与过程

控制的类型： 按照控制点的位置或纠正措施的环节划分为前馈控制、现场控制和反馈控制。 前馈控制，也称事先控制，是计划实施前采取预防措施防止问题的产生，而不是在实施中出现问题后的补救。

前馈控制的目的是保证高绩效，本质上有预防的作用，因此是一种预防控制性控制。

优点：能避免预期问题的出现，有防患于未然的效果；前馈控制适用于一切领域中的所有工作；前馈控制是在工作开始之前，针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不针对具体人员，因而不会造成心理抵触，易于被员工接受并付诸实施。 缺点：操作难度大，需要及时和准确的信息，还要采取措施以保证最后结果合乎需要。 现场控制：又称同期控制、过程控制，是指在某项活动或工作进行过程中，在现场发现存在的偏差或潜在的偏差，及时提供改进措施以纠正偏差的一种控制方式。

优点：现场控制效果明显，纠偏有力。

缺点：运用这种管理方法容易受到管理者的时间、精力、业务水平的制约；现场控制的应用范围较窄。 反馈控制：控制作用产生于行动之后，也称事后控制或成果控制。

优点：反馈控制可以根据工作的实际结果对工作进行评价，既易于工作人员接受，也有利于管理人员采取有效和有力的措施改进管理工作；反馈控制可以增强员工的积极性。

缺点：反馈控制存在时间滞后性。

常见案例有财务报表分析、生产成本分析、产品质量检验和组织成员绩效测评等。

三种控制类型的控制重点各不相同：前馈控制重在资源，现场控制重在进行的活动，反馈控制是对已结束工作进行的评价。 前馈控制，预计偏差发生，偏差未发生；现场控制，偏差已发现，未发现损害；反馈控制，偏差已发生，已造成损害。 按照控制方式划分为直接控制和间接控制。 直接控制：控制者与被控制对象直接接触，由控制者直接调节、干预被控制对象，从而纠正偏差的一种形式。直接控制的特点是直接性，通过提高主管人员的素质来进行控制工作的。着眼培养主管人员。 间接控制：控制者与被控制对象不直接接触，借助中间工具。

直接控制的原则就是主管人员及其下属的素质越高，就越不需要进行间接控制。直接控制是必需的，间接控制不是。 控制的过程：

组织的管理控制大致包括制定控制标准、衡量实际绩效和纠正偏差三个阶段。 确立标准：

标准是测定绩效的基础，确立控制标准是控制过程的起点。由于控制工作贯穿于组织的各项活动中，所以，控制标准就可以有多种。并不是计划实施过程中的每一步都要制定控制标准，而是选择一些关键点。 一个好的控制标准体系，在内容上一般包括数量标准、质量标准、时间标准、成本和收益标准等，在文字上要求尽可能简化明了，做到具体化、数字化、客观化、容易测定、便于考核、便于执行。 衡量标准：

衡量实际工作成绩，比较实际工作与控制标准，由此发现和提出问题。 纠正偏差：

首先分清偏差的性质，正偏差还是负偏差；要分析偏差产生的原因；采取措施纠正偏差。

第三节 有效控制的原则 及时性原则。

有效的控制要求能对组织活动中产生的偏差尽可能早地发现并及时采取措施加以纠正，避免偏差的进一步扩大或防止偏差对组织产生不利影响的扩散。要做到及时控制，信息的收集和传递必须及时。 适度性原则。

指控制的范围、程度和频度恰到好处，防止控制过多或控制不足。

判断控制程度或频度是否适当的标准，通常要随活动性质、管理层次以及下属受培训程度等因素而变化。 重点原则。

全面的控制不仅代价高，而且也是不必要的。重点原则要求控制要有重点，抓主要问题，但又不能只从某个局部利益出发。 经济性原则。

经济性原则强调只有控制带来的效益超出所需成本时，才是值得的。

要实现控制的经济性，首先应根据组织规模的大小、所要控制的问题重要程度，以及控制费用和所能带来的收益等方面来开展控制工作；所选用的控制技术和控制方法，应当是费用最低、效果最好的。其次，实行有选择的控制，把着眼点放在组织工作最重要的方面和最关键的环节上。 客观性原则。

客观的控制源于对组织状况及其变化的客观了解和评价。 弹性原则。

允许控制在以计划为中轴的上下之间有个浮动的幅度。

第四节 控制的内容与方法

控制的内容： 人员控制。人员控制分为直接控制和间接控制。 时间控制。较好安排时间的计划方法有甘特图法、滚动计划和网络计划技术等。 成本控制。做成成本控制的前提：制定控制标准，确定目标成本，方法有计划法、预算法和定额法等；记录和统计资料，进行成本核算；差异分析；采取措施，降低成本。 质量控制。既包括对企业产品或服务质量的控制，又包括对工作质量的控制。 库存控制。仓储管理的组织部分。在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以提高企业的市场竞争力。 审计控制。根据内容，分为财务审计和管理审计。根据审计人员的来源分为外部审计和内部审计。

控制的方法：

预算控制： 预算，就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是财务数字或非财务数字来表明预期的结果。预算是计划的数量表现。 预算的种类：

按照预算内容的不同，可分为运营预算、投资预算和财务预算三大类。

运营预算，指对企业日常发生的各项基本活动的预算。最关键的是销售预算，它是销售预测正式的、详细的说明。 投资预算，对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。

财务预算，指在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算，也称总预算。主要包括现金预算、预计收益表和预计资产资产负债表。 从财务角度，预算分为收入预算、支出预算和现金预算。

支出预算直接材料预算、直接人工预算和附加费用预算。 根据预算编制的基础，预算分为零基预算和增量预算。

零基预算，指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是以所有的预算支出为零作为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。

优点：有利于动员全体员工参与预算编制，提高员工的‘投入—产出’意识；有利于合理分配资金，能使有限的资金流向富有成效的项目；增加了预算的透明度，更好地起到控制作用，预算管理水平得以提高。

缺点：编制工作量大、费用相对较高；有主观影响，容易引起部门之间的矛盾。

增量预算，指以基期的业务量水平和成本费用消耗水平为基础编制的预算，又称调整预算。

优点：预算编制工作量较少，容易实现协调预算。

缺点：鼓励将预算全部用光以便下一年可以保持相同的预算，因而没有降低成本的动力。

库存控制的方法：

目的：减少库存，降低各种占用，提高经济效益。

常见的库存控制方法有ABC分类法、经济批量法、订货点法和定期补充法。

A、B、C三类，然后对不同类别的物资实施不同的管理。 经济批量法：企业在保证满足均衡生产需要的条件下，通过费用计算和确定最低的合理生产批量的数学方法。订购费用与采购费用的平衡。最通用

假如企业在一定期间内物资总需求量为Q，每次订购费用为O，库存物资单价为P，存储费用与全部库存物资价值之比为C，则每次的经济订货批量(EOQ)为：EOQ=(2QO/PC)的开方。 订货点法：设置一个订货点，当现有库存量降低到订货点时，就向供应商发出订货请求，每次的订货量均为固定的值。 订货点（QO）的确定，则是根据订货提前期（T）、该物资平均的日消耗量（q）和安全库存（QS）来确定，即QO=T*Q+ QS。 订货点法需要随时检查库存，虽然增加了工作量，但对库存量的控制相对比较严格。 定期补充法：定期补充法采用固定的订货时间间隔。简化了管理，但对供应商有了库存的要求。

质量控制的方法：

产品质量，主要指产品的使用价值，即满足消费者需要的功能和性质。这些功能和性质具体化为性能、寿命、安全性、可靠性和经济性五个方面。

工作质量，主要指在生产过程中，围绕保障产品质量而进行的质量管理工作的水平。 常见的质量控制的方法是全面质量管理。

全面质量管理是以保证产品质量和工作质量为中心，企业全体员工参与的质量管理体系，具有多指标、全过程、多环节和综合性的特征。

全面质量管理的特点：管理的对象是全面的；质量管理的过程和范围是全面的；参加质量管理的人员是全面的；管理质量的方法是全面的。

全面质量管理的基本方法：一个过程，四个阶段，八个步骤，数理统计方法。

一个过程，即企业管理是一个过程。

四个阶段，即计划—执行—检查—处理，简称PDCA循环。

八个步骤，PDCA具体化：

在计划阶段：分析现状，找出存在的质量问题；分析产生质量问题的各种原因或影响因素；找出影响质量的主要因素；针对影响质量的主要因素，提出计划，制定措施。

在实施阶段，执行计划，落实措施。

在检查阶段，检查计划的实施情况。

在处理阶段，总结经验，巩固成绩，工作结构标准化；提出尚未解决的问题，转入下一个循环。

PDCA循环，美国戴明提出，又叫戴明环。

PDCA特点：程序化，必须按照PDCA的顺序转动，不可逆转；层次化，各个层次都适合；高效化。